Навігація


Головна
Авторизація/Реєстрація
третя. МЕНЕДЖЕР ЯК ПРОФЕСІЙНИЙ КЕРІВНИК ОРГАНІЗАЦІЇОСОБИСТІСНИЙ ВПЛИВ МЕНЕДЖЕРА НА КУЛЬТУРУ СПІЛКУВАННЯ ТА ВЗАЄМОДІЇ В...ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРАМаркетологи (менеджери з маркетингу)ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРАМОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРАФункції менеджера по персоналу підприємстваОРГАНІЗАЦІЯ РОБОЧОГО МІСЦЯ МЕНЕДЖЕРАОрганізація роботи менеджера
 
Головна arrow Менеджмент arrow Організація праці менеджера
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Ролі менеджера

Роль - це набір певних поведінських правил.

Роль - це комплекс зразків поводження, пов'язаних з виконанням яких-небудь функцій.

Як і в театрі, у корпоративній "драмі" кожна роль пов'язана з іншими, тому ефективність антикризового лідера визначається його вмінням вписатися в "ансамбль".

Сукупність видів робіт, що розглядаються в дослідженнях витрат робочого часу деяких категорій управлінських робітників, розділені на групи в залежності від того, в якій ролі виступає управлінський працівник при виконанні даних видів робіт.

Ролі менеджерів

■ роль фахівця;

■ роль організатора виробничої діяльності колективу;

■ роль службовця-техніка;

■ роль техніка-виконавця.

До робіт, при виконанні яких керівники виступають в ролі інженера-спеціаліста відносять такі функції:

участь у нарадах;

отримання завдань та консультацій у вищих посадових керівників;

консультація підлеглих;

перевірка роботи підлеглих;

ознайомлення з технічною документацією;

розробка ескізів;

перевірка та виправлення ескізів та креслень;

робота з довідковою літературою;

організація та проведення технічного контролю;

ділові особисті розмови по телефону;

складання звітів та аналіз забезпеченості матеріалами.

Функції, при виконанні яких керівники виступають в ролі організатора виробничої діяльності:

вирішення організаційно-виробничих питань з керівництвом, а також в цехах, змінах;

перегляд та підпис документів;

оформлення відпусток, прийняття та звільнення з роботи тощо;

аналіз показників виробничо-господарської діяльності колективу, розробки плану орг-техзаходів;

планування;

розробка та уточнення норм роботи;

прийом відвідувачів, ділові розмови по телефону;

розробка інструкцій, нових форм звітності;

ознайомлення з діловими листами;

функції, при виконанні яких керівники виступають в ролі службовця-техніка:

- підготовка матеріалів для вищих посадових керівників;

- оформлення службових пояснювальних записок, актів, повідомлень;

- роботи з креслення;

- уточнення норм витрат матеріалів;

- оформлення фінансових звітів;

- складання планів та звітів за техніко-економічними показниками;

- заповнення форм періодичної звітності;

- перевірка нарядів;

- складання ділових листів тощо.

функції, при виконанні яких керівники виступають в ролі техніка-виконавця:

- друкування на комп' ютері;

- очікування підпису документів вищими посадовими керівниками;

- виписка та отримання матеріалів;

- вирішення питань на складах;

- копіювання креслень, розмноження технічної документації;

- розрахунки та обчислення;

- реєстрація документів;

- перевірка документів;

- занесення даних у журнал звітності;

- кур' єрська праця;

- пошук документів, довідок, креслень.

Досить поширеним у сучасному менеджменті є рольовий підхід до процесу праці менеджерів. Соціальна роль розглядається як вироблена суспільством програма дій людини у певних обставинах, сукупність вимог, стандартів, взірців поведінки. Рольова поведінка - це своєрідна єдність, взаємопроникнення соціальної ролі та індивідуального виконавця. Виконавець соціальної ролі повинен відповідати прийнятим соціальним нормам і очікуванням оточуючих.

При рольовому підході менеджер - це деяка сукупність ролей, які пропонуються особі як здійснення її зв' язків із суспільством через систему визнання цим суспільством професійної трудової діяльності. Рольовий підхід акцентує увагу на тому, що менеджер діє в рамках соціального, а не технологічного і виробничого простору організації.

Виділяють два класи ролей: цільові і підтримуючі.

Цільові ролі спрямовані на відбір і виконання виробничих і групових завдань. Підтримуючі ролі - це така поведінка управлінця, яка сприяє підтримці і активізації діяльності співробітників і окремих груп.

Рольова модель діяльності керівника складається з трьох управлінських комплексів:

професійного;

психологічного;

організаторського.

Кожний з управлінських комплексів містить три ролі. Професійний управлінський комплекс передбачає ролі підприємця-новатора, комерсанта і адміністратора; психологічний комплекс - ролі лідера-мотиватора, практичного психолога-вихователя, соціального архітектора; організаторський комплекс - ролі інтегратора-координатора, комунікатора, соціального контролера.

Відповідно до точки зору Н. Ладанова, сучасний менеджер виступає в системі суспільного виробництва в декількох ролях:

■ "керуючий";

■ "дипломат";

■ "лідер";

■ "вихователь";

■ "інноватор";

■ "людська істота".

Свій перелік менеджерських ролей (адміністратора, організатора, спеціаліста, вихователя, комунікатора, громадського діяча, підприємця) пропонує Т. Шрамченко, але він, на жаль, як і Ладанов, не розшифровує їх зміст.

Деякі дослідники для характеристики й структурування трудового процесу управлінської праці виходять з такої її ознаки, як визначення "розумова".

Розподіл операцій трудової діяльності управлінця на три види (за Кабушкіним)

Організаційно-адміністративні і виховні (операції приймання і передавання інформації, доведення рішень до виконавців, контроль виконання);

Аналітичні і конструктивні (сприйняття інформації і підготовка відповідних рішень);

Інформаційно-технічні (документаційні, обчислювальні і формально-логічні операції) Розподіл посадової діяльності управлінських працівників за технологією на три основних цикли, в рамках яких виконуються різні операції та процедури (за Черкасовим).

Інформаційний цикл - пошук, збирання, передавання, опрацювання, зберігання всіх видів інформації - цим переважно займаються спеціалісти і технічні виконавці;

Логіко-мислительний цикл - вироблення і прийняття управлінських рішень (дослідження, техніко-економічні розрахунки, прогнози, вироблення рішень) - в основному цим займаються керівники і спеціалісти;

Організаційний цикл - організаційно-управлінські впливи на об'єкт управління для реалізації рішення (добір і розстановка кадрів, інструктаж, доведення завдань до виконавців, оперативне планування, організація трудових процесів персоналу, координування, контроль виконання тощо) - цим займаються керівники.

Загального визнання набула теорія рольового підходу до змісту управлінської діяльності Г. Мінцберга. Хоча у проведеному ним дослідженні брали участь тільки п'ять менеджерів вищої ланки, перевага методу полягає у тому, що фотографія робочого дня проводилась з використанням "прозорого" процесу структурованого прямого спостереження.

Мінцберг виділяє й класифікує десять ролей, поєднавши їх у три блоки (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

ДЕСЯТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ РОЛЕЙ (ЗА ВИЗНАЧЕННЯМ МІНЦБЕРГА)

Роль

Опис

Міжособистісні ролі

Головний керівник

Лідер

З'єднувальна ланка

Символічний голова, в обов'язки якого входить виконання звичайних завдань правового чи соціального характеру

Відповідальний за мотивацію і активізацію підлеглих, за добір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки

Забезпечує роботу саморозвиненої мережі зовнішніх контактів і джерел інформації

Інформаційні ролі

Приймач інформації

Розшукує і отримує різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру, яку успішно використовує в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що надходить в організацію

Розповсюджувач інформації

Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших підлеглих, членам організації; частина цієї інформації має суто фактичний характер, інша потребує інтерпретації окремих факторів для формування установок організації

Представник

Передає інформацію для зовнішніх контактів організації відносно планів, політики, дій, результатів роботи, діє як експерт з питань даної галузі

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень

Підприємець Ліквідатор порушень

Розподілювач ресурсів

Той, хто веде переговори

Шукає можливості самої організації поза її межами, розробляє і запускає "проекти по удосконаленню, які приносять зміни, контролює розробку визначених проектів

Відповідає за коректуючі дії, коли організація опиняється перед необхідністю важливих і непередбачених порушень

Відповідальний за розподіл всіх можливих ресурсів організації, що фактично веде до прийняття чи схвалення всіх значних рішень в організації Відповідальний за представництво організації на всіх важливих переговорах

Зазначимо, що переклад самих назв варіюється у різних джерелах, але їх зміст у багатьох публікаціях майже збігається. Мінцберг підкреслює, що ролі не можуть бути незалежними одна від одної, вони взаємопов' язані й взаємодіють, створюючи синергічний ефект.

На засадах рольового підходу Мінцберг характеризує спеціалізацію так: "Менеджери всіх рівнів управління виконують базовий набір завдань, пов' язаних з прийнянттям рішень, міжособистісними відносинами і опрацюванням інформації; з цієї точки зору їхня діяльність спеціалізована горизонтально. Але у більш фундаментальному сенсі суто управлінська діяльність не може бути спеціалізованою по горизонталі. Ролі, що їх виконують менеджери, настільки різноманітні, а самим керівникам доводиться так часто переключатися з вирішення одного питання на вирішення іншого, що найменш спеціалізованою в організації є саме управлінська праця".

Однак, на думку Д. Бодді та Р. Пейтона, висновки Мінцберга базуються на спостереженні лише за п' ятьма менеджерами, а отже, виникають питання щодо репрезентативності отриманих результатів і щодо того, наскільки адекватно уявляють вони дії керівників на інших рівнях управління.

"За лаштунками" залишилися також дві надзвичайно важливі ролі: менеджер як підлеглий (надання консультацій чи допомоги своєму керівнику) і менеджер як працівник (виконання функцій спеціаліста чи робочих функцій).

Пізніше Г. Юкл ввів поняття "вимір менеджерської поведінки" і описав дев'ятнадцять таких вимірів, що описують управлінську діяльність. Підхід Юкла, що містить майже вдвічі більше, ніж у Мінцберга, характеристик менеджерської поведінки, є більш докладною рольовою класифікацією. Разом з тим, обидві класифікації мають багато подібних, а у деяких випадках, навіть ідентичних характеристик. Це дозволяє встановити достатньо повну відповідність між підходами двох авторів (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

СПІВВІДНОШЕННЯ КЛАСИФІКАЦІЙ ОПИСОВИХ ОДИНИЦЬ МЕНЕДЖЕРСЬКОЇ ПРАЦІ (ЗА МІНЦБЕРГОМ ТА ЮКЛОМ)

Ролі менеджера за Мінцбергом

Виміри менеджерського поведінки за Юклом

Головний керівник

Увага до дисципліни

Рольове з'ясування

Лідер

Наснага

Увага

Схвалення

З'єднувальна ланка

Сприяння спілкуванню

Планування

Координація

Приймач інформації

Сприяння роботі

Акцентування ефективності

Розповсюджувач інформації

Підготовка

Поширення інформації

Представник

Представництво

Підприємець

Вирішення проблем

Стабілізатор

Керування конфліктом

Участь у рішенні

Розподілювач ресурсів

Можливість варіювання винагородами

Делегування повноважень

Той, хто веде переговори

Представництво

Бодді та Пейтон наводять результати дослідження Лутенса щодо розподілу менеджером часу на виконання різних ролей, а це вже дещо інше групування ролей. Діяльність менеджера за Лутенсом складається з:

комунікацій (обмін інформацією, робота з документами);

традиційного менеджменту (планування, прийняття рішень, контроль);

роботи в мережі (взаємодія з індивідами, які не входять до організації, соціальна і політична діяльність);

менеджменту людських ресурсів (мотивація, управління конфліктами, управління персоналом, підготовка /розвиток).

Як свідчить огляд рольових підходів різних авторів, тлумачення ролі дуже широке, їх перелік у кожного досить суб'єктивний. І хоча кар'єрна траєкторія менеджера може бути описана через освоєння нових ролей, зміну і вдосконалення рольового репертуару, рольове структурування трудового процесу часто провадиться без належного методологічного обґрунтування.

Мінцберг у своїх дослідженнях аналізує роботу менеджера на трьох рівнях: досить абстрактному інформаційному, комунікативному й безпосередньої дії. Перший, зовнішній і найбільш відчутний - це рівень управління безпосередньою дією. Далі - рівень керування людьми, яких спонукають здійснювати ті або інші дії, і рівень управління інформацією, через яку здійснюється вплив на індивідів.

На рівні управління інформацією менеджер не займається ані персоналом, ані діями як такими, а лише інформацією в тій мірі, в якій вона опосередковано впливає на розвиток подій та виконує такі основні ролі, як "комунікація" (обмін інформацією як з індивідами, що знаходяться ззовні - роль оратора, так і з тими, хто перебуває усередині організації - роль провідника) і "контроль" за тим, як підштовхнути або спровокувати підлеглих до певних дій. Існує три основних способи вирішення цього завдання: менеджер створює системи, вибудовує структури і дає вказівки.

На рівні управління людьми менеджер як індивідуальний лідер спонукає і спрямовує співробітників свого підрозділу - мотивує, надихає, тренує і виховує, підштовхує і виконує функції наставника тощо; як груповий лідер створює свою "команду", на рівні організаційної одиниці - створює і підтримує певну культуру діяльності.

На рівні управління безпосередньою дією менеджери, щоб зберегти життєздатність підрозділів, запроваджують інновації, при цьому часто не гребують "особисто докласти до цього руку". Дія означає тут перетворення усередині самої організаційної одиниці, як активні, так і реактивні.

При цьому очевидно, що різні менеджери в різному ступені покладаються на ті чи інші компоненти своєї професії. Так, можна говорити про концептуальний стиль менеджменту, якщо менеджер фокусує зусилля на виробленні структури діяльності, адміністративний стиль, що ґрунтується насамперед на функції контролю, міжособистісний, який покладається на лідерські якості усередині групи і зв' язки в зовнішньому оточенні, та діяльному, в центрі якого - зрима і відчутна дія. У пропонованій Мінцбергом класифікації ці стилі розміщені в порядку наростання їх почуттєвої відчутності.

Як підкреслює Мінцберг, менеджер повинен враховувати всі три рівні одночасно, хоча б він сам і тяжів до якогось одного стилю. Ось чому так важливо поєднати усі компоненти роботи менеджера, щоб з першого погляду було ясно - вони нероздільні.

"Справді, хоча ми й можемо, використовуючи метод абстракції, розділити ці моменти, у реальному житті вони абсолютно нерозривні. Іншими словами, може виявитися корисним і навіть необхідним розмежувати окремі компоненти професії, вивчити й оволодіти нею, однак здійснювати їх відокремлено неможливо. Ядро професії - це свого роду магніт, що стягує й утримує разом всі її елементи, тоді як комунікативне кільце виконує функції мембрани, що регулює потоки інформації між внутрішнім мисленням і зовнішньою поведінкою, що самі по собі стимулюють людей до певних дій. І лише разом вони створюють гармонію, необхідну для ефективного менеджменту".

Міжособистісні ролі виходять з повноважень і статуса керівника і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Вони роблять його центром зосередження інформації, що дає можливість і одночасно змушує грати інформаційні ролі й діяти як центр опрацювання інформації. Беручи на себе ці ролі, керівник здатний грати ролі, пов' язані з прийняттям управлінських рішень.

Аспекти управлінської діяльності, що є загальними для всіх керівників, менш очевидні, ніж розбіжності в їх роботі. Переконливим прикладом, який підтверджує, що знайти спільне в роботі всіх керівників досить складно - є зміст управлінської праці, тобто те, з чого складається робота повсякденній практиці. Більшість людей, в тому числі й самі керівники-практики вважають, що рутинна робота завідуючого відділом не набагато відрізняється від роботи тих, ким він керує. Особливо якщо взяти до уваги, що вони постійно взаємодіють і отримують майже однакову винагороду. Але дослідження показують, що управлінська праця по своїй суті значно відрізняється від неуправлінської. Робота завідуючого відділом, наприклад, має більше спільного з роботою президента компанії, ніж з працею його підлеглих. Коментуючи це, Мінцберг, який провів дослідження з вивчення праці п' яти керівників вищої ланки, стверджує: "Майже вся праця в суспільстві вимагає спеціалізації й конкретизації. Неуправлінська праця більше рутинна, однорідна, однакова, часто повторювана. Керівник же не повинен очікувати такої однорідності в своїй роботі. Характерним для нього буде короткочасність, різноманітність і фрагментарність здійснюваної діяльності".

Ефективний (антикризовий) лідер виступає в безлічі ролей. При цьому його особистість впливає на характер виконання ролі, а не на її зміст: подібно актору він грає "не ним призначену" роль, однак дає їй індивідуальну інтерпретацію.

У якості основних для антикризового лідера можна виділити такі ролі.

Керівник - це одна з головних комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі лідер розробляє стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта (при постановці завдань) і арбітра (при вирішенні конфліктних ситуацій).

Натхненник. Антикризовий лідер обов'язково повинен надихати. У стислих часових рамках неможливо домогтися результату без підтримки всього колективу. Ось чому в процесі реорганізації компанії лідерову необхідно створити згуртовану команду однодумців. Саме роль натхненника найбільше сприяє інтеграції цілей, формуванні в колективі почуття місії.

Наставник. Характерною ознакою даної ролі є максимальний потенціал знань і професійна компетентність. Віддаючи наказ або доручаючи що-небудь підлеглим, антикризовий лідер виступає в ролі консультанта (роз'яснюючи мету, завдання, шляхи їх вирішення), а пізніше - контролера (куратора), що виправляє відхилення від заданого курсу й оцінює результати роботи.

Одна з основних функцій у менеджменті - активізація діяльності персоналу. Активізація натхненника відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий наголошує на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий лідер виконує представницькі функції, у тому числі пов'язані із зовнішнім і внутрішнім РК Він - "обличчя" фірми, і від його вміння виступати, давати інтерв' ю, вести переговори багато в чому залежить успіх ділових зустрічей та угод, пабліситі компанії.

Інноватор. Антикризовий лідер неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми підприємства полягають в застарілій технології виробництва або організації менеджменту. В реалізації проекту по подоланню кризової ситуації важливі здатність передбачати й уміння ризикувати.

Дослідник-прогнозист. У цій ролі реалізується одна з основних функцій менеджменту. Саме завдяки дослідженням стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми й ринкової кон' юнктури. Вони необхідні й при складанні прогнозів, які відіграють важливу роль у побудові тактики й стратегії компанії.

Інформаційний центр. Інформація посідає особливе місце в системі антикризового керування. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої й внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у подоланні й профілактиці кризової ситуації. Антикризовий лідер стає вузловою ланкою на перетині різних інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться стикатися з більшим обсягом даних, що описують діяльність компанії. Результати їхньої оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрям - антикризовий лідер стає розповсюджувачем інформації. Його завдання - спрямувати її в потрібний час і місце, щоб скоординувати дії підрозділів компанії та зовнішніх структур.

Умови успішної реалізації ролей ефективного (антикризового) менеджера:

Ролі повинні бути взаємозалежними й динамічними. Антикризовий лідер повинен розуміти, що рольова структура його діяльності недискретна: ролі невіддільні одна від одної і кожна з них перебуває в розвитку, часом переходячи одна в одну.

Рольова структура повинна будуватися на основі системного підходу. У будь-якій ситуації домінує певна роль. Оптимальний її вибір спричинює вибір відповідного комплексу ролей.

Таким чином, ефективність антикризового лідера залежить не тільки від того, наскільки реальні особисті характеристики менеджера відповідають якостям, необхідним у кризовій ситуації, а й від того, як вдало він збалансує ситуативний комплекс ролей.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Схожі теми

третя. МЕНЕДЖЕР ЯК ПРОФЕСІЙНИЙ КЕРІВНИК ОРГАНІЗАЦІЇ
ОСОБИСТІСНИЙ ВПЛИВ МЕНЕДЖЕРА НА КУЛЬТУРУ СПІЛКУВАННЯ ТА ВЗАЄМОДІЇ В ОРГАНІЗАЦІЇ
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
Маркетологи (менеджери з маркетингу)
ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
Функції менеджера по персоналу підприємства
ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОЧОГО МІСЦЯ МЕНЕДЖЕРА
Організація роботи менеджера
 
Дисципліни
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси