Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Економіка arrow Економічна діагностика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Методичні підходи щодо діагностики конкурентоспроможності

Конкурентна ринкова ситуація через динамічний розвиток змушує підприємства систематично відслідковувати зміни, аналізувати їхню природу й динаміку. Тільки в такий спосіб підприємство може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості, розробити оптимальну, з погляду прибутковості, маркетингову стратегію, спрямовану на створення й підтримку власних конкурентних переваг.

Для виявлення, вивчення характеру, ознак, встановлення причин відхилень у положенні конкурентного середовища професор Г. Л. Багієв пропонує використати прийом діагностики, що є засобом, методом та інструментарієм всебічного дослідження маркетингових, і зокрема, конкурентних відносин через конкурентну сегментацію.

Як сфера наукових досліджень, діагностика включає теорію й методи організації процесів діагнозу, а також принципи побудови аналізу, класифікацію можливих відхилень основних характеристик конкурентного середовища. Виділяють три основних форми організації процесу встановлення діагнозу - аналітичну, експертну й діагностику з використанням моделі, тобто імітацію. Охарактеризуємо зазначені підходи до діагностики конкурентного середовища докладніше.

Аналітична діагностика - це процес установлення діагнозу безконтактними й контактними методами за допомогою маркетингової, статистичної інформації, використання результатів маркетингового дослідження, методів конкурентного аналізу стратегічних груп, аналізу конкурентних карт ринку.

Експертна діагностика ґрунтується на інформації, отриманій за допомогою проведення експертних і соціоекономічних опитувань.

За імітаційною (модельною) діагностикою можна одержати інформацію про об'єкт шляхом імітаційного моделювання. Використання цього методу ускладнюється наявністю інформаційного вакууму з багатьох напрямів маркетингової й виробничо-фінансової діяльності основних суб'єктів ринку.

Результатом проведення діагностики повинно бути визначення поточного й перспективного плану розвитку конкуренції на аналізованому ринку. Виходячи з результатів діагностики, визначаються пріоритетні маркетингові заходи для посилення конкурентного потенціалу підприємства. Конкурентна діагностика як процес визначення сильних і слабких сторін основних учасників ринку дає можливість привести у відповідність власні стратегічні можливості підприємства з детермінантами безпосереднього оточення в конкурентному середовищі.

Г.Л. Багієв розглядає конкурентну діагностику як найбільш складну, але необхідну частину аналізу ринку. При цьому основними показниками аналізу конкуренції, на його думку, є обсяги реалізації продукції підприємствами конкурентами на конкретному ринку, використовувані маркетингові стратегії й можливості фінансової підтримки, специфіка розширення меж товарних груп, зростання ринку існуючого продукту на основі використання підприємствами поліпшуючих інновацій [44, с. 124].

Процедура оцінювання конкурентоспроможності, як правило, виражене чітко визначеною послідовністю кроків. У табл. 3.7 нами узагальнено порядок проведення діагностики конкурентоспроможності галузі, підприємства, продукції [49, с.21].

Як бачимо, Н.М.Євдокимова представила достатньо ґрунтовний, але не повний перелік кроків, які відповідають будь-якій діагностиці. Ми пропонуємо до зазначених етапів щодо діагностики конкурентоспроможності галузі та підприємства в обов'язковому порядку додавати висновки про рівень конкурентоспроможності самої галузі та підприємства на ринку.

Вітчизняна та іноземна практика діагностування конкурентоспроможності [44, 66, 96, 146, 157] дає підстави виділити такі методи оцінки конкурентоспроможності галузі, підприємства, продукції (табл. 3.8).

Таблиця 3.7. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ ДІАГНОСТИКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

Об'єкт діагностики

Етапи діагностування

Галузь

  • 1) визначення профілю галузі та її загальна характеристика
  • 2) оцінка рушійних сил розвитку галузі
  • 3) діагностування основних сил конкуренції
  • 4) оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників
  • 5) аналіз найближчих конкурентів
  • 6) визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка
  • 7) оцінка перспектив розвитку галузі

Підприємство

  • 1) визначення ринкової ситуації та меж ринку
  • 2) формування переліку конкурентів. Визначення стратегічної групи
  • 3) діагностика цілей та намірів найближчих конкурентів
  • 4) оцінка місткості ринку і розрахунок ринкових часток
  • 5) аналіз і ранжування ключових факторів успіху в галузі
  • 6) оцінка інтенсивності галузі
  • 7) порівняльний аналіз прийомів та методів реалізації товарної політики
  • 8) порівняння цінової політики
  • 9) аналіз організації збуту продукції та засобів стимулювання продажів
  • 10) оцінка фінансової стабільності

Продукція

  • 1) маркетингові дослідження ринку
  • 2) формування вимог до продукції
  • 3) визначення мети оцінювання
  • 4) визначення параметрів продукції, що підлягають оцінюванню
  • 5) аналіз нормативних параметрів продукції
  • 6) формування групи аналогів
  • 7) вибір базових зразків
  • 8) оцінка конкурентоспроможності за окремими групами параметрів, обчислення одиничних та групових показників:
    • а) аналіз якості продукції, її споживчих характеристик
    • б) аналіз затрат споживача на задоволення потреби у продукції
    • в) аналіз організаційно-комерційних показників
  • 9) обчислення інтегрального показника конкурентоспроможності продукції
  • 10) підготовка висновків про рівень конкурентоспроможності продукту

Таблиця 3.8. МЕТОДИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ГАЛУЗІ, ПІДПРИЄМСТВА, ПРОДУКЦІЇ

Об'єкт дослідження

Методи

Галузь

  • - методика М. Портера
  • - методика A.A. Томпсона та Дж. Стрікленда
  • - карта стратегічних груп
  • - індекс концентрації
  • - індекс Херфіндаля-Хіршмана
  • - індекс Холла-Тайдмана
  • - індекс Розенблюта
  • - коефіцієнт відносної концентрації
  • - чотирьохчастковий показник концентрації

Підприємство

  • - SWOT-аналіз
  • - GAP-аналіз
  • - LOTS-аналіз
  • - PIMS-аналіз
  • - STEP-аналіз
  • - SPACE-аналіз
  • - Shell / DPM
  • - Модель аналізу Мак-Кінсі
  • - Методика Ансоффа щодо КСФ
  • - Теорія конкурентних переваг М. Портера

Підприємство

  • - Метод експертного оцінювання
  • - Фінансово-економічний метод
  • - Зважених рейтингових оцінок
  • - Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж.-Ж. Ламбена
  • - Метод вивчення профілю об'єкта
  • - Матриця конкурентного профілю
  • - Модель БКГ
  • - Бенчмаркінг

Продукція

  • - Диференційований - Комплексний
  • - Змішаний - Метод групових експертиз
  • - Опитування споживачів

Застосування поданих методів можливе як строго індивідуально, так і в системі підходів, залежно від розміру підприємства, рівня його спеціалізації, форми власності, стадії життєвого циклу самого підприємства чи його продукції.

Для ґрунтовного аналізу та оцінки конкурентоспроможності М. Портером було розроблено модель п'яти сил конкуренції, зміст якої уточнено В.Василенком (рис. 3.4).

Як слушно підмітив Т.О. Примак, вплив конкуренції в кожній галузі різний, але сам по собі характер конкуренції подібний, що дозволяє використовувати наведену на рис.3.4 схему для визначення її походження і міри взаємодії і взаємозалежності конкурентних сил [109, с.70].

Модель п'яти сил конкуренції Портера, є могутнім інструментом при систематичній діагностиці основних конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначені ступеня впливу кожної з них.

Модель п'яти сил конкуренції за М. Портером

Рис. 3.4. Модель п'яти сил конкуренції за М. Портером [21, с.87]

Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Колективні дії цих сил визначають характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніші сили конкуренції, тим нижча колективна рентабельність фірм, що беруть участь у змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає в тому випадку, коли ці п'ять сил створюють жорсткі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпаритетну прибутковість або однакову збитковість для більшості фірм [98, с.117].

Для проведення аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі використовують методику, запропоновану А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конкурентної боротьби. Результати аналізу дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі та прийняти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяльності підприємства в даній галузі. Аналіз має проводитися в певній послідовності [95, с.42].

На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують галузь.

На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно виявити ті чинники, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертому етапі визначаються компанії, які мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кроки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.

На нашу думку, представлений підхід дозволяє не лише проаналізувати й дати оцінку конкуренції в конкретній галузі, розробити ефективні стратегії поведінки підприємств на ринку. Він дає підстави на основі прийнятої базової стратегії розвитку формувати портфелі стратегій, які можуть надалі використовуватися в міру швидкоплинності ринкового середовища. Однак, це стане можливим лише тоді, коли діагностика конкурентних позицій підприємства виступає складовою комплексної економічної діагностики, яка здійснюється на підприємстві.

При аналізі конкурентоспроможності слід проаналізувати можливості формування стратегічних груп конкурентів, тобто підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

До умов приналежності підприємств до однієї стратегічної групи слід віднести:

  • o близька структура асортименту продукції;
  • o використання однієї системи розподілу;
  • o пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги експлуатації;
  • o спрямованість на одних і тих самих замовників;
  • o задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
  • o використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;
  • o робота в одному інтервалі параметрів "ціна - якість", тощо.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі.

Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможною згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих "карт стратегічних груп галузі" в такій послідовності [161, с.56]:

  • 1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
  • 2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
  • 3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на "карті".
  • 4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.
  • 5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але" якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп.

Оцінка основних сил конкуренції здійснюється шляхом розрахунку показників концентрації ринку. Доцільно використовувати такі показники концентрації підприємств-виробників на ринку [139, с.143]:

1) Індекс концентрації:

де д, - частка продажу і-того підприємства, %. 2) Індекс Херфіндаля-Хіршмана:

де ці - частка продажу кожного з т підприємств галузі.

Значення НЕП: 2000-10000 - ринок висококонцентрований. 1000-2000 - помірноконцентрований. менше 1000 - низькоконцентрований

3) Коефіцієнт відносної концентрації:

де (З - частка найбільших підприємств у загальній кількості учасників ринку, %;

а - частка продажу цих самих підприємств у загальному обсягу продажу, %.

Значення К : К - 1 - ринок неконцентрований. К < 1- ринок висококонцентрований. 4) Індекс Холла-Тайдмана:

де к - ранг підприємства на ринку (найбільше значення має ранг 1); ці - частка продажу цих самих підприємств у загальному обсягу. Значення НТ: НТ =1 - ринок висококонцентрований, монопольний.

НТ=1/т - ринок неконцентрований.

5) Чотирьохчастковий показник концентрації:

де ОРі - максимальний обсяг реалізації серед підприємств галузі. ОР2 - другий за розміром. ОР3 - третій за розміром. ОР4 - четвертий за розміром.

ОР - загальний обсяг реалізації продукції певної галузі. Значення СК4 : СК4 = 70 - 100 - ринок висококонцентрований. СК4 = 45 - 70 - помірноконцентрований концентрований. СК4 =менше 45 - низько концентрований [5, 370]. 6) Індекс Розенблюта:

де Dj - частка продажу і-того підприємства, %.

Значення Ir: Ir =1 - ринок висококонцентрований, монопольний. 7r=1/m - ринок неконцентрований [5, с.370].

У табл. 3.9 здійснено аналіз найбільш відомих і застосовуваних у практиці діяльності підприємств методів проведення дослідження конкурентного положення підприємства.

Наведеним у табл. 3.9 методам властиві певні недоліки й переваги, які спричинюють можливість і доцільність їхнього застосування вітчизняними підприємствами. Найчастіше трапляються недоліки методів оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку (складність визначення частки підприємств на ринку. труднощі збору даних, необхідних для проведення аналізу, потреба висококваліфікованих фахівців зі спеціальною підготовкою для реалізації дослідницької роботи).

З огляду на наведені показники, слід застосовувати такі методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку: модель БКГ, модель М. Портера, метод LOTS, ситуаційний аналіз, метод експертних оцінок, фінансово-економічний метод, метод картування стратегічних груп. Очевидно, що найбільш повну інформацію щодо конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна одержати, використовуючи одночасно кілька методів оцінки. Методи, що дозволяють оцінити конкурентну позицію підприємства через ефективність менеджменту, показують за рахунок яких управлінських факторів завойована та або інша конкурентна перевага. Фінансово-економічні методи результують діяльність підприємства на цільовому ринку в цілому.

Узагальнюючи дані таблиці, можна зробити такі висновки [44, с.82]:

  • o кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;
  • o методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;
  • o у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінник на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;
  • o кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.

Таблиця 3.9. МЕТОДИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ [44, С.74]

Модель аналізу

Показники аналізу

Змінні, що використовуються при аналізі

Перевага

Недоліки

Доцільність застосування на вітчизняних підприємствах

Модель БКГ

Темп зростання ринку.

Відносна ринкова частка

Обсяг продажів. Питомі витрати

Простота використання, дає можливість визначити стратегії подальшого розвитку підприємства

Мала кількість аналізованих факторів. Не робиться аналіз причини явища. Побудова відбувається на не чіткому визначенні частки ринку. Змінні не кращим способом характеризують діяльність підприємства

Доцільна для аналізу стратегічних господарських одиниць у рамках підприємства, однак утруднено визначення частки ринку

Метод "Мак-Кінзі"

Привабливість ринку.

Конкурентоспроможність фірми

  • 6 змінних привабливості ринку.
  • 9 змінних відносної переваги фірми на ринку

Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз.

Дає можливість визначити стратегічне положення фірми. Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства.

Високі вимоги до компетенції експертів

Розбивка осей матриці спірна.

Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок.

Не дає можливості визначити, як варто перешикувати структуру бізнес портфеля підприємства.

Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі

Застосування недоцільне через можливі похибки при виконанні і невизначеності

результатів

Модель Shell / DPM

Конкурентна позиція фірми.

Привабливість галузі.

Перспективність

  • 13 змінних, що характеризують конкурентоспроможність підприємства.
  • 13 змінних, що характеризують привабливість галузі

Ефективна в рамках капіталомістких галузей промисловості.

Поєднує якісні й кількісні показники в єдину параметричну систему.

Велика кількість змінних, дозволяє зробити глибокий і системний аналіз факторів

Важко вибрати з великого набору змінних, найбільш значимі.

Присвоювання питомої ваги змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднено.

Важко оцінити, які зі змінних найбільш значимі.

Проведення аналізу потребує багато часу й високої компетенції експертів

Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим

Метод LOTS

Існуюче положення фірми.

Стратегії діяльності.

Довгострокові цілі.

Короткострокові цілі.

Кадровий потенціал. Плани розвитку.

Індивідуально вибираються змінні по кожному фактору

Проводиться багатофакторний аналіз, що враховує всі аспекти господарської діяльності

Труднощі зі збиранням даних для проведення аналізу.

Не оцінюється діяльність підприємства за основними елементами маркетингу

Застосування можливе

Модель PIMS

П'ять груп факторів:

  • - привабливість ринкових умов;
  • - чинність конкурентних позицій;
  • - ефективність використання інвестицій;
  • - використання бюджету;
  • - поточні зміни в положенні на ринку

37 стратегічних (ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція та ін.) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу)

Дозволяє визначити, які стратегії варто застосовувати в конкурентних ринкових умовах.

Можливість одержання прогнозних оцінок, щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективах при проведенні певних стратегічних змін.

Використовується широке коло показників

Результати мають орієнтований характер.

Складність аналізу робить його недоступним для широкого кола користувачів методики.

Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне

Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим

Ситуаційний (SWOT) аналіз

Внутрішнє середовище:

  • - маркетинг;
  • - фінанси;
  • - виробництво;
  • - організація й кадри.

По кожному фактору визначаються показники в індивідуальному порядку

Дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними й слабкими сторонами підприємства.

Допускає розробку стратегій діяльності

Недостатньо враховуються фактори зовнішнього середовища. Для аналізу навколишнього середовища необхідне складання окремої профільної таблиці. Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу

Застосування необхідне

Метод експертного оцінювання

Продукт. Ціна.

Канали збуту.

Просування продукту на ринку

По кожному фактору вибираються свої змінні

Дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність

Піддаються оцінці лише елементи маркетингу.

Відсутність стратегічних рішень і рекомендацій. Не враховується кон'юнктура ринку й галузева структура

Застосування можливе

Модель

Хофе-

ра/

Шен-

деля

Стадії розвитку ринку (ЖЦ).

Ефективність щодо конкурентів

15 змінних сильних сторін підприємства. 6 змінних, що характеризують стадії ЖЦ

Дає можливість визначити бізнес-стратегію

Пристосована в основному для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів бізнесу

Не доцільне

Фінансово-економічний

метод

Виділяються різні групи показників:

  • - ліквідність підприємства.
  • - управління активами.
  • - управління заборгованістю підприємства.
  • - рентабельність підприємства

Вибираються

коефіцієнти по

кожній групі показників

Дається об'єктивна й повна оцінка сильних і слабких сторін підприємства. Складання ринкового рейтингу. Простота й доступність у використанні

Не враховуються елементи комплексу маркетингу. Залишається без уваги менеджмент підприємства

Застосування можливе й необхідне

Конкурентоспроможність товару має відносний характер. Це означає, що вона визначається порівнянням товару підприємства з товаром-аналогом (конкурентом) стосовно конкурентного ринку (групи споживачів) у конкретний проміжок часу [80, с.224].

Найпростіший спосіб визначення конкурентоспроможності товару визначається за формулою [157, с.117]:

де Е - корисний ефект від споживання товару.

В - витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності продукції.

Параметри конкурентоспроможності - це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів) [82, с.81].

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що їх визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, установленим законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності - це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

На практиці використовують такі кількісні показники оцінювання конкурентоспроможності продукції [96, с.82]:

  • o одиничні, що відбивають процентне відношення значення будь-якого технічного чи економічного показника до значення такого самого показника продукта-аналога, який випускає конкурент;
  • o групові, що об'єднують одиничні показники і характеризують рівень конкурентоспроможності за однією групою показників (економічних, технічних, нормативних);
  • o інтегральний показник (К), який дає числову характеристику конкурентоспроможності товару і визначається на основі групових (економічних, технічних, нормативних) показників:

де ІнпЛтп, іеп - груповий показник за параметрами відповідно нормативними, технічними, економічними [95, с.235].

Якщо К - 1, то виріб, який аналізується, перевершує за конкурентоспроможністю зразок, якщо К < 1 - поступається, якщо К = 1, то перебуває на одному із зразком рівні.

Найпоширенішими, на думку О.Т. Примака є, такі методи оцінювання конкурентоспроможності товарів [109, с.75]:

  • 1) метод групових експертиз, тобто аналітична оцінка конкурентоспроможності товарів висококваліфікованими фахівцями. Цей метод є особливо результативним щодо високотехнічних товарів, товарів-новинок, а також товарів виробничо-технічного призначення;
  • 2) опитування споживачів під час виставок, ярмарок, презентацій, пілотного продажу тощо. Цей метод дає змогу визначити конкурентоспроможність споживчих товарів, широко відомих споживачам, накреслити напрямки їх удосконалення.

Результати оцінки конкурентоспроможності товарів за цими двома методами можна оформити у вигляді таблиць (табл.3.10).

Таблиця 3.10. ЗВЕДЕНІ РЕЗУЛЬТАТИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ/ТОВАРУ

ЗВЕДЕНІ РЕЗУЛЬТАТИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ/ТОВАРУ

А, Б, В - товари-конкуренти.

Вагомість характеристик - коефіцієнти, які визначають пріоритетність (значення) тієї чи іншої характеристики. Сума коефіцієнтів має дорівнювати одиниці.

Значення характеристик - оцінки відповідних характеристик, що їх виставляють експерти чи споживачі (наприклад за п'ятибальною шкалою).

В.Ф. Оберемчук в своїх наукових дослідженнях приходить до ряду висновків [96, с.83]:

  • 1) Диференціальний метод заснований на використанні одиничних показників продукції. Цей метод дозволяє визначити, досягнутий чи ні рівень конкурентоспроможності, за якими показниками він не досягається, які з параметрів найбільше відрізняються від базових. Але вказаний метод лише констатує факт конкурентоспроможності продукції та наявності в ній недоліків у порівнянні з товаром-конкурентом. Він не враховує вплив вагомості кожного параметра на прихильність покупців при виборі товару.
  • 2) Тому широко використовуються комплексні та змішані методи оцінювання. Комплексний метод заснований на використанні групових та інтегральних показників. Розрахунок загального показника є вузловим при оцінюванні рівня конкурентоспроможності. Визначають його за співвідношенням інтегральних показників конкурентоспроможності оцінюваного виробу та базового зразка.

Змішаний метод являє собою поєднання диференційованого та комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоспроможності використовується частина параметрів, розрахованих диференційованим методом, та частина параметрів, розрахованих комплексним методом.

Даний метод визначення конкурентоспроможності товару не є досконалим, оскільки він не враховує важливість споживчих властивостей товару для покупця. До таких факторів на думку В.Д. Нємцова можна віднести [95, с.235]:

  • 1) ступінь новизни товару;
  • 2) символічні фактори, які розглядаються в розрізі суспільних норм (товар надає певного статусу його власникові);
  • 3) додаткові фактори, які безпосередньо не відносяться до продукту (пропозиція послуг, гарантія, встановлення виробу та його монтаж, можливість ремонту тощо).

Отже, конкуренція направлена на отримання прибутку не лише за рахунок вдосконалення споживчих якостей продукції, а й шляхом надання більш якісних послуг.

Підвищити рівень конкурентоспроможності можливо, якщо націлити підприємство на:

  • o постійне впровадження у виробництво нових, вдосконалених виробів;
  • o незмінне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції;
  • o підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на товари, котрі випускаються;
  • o використання нової техніки;
  • o використання нової технології;
  • o розробку нового дизайну товарів;
  • o впровадження нововведень в системі розподілу та збуту.

Аналіз конкурентоспроможності товару є недостатнім для формування висновку про конкурентоспроможність підприємства в цілому, хоча в більшості випадків використовується саме такий підхід. На сьогоднішньому етапі розвитку ринкових відносин необхідне більш глобальне бачення проблеми конкурентоспроможності підприємства для адекватного висновку про його рівень.

Для діагностування конкурентоспроможності підприємств доцільним є застосування часткового або повного комплексного підходу. Частковий - передбачає здійснення окрім діагностики конкурентоспроможності галузі, підприємства, продукції, ще також діагностику потенціалу та управлінську діагностику.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші