Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
Реалізація стратегії банківського маркетингуФормування маркетингової стратегіїЕфективність реалізації механізму банківського маркетингуАудит стратегії маркетингуСтратегічні зміни, як важливий фактор успішної реалізації стратегіїПередумови розробки стратегії банківського маркетингуАудит цілей і стратегії маркетингуМодель стратегії банківського маркетингуПроцес розробки стратегії банківського маркетингуМоделі прийняття рішень за результатами аудиту стратегії маркетингу
 
Головна arrow Банківська справа arrow Банківський маркетинг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Аудит реалізації стратегії банківського маркетингу

Комплексна методика аудиту реалізації стратегії банківського маркетингу може бути використана як для оцінки готовності комерційного банку до реалізації стратегії банківського маркетингу, так і для поточного контролю за ходом реалізації розробленої стратегії.

Стратегічність комерційного банку - стан реалізації стратегії банківського маркетингу.

Варто виокремити вагомі ознаки, міра прояву яких у діяльності банку характеризує стан реалізації стратегії банківського маркетингу (ознаки "стратегічності"). Ці ознаки виявляються різною мірою і характеризують в остаточному підсумку конкурентні переваги комерційного банку. Кількість і зміст таких ознак залежить від масштабу і специфіки діяльності банку, але основні їхні категорії такі:

1) Визначеність місії. Наявність уявлення про цілі, яких банк бажає досягти в майбутньому, тобто наявність розробленої місії.

2) Визначеність цілей і стратегії банку, які повинні бути оформлені у вигляді документів, де послідовно викладається концепція стратегічного управління банком на визначений період.

3) Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації. Управлінська реакція на зовнішні погрози повинна випереджати їхню появу, спираючись на вивчення ознак можливої появи погрози, інакше правильні, але запізнілі маркетингові рішення стають марними. Комерційний банк повиннен мати можливість своєчасного розпізнавання проблем і володіти механізмом їхнього рішення.

4) Робота з підвищення конкурентно-здатності банку. Наявність чіткого і єдиного розуміння конкурентних переваг і слабких сторін. Відділом маркетингу комерційного банку повинен вестися постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентно-здатності. Стратегія банківського маркетингу повинна постійно коригуватися залежно від надходження нової інформації, інакше з часом вона може втратити свою ефективність.

5) Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, тобто наявність різних по складу і якості ресурсів для реалізації ринкових можливостей, використання яких забезпечить стійкі позиції на кредитному ринку.

6) Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань банку. Поточне управління повинне бути продовженням, конкретизацією обраної стратегії банківського маркетингу і здійснюватися в межах діючої стратегії. За відсутності стратегічного управління інтереси функціональних підрозділів починають переважати над інтересами банку загалом.

7) Організаційний поділ стратегічних і оперативних завдань банківського маркетингу, тобто розмежування штабних і лінійних функцій, звільнення вищих керівників від рішення оперативних завдань.

8) Наявність штабних підрозділів, які здійснюють внутрі-банківське консультування з питань стратегічного розвитку. Такі підрозділи не беруть участь у вирішенні оперативних завдань, а здійснюють консультування вищих менеджерів з питань стратегічного розвитку (наприклад, відділ стратегічного розвитку).

9) Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань. Зовнішні консультанти мають визначену незалежність, отже, з більшою мірою об'єктивності можуть оцінити стан проблемних питань реалізації стратегії банківського маркетингу.

10) Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку. Періодичне нагадування співробітникам про місію, інформування про стратегічні цілі і плани банку сприяє мотивації більш високих досягнень у діяльності персоналу.

11) Високий рівень корпоративної культури, який передбачає гармонізацію інтересів банку й інтересів різних груп і категорій працівників.

12) Наявність у банку ефективно працюючого маркетингового підрозділу, укомплектованого кваліфікованими кадрами. Цей підрозділ (служба) повинен на підставі обліку й аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища банку формувати маркетингову стратегію.

Міра прояву розглянутих ознак у діяльності комерційних банків характеризує стан реалізації стратегії банківського маркетингу, тобто "стратегічність" банку. Виявлення міра прояву ознак доцільно здійснювати експертним шляхом. Міра прояву кожної ознаки в діяльності банку оцінюється за такою шкалою:

"5" - ця ознака в банку цілком виявляється;

"4" - ця ознака в банку не цілком виявляється;

"3" - ця ознака в банку виявляється слабко;

"2" - ця ознака в банку не виявляється.

Загальна оцінка стану реалізації стратегії банківського маркетингу комерційним банком є середньозваженим балом:

12 ознак оптимальному стану - "2", Ьсв - середньозважений бал, який відповідає випадку слабкої відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану - "3";

^ низький, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал (bмін; (bмін + 0,75(bсв - bмін))).

На підставі отриманої оцінки стану реалізації стратегії банківського маркетингу робиться висновок стосовно наявності слабких ознак "стратегічності", які визначають зміст роботи з відповідної підготовки банку.

Оцінимо готовність групи комерційних банків до роботи за запропонованою маркетинговою стратегією і розробимо заходи щодо вдосконалювання існуючої підготовки банків.

Для оцінки готовності до реалізації стратегії банківського маркетингу керуючим відділами маркетингу і клієнтської політики і заступникам керуючих було запропоновано оцінити міру прояву ознак "стратегічності" (таблиця 5.8) в діяльності банків і виставити оцінки, які відповідають міри прояву тієї чи іншої ознаки, використовуючи запропоновану шкалу.

Таблиця 5.8. Ознаки "стратегічності" комерційних банків

Ознака "стратегічності"

1.

Визначеність місії банку

2.

Визначеність цілей і стратегії банку

3.

Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їхнього вирішення

4.

Робота з підвищення конкурентноздатності банку

5.

Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, що відкриваються

6.

Орієнтованість поточного планування маркетингу на виконання стратегічних завдань банку

7.

Організаційний поділ стратегічних і оперативних завдань

8.

Наявність штабних підрозділів банку, що здійснюють консультування з питань стратегічного розвитку

9.

Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань банку

10.

Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку

11.

Високий рівень корпоративної культури

12.

Наявність у банку повноцінного маркетингового підрозділу

Коефіцієнт важливості кожної ознаки визначався колегіально групою експертів за таким правилом:

1 - i-та ознака "менш важлива";

2 - i-та ознака "важлива";

3 - i-та ознака "дуже важлива".

Кількість експертів визначена трьома особами - керуючий відділом маркетингу і клієнтської політики, заступник керуючого, дослідник.

Загальна оцінка міри готовності банків є середньозваженим балом:

Тоді, середній зважений бал готовності до реалізації стратегії банківського маркетингу визначається в такий спосіб:

Для одержання остаточного висновку, розрахуємо загальну шкалу значень середньозваженого балу для виявлених ознак "стратегічності" (т = 12).

Таблиця 5.9.

Готовність комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу

Готовність комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу

Зобразимо загальну шкалу середньозважених балів міри прояву ознак "стратегічності" банків, із вказівкою отриманого значення середнього зваженого балу готовності до реалізації стратегії банківського маркетингу 5 = 85,25, що дозволить остаточно визначити міри готовності банків до реалізації стратегії банківського маркетингу.

Відповідно до побудованої шкали, загальна готовність комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу оцінюється як "НИЗЬКА".

Коментарі:

1. Визначеність місії.

Оцінка: немає затвердженого і доведеного до відома персоналу документа, який містить гласно обговорену й прийняту стратегію банківського маркетингу.

2. Визначеність цілей і стратегії.

Оцінка: уявлення про стратегічні цілі розмите й неконкретне у свідомості виконавців.

3. Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їхнього рішення.

Оцінка: у банках тільки починається робота з організації оперативних інформаційних потоків про стан зовнішнього середовища й розподіл інформації серед менеджерів.

4. Робота з підвищення конкурентноздатності.

Оцінка: у банках немає чіткого і єдиного розуміння його конкурентних переваг і слабкостей, робота з підвищення конкурентноздатності не має ідеологічної основи, а тому ведеться не систематично.

5. Адаптованість до можливостей, які відкриваються. Оцінка: продуктовий потенціал банків орієнтований на наявний ринок.

6. Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань.

Оцінка: через невизначеність стратегічних установок і недосконалості організаційної структури поточне управління слабко орієнтоване на виконання стратегічних завдань.

7. Організаційний поділ стратегічних задач від оперативних завдань.

Оцінка: вище керівництво банків значною мірою покладає на себе оперативні питання нижчого рівня прийняття рішень, обмежуючи середній менеджмент в можливостях прийняття самостійних рішень.

8. Наявність штабних підрозділів, які здійснюють консультування з питань стратегічного розвитку.

Оцінка: у банках відсутні штабні підрозділи, які займаються тільки питаннями стратегічної значимості.

9. Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань.

Оцінка: робота з залучення зовнішніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань, наприклад, оцінки стану питань стратегічного управління, тільки почалася і вимагає систематичного ведення.

10. Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани.

Оцінка: відсутність визначеності з приводу формулювання стратегії банків, як у документах, так і у свідомості вищого менеджменту, не дозволяє проводити роботу з постійного інформування персоналу про місію, стратегічні цілі і плани.

11. Високий рівень корпоративної культури.

Оцінка: існуючий рівень корпоративної культури не забезпечує єдності в розумінні стратегічних цілей банків в сфері менеджменту, а також належної лояльності персоналу до керівництва.

12. Наявність в банку повноцінного маркетингового підрозділу.

Оцінка: наявний маркетинговий підрозділ за своїм кількісним і кваліфікаційним складом не цілком відповідає пропонованим вимогам.

13. Загальний висновок:

готовність комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу оцінюється як "НИЗЬКА".

На підставі отриманої оцінки міри готовності комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу можна зробити таких висновок: перш, ніж реалізувати маркетингову стратегію, необхідно провести роботу з підготовки банків до реалізації стратегії банківського маркетингу, зміст якої визначається слабкими ознаками "стратегічності". Рекомендовані заходи наведені у таблиці 5.10. В ході розробки були враховані: результати аналізу "стратегічності", думка вищого менеджменту з приводу міри значимості стратегічного управління в роботі банків на сьогодні, специфіка діяльності, ефект накопиченого досвіду, рівень кваліфікації персоналу і можливість його підвищення, рівень розвитку інформаційного забезпечення банків.

Таблиця 5.10.

Принцип реалізації стратегії банківського маркетингу

Рекомендовані заходи з підвищення "стратегічності"

1.

Визначеність місії банку

Розробка місії банку відповідно до вироблених стратегічних цілей.

Доведення й роз'яснення персоналу змісту формулювання місії з погляду її практичної корисності

2.

Визначеність цілей і стратегії банку

Прийняття й оформлення стратегічної концепції банку у вигляді керівного документу. Розробка плану заходів і призначення відповідальних за впровадження положень стратегічної концепції в практику.

Широке ознайомлення персоналу з основними положеннями стратегічної концепції банку

3.

Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їхнього вирішення

Організація і впровадження баз маркетингових даних.

Виявлення інформаційних потреб фахівців. Розробка форматів представлення маркетингових даних по підрозділах.

Розробка стандарту про розподіл маркетингової інформації в банку

4.

Робота з підвищення конкурентоспроможності банку

Виявлення конкурентних переваг і слабостей банку.

Формування єдиного і чіткого розуміння менеджментом конкурентних переваг і слабостей банку.

Планування діяльності банку з урахуванням його конкурентноздатності

5.

Адаптованість банку до можливостей, що відкриваються

Проведення моніторингів фінансових ринків на предмет наявних комерційних можливостей. Періодична звітність менеджерів по маркетингу перед вищим керівництвом із приводу ринкових можливостей.

Розробка планів заходів використання виявлених можливостей

6.

Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань банку

Розробка чітких і зрозумілих стратегічних цілей і завдань банку.

Зміна організаційної структури банку відповідно до обраних стратегічних установок

Заходи з підвищення "стратегічності" комерційних банків

Продовження табл. 5.10.

Принцип реалізації стратегії банківського маркетингу

Рекомендовані заходи по підвищенню "стратегічності"

7.

Організаційний поділ

стратегічних завдань від оперативних завдань

Делегування повноважень і відповідальності з оперативного управління середньому менеджменту.

Посилення відповідальності вищих менеджерів за процес прийняття стратегічних рішень

8.

Наявність штабних

підрозділів банку, що здійснюють консультування з питань стратегічного розвитку

Створення в структурі відділу маркетингу підрозділу зі штатом 2-3 одиниці для вирішення завдань підготовки й аналізу інформації про стан маркетингового середовища, оцінки можливості реалізації і коригування стратегічних цілей і завдань банку

9.

Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних завдань банку

Систематичне запрошення зовнішніх консультантів

10.

Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку

Використання зборів, нарад, ЗМІ, газети банку для проголошення та нагадування місії, стратегічних цілей і завдань

11.

Високий рівень корпоративної культури

Створення Служби управління персоналом і розвитком банку на чолі з Президентом. Надання Службі управління персоналом і розвитком банку функції внутріфірмового ПР. Вдосконалення системи оплати праці та морального стимулювання.

Інформування персоналу про плани керівництва та мотиви управлінських рішень

12.

Наявність у банку повноцінного маркетингового підрозділу

Перетворення відділу маркетингу і клієнтської політики відповідно до такої структури: бюро маркетингових досліджень та інноваційної політики, бюро з просування (реклама та виставкова діяльність), бюро з вдосконалення збутових мереж

Таким чином, стратегічний аудит є дієвим інструментом контролю за реалізацією стратегії банківського маркетингу.

Контрольні запитання до розділу 5

1. Передумови розробки стратегії банківського маркетингу.

2. Стратегічні орієнтири банківської діяльності.

3. Види цільових програм комерційних банків. Критерії вибору цільових програм.

4. Структурно-логічна модель реалізації маркетингового планування.

5. SWОТ-аналіз комерційного банку.

6. Маркетинговий план банку.

7. Стратегічний маркетинговий аудит.

8. Модель стратегії банківського маркетингу.

9. Реалізація стратегії банківського маркетингу.

10. Основні завдання відділу маркетингу і роботи з клієнтурою.

11. Функції відділу маркетингу і роботи з клієнтурою.

12. Аудит реалізації стратегії банківського маркетингу.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси