Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Сутність і класифікація методів антикризового управління

Антикризове управління - це управління, що націлене на запобігання можливих серйозних ускладнень у ринковій діяльності підприємства, забезпечення його стабільного, успішного господарювання.. Антикризове управління істотне відрізняється від звичайних прийомів, форм і технології менеджменту.

Чинники, що обумовлюють відмінність антикризового управління від звичайного поточного:

  • o головною метою його є забезпечення міцного положення на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства при будь-яких економічних, політичних, соціальних метаморфозів у країні;
  • o головне в антикризовому управлінні - влаштована і діюча реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на основі заздалегідь розроблених альтернативних варіантів у залежності від ситуації;
  • o в основі антикризового управління лежить процес постійних і послідовних інновацій у всіх ланках і областях дій підприємства ;
  • o антикризове управління націлене на те, що навіть у складній ситуації, у якій виявилося підприємство, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, що дозволили б вибратися з труднощів з найменшими для підприємства втратами.

Суть антикризового управління полягає в об'єктивному та неупередженому виявленню змісту та глибинних причин кризи, закономірностей її протікання, можливих сценаріїв, рушійних сил та наслідків виходу з неї, адаптації підприємств до змін в оточенні.

Ключові моменти сучасної системи поглядів на антикризовий менеджмент такі:

  • 1) застосування до управління ситуаційного підходу, відповідно до якого вся організація в середині підприємства є ні чим іншим, як відповіддю на різні впливи ззовні. Центральний момент тут - ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають на роботу підприємства в даний період.
  • 2) підприємство - це насамперед соціальна система, ефективність якої залежить від головної її ресурсу - людини. Завдання менеджерів - організувати ефективну спільну роботу, в процесі якої кожна людина здатна розкрити свій потенціал у максимальному ступені.

На перше місце висувається проблема гнучкості, адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується як сукупність змінних, котрі перебувають за межами і не є сферою безпосереднього впливу з боку менеджменту.

Відмінності антикризового управління від звичайних прийомів, форм і технології менеджменту такі:

  • o головною його метою є забезпечення міцного становища на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства при будь-яких економічних, політичних, соціальних метаморфозах у країні;
  • o головне в антикризовому управлінні - дієва реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на основі заздалегідь розроблених альтернативних варіантів у залежності від ситуації;
  • o в основі антикризового управління лежить процес постійних і послідовних інновацій у всіх ланках і областях дій підприємства;
  • o антикризове управління націлене на те, щоб навіть у складній ситуації, у якій виявилася підприємство, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили б вибратися з труднощів з найменшими для неї втратами.

Наразі для підприємства на перший план виходять проблеми адаптації до ринку, шляхи і методи їх вирішення. Необхідність системного підходу до дослідження зобов'язує в рамках загальної картини розглянути весь перелік проблем адаптації підприємства до умов ринку і класифікувати їх. Класифікація, у свою чергу, дозволяє структурувати проблеми, здійснювати їхній вибір і визначати послідовність рішення на основі класифікаційних ознак.

У залежності від характеру проблем адаптації підприємства до ринку, їх можна розділити на конструктивні й аналітичні.

До конструктивних можна віднести проблеми більш високого ступеня, до аналітичних - окремі приватні проблеми якої-небудь конструктивної проблеми.

Конструктивні проблеми адаптації підприємства це:

  • o наукові,
  • o технічні,
  • o технологічні,
  • o організаційні,
  • o економічні,
  • o соціальні тощо.

Кожна з них, у свою чергу, включає групу аналітичних проблем. Організаційні проблеми адаптації підприємства можна розділяють на наступні групи аналітичних проблем:

  • o організації праці,
  • o організації управління,
  • o організації діяльності.

Економічні проблеми адаптації розділяють на такі групи аналітичних проблем:

  • o планування,
  • o фінансування,
  • o маркетинг,
  • o збут;
  • o реалізація.

Їх, у свою чергу, також можна розбити на підгрупу аналітичних проблем.

Проблему планування можна розбити на три підгрупи:

  • 1) планування праці,
  • 2) планування заробітної плати,
  • 3) планування основних показників діяльності підприємства.

За функціональним принципом всі проблеми адаптації підприємства можна розділити на стратегічні і тактичні.

Проблеми можна класифікувати як першочергові і другорядні.

Основна мета менеджменту - одержання максимального прибутку за допомогою застосування найбільш раціональної системи управління. Щоб виграти або просто мати нормальні передумови розвитку, необхідно постійно удосконалювати систему управління, швидко опановувати накопиченими знаннями в теорії і практиці, знаходити неординарні рішення в мінливій ситуації.

Характерні до недавнього минулого організаційні структури зі строго фіксованими функціями підрозділів і обов'язками працівників виявилися абсолютно непридатними для нових умов. Тепер необхідні гнучкі самонастроювальні, структури, що не пручаються трансформації зовнішнього середовища, а змінюються разом з нею. Труднощі підприємств обумовлені його взаємодією з величезною кількістю найрізноманітніших об'єктів - клієнтами, партнерами, органами влади, банками, населенням, конкурентами і так далі. Усі ці об'єкти так чи інакше зв'язані, взаємодіють, впливають один на одного й у результаті зміни взаємин підприємства з будь-яким контрагентом відповідно змінюються його відносини з іншими учасниками процесу.

Менеджер практично неспроможний впливати на зовнішнє середовище і змушений до неї пристосовуватися, але впливати на внутрішню обстановку в колективі - його прямий обов'язок. При цьому варто брати до уваги, що підприємство лише ланка в системі ринку, тому так важливо домагатися відповідності його внутрішньої структури вимогам зовнішньому середовищу.

Труднощі менеджерів в Україні пов'язані з відсутністю готових рецептів, чітких систем дій, необхідністю постійного пошуку нестандартного, оптимального для конкретних обставин рішення. І тут дуже важлива роль планових методів. Якщо не намагатися визначити для підприємства перспективу не робити все можливе, щоб її досягти, підприємство втрачає усвідомлене майбутнє, що колектив робить своїми руками. Раціональне управління життєве необхідно для будь-якого комерційного підприємства, це єдиний шанс вижити в складних умовах ринку, що формується. Вирішити дану задачу реально тільки створенням у його колективі відповідної атмосфери, коли кожний працівник буде особисто зацікавлений у досягненні загального успіху, реально відчує свою причетність до досягнутих результатів. Успіх у бізнесі залежить від прийняття на себе усієї відповідальності за прийняті рішення, здібності працювати на межі своїх можливостей. Українські менеджери працюють у складних умовах, обумовлених досить суперечливими і важко прогнозованими процесами в економіці, політики і соціальній сфері. Щоб мати постійний, стабільний успіх на ринку необхідна переорієнтація менеджменту на рішення таких питань, що гарантують міцність положення підприємства, його виживаність у будь-яких ринкових колізіях. У цьому зв'язку мова йде звичайно про стратегічний менеджмент.

Три напрямки виходу підприємства з кризової ситуації:

  • 1) налагодження стійких зв'язків з ринком відносно як ресурсного забезпечення, так і реалізації продукції;
  • 2) створення матеріальної основи для підвищення конкурентоздатності підприємства (удосконалення технологій, організації управління):
  • 3) розвиток соціальної сфери на основі збільшення доходів і прибутку. Особливості стратегічного менеджмент як винятково ефективного управлінського інструменту:
    • o він орієнтує підприємство не на сьогодення, а на перспективу. Його ціль - забезпечити не поточний успіх підприємства, а її прискорений постійний розвиток в умовах конкуренції;
    • o рішення будь-яких управлінських задач підприємства завжди порівнюється з вимогами стратегії її розвитку;
    • o найбільш діючі стимули, у т. ч. і матеріальні, дістаються працівникам, що вносять найбільшу лепту в практичну реалізацію стратегічних цілей підприємства;
    • o основним документом, що визначає весь розвиток підприємства є стратегічний план.

У ринковій практиці доведено, що якщо стратегія підприємства не перетворюється для персоналу в привабливий стимул, то в керівників крім матеріального залишаються лише примусові важелі - покарання, накази та інші адміністративні заходи, які в сучасних умовах усе частіше виявляються марними.

Будь-яка підприємство незалежне від своїх масштабів, форм власності і сфери діяльності в умовах ринку повинна займатися плануванням, що має на увазі визначення цілей підприємства на перспективу. Планування визначається тими завданнями, які ставить перед собою підприємство, відповідно до яких воно може бути довгостроковим, середньостроковим і короткостроковим. Найважливіші цілі, що при цьому переслідуються - збільшення обсягів продажів, прибутку і дали на ринку. Довгостроковий план, що звичайно охоплює п'ятирічний період, носить описовий характер і визначає загальну стратегію підприємства, оскільки важко угадати всі можливі варіанти не настільки тривалий термін. На основі прийнятого довгострокового плану складається середньостроковий план (зазвичай на 2-3 роки), що містить конкретні цілі і кількісні характеристики. Прийняття середньострокового плану відбувається в три етапи:

  • 1) складання кожним господарським підрозділом прогнозу розвитку на основі власної бази даних;
  • 2) зіставлення цих прогнозів і виявлення розбіжностей;
  • 3) розробка керівником підприємства загального сценарію розвитку. Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць тощо. Необхідно, щоб процес планування носив твердий, директивний характер з індивідуальною відповідальністю кожного працівника за виконання доручених йому планових завдань і з застосуванням найенергійніших санкцій за їх зривши.

Основні елементи внутрішнього планування на підприємстві прогнозування, постановка задач, коректування плану, складання бюджетів, конкретизація плану. Якщо довгостроковий план-результат діяльності на рівні всієї підприємства, то всі інші види планування розвертаються на рівні підрозділів і мають потребу у взаємному узгодженні. При розробці планів звичайно враховуються два основних фактори: завдання, що стоять перед підприємством і її стратегію.

Процес планування включає три етапи:

  • 1) аналіз ринку з урахуванням очікуваних прибутків, можливості виникнення нових проблем, обумовлених зміною запитів покупців, упровадження досягнень науки і техніки, зміною ринку і стратегії конкурентів тощо.
  • 2) прогноз майбутніх умов діяльності підприємства, слабких і сильних сторін його діяльності, у зв'язку з чим відбувається коректування задач, з яких залишаються тільки ті, котрі є реальній і першорядними по важливості;
  • 3) визначення матеріальних і організаційних засобів розвитку підприємства на основі аналізу слабких і сильних сторін його діяльності, у якому враховуються наступні показники: місце підприємства на ринку, приналежність його до ринкового сектора і галузі, асортиментна структура підприємства.

У зв'язку з ростом економічного ризику, наявністю інших труднощів підприємництва прогнозувати більшість ринків дуже складно або навіть неможливо. При цьому підприємець повинний покладатися на інтуїцію і досвід. На 2-му і 3-му етапах планування у випадках недостатньої компетенції керівництва в окремих конкретних питаннях залучаються зовнішні фахівці.

Велика увага приділяється складанню і використанню бюджетів (як у вартісному, так і в натуральному вираженні), що є важливим інструментом системи планування. Вони повинні охоплювати всі сторони діяльності підприємства. Складання бюджету і контроль за його виконанням здійснює або одна конкретна особа, або група осіб, до складу якої входять керівники вищої і середньої ланки, представники фінансового відділу і підрозділу по плануванню.

Без плану неможливо домогтися погоджених дій у рамках підприємства, підтримувати пріоритети найважливіших напрямків діяльності не на шкоду іншим. Без планування псується сутність контролю, що без обліку орієнтирів, визначених у процесі планування, перетворюється у фікцію.

Планування має своїм вихідним пунктом загальну мету підприємства, що позначається як місія підприємства. Постановка і реалізація цілей плану потрібна для здійснення цієї місії. Місія підприємства повинна відрізняти його від конкурентів як в очах суспільства, так і колективу, чітко визначати наміри, юридичні норми, практичні підходи керівництва. Місія дозволяє розробити генеральну лінію в бізнесі, структуру підприємства. Точний і правильний вибір місії має першорядне значення. Визначення в якості головного в ній досягнення прибутковості, високої рентабельності звужує можливості керівництва розглядати альтернативні варіанти при прийнятті управлінських рішень. При такій ситуації ключові фактори можуть виявитися в тіні, і ухвалення рішення приведуть до низького рівня ефективності діяльності підприємства. Вибір же занадто широкомасштабної місії, у свою чергу, здатний зашкодити успіху справи. Найважливіші цілі діяльності формуються на основі місії, конкретних цінностей, тому вони повинні бути конкретні і вимірні, повинні бути орієнтовані в часі, тобто терміні, у плині якого повинен бути досягнутий конкретний результат, і в просторі, тобто цілі мають бути скоординовані. Ціль повинна бути досяжною, щоб гарантувати підвищення ефективності роботи, у противному випадку прагнення працівників до успіху буде блоковано, їхня мотивація ослабне, а підприємство може отримати катастрофічні результати.

Підприємство при організації своєї діяльності зіштовхується з багатьма проблемами, і оцінити всі можливості й виходи від початкових кроків надзвичайно важко. Однак можна запропонувати досить аргументований підхід до попереднього економічного аналізу майбутньої діяльності, що почнемо з обговорення цілком природного запитання, що повинний бути із самого початку поставлений підприємцем перед собою. Це питання, пов'язане з конкретизацією мотивації майбутньої діяльності, а саме - для чого ми будемо організовувати своє корпорацію і чого ми будемо прагнути і домагатися? Найпоширенішої є прибуткова мотивація.

Прибуток є метою практично всіх підприємств і є домінуючою: він може вважатися універсальним мірилом успішності діяльності підприємства. Ціль підприємства в даному випадку - максимізація прибутку.

Види неприбуткової мотивації:

  • o мотивація раціонального поводження (коли метою фірми є одержання визначеного достатнього рівня прибутку, тобто підприємство прагне її максимізувати);
  • o мотивація максимізації доходу (коли при досягненні прийнятного рівня прибутку підприємства воліє мати більш високий рівень продажів у грошовому вираженні, як ціль більш високого рангу, чим одержання більш високих прибутків. Поява цього мотиву пов'язана з тим, що ріст доходу є ключовим критерієм функціонування бізнесу: доход від продажів відбиває відношення споживачів до продукту підприємства і її конкурентоздатність на ринку, а ріст грошового доходу - це індикатор життєздатності підприємства);
  • o мотивація досягнення визначеної ринкової частки (коли як мету підприємства ставить обсяг продажів і ринкову частку).

Основними шляхами і завданнями перебудови організаційно-економічної системи підприємства відповідно до ухваленої мети являються: розукрупнення підприємства і децентралізація його управління шляхом виділення з його складу економічно самостійних структурних підрозділів і перетворення їх у юридичних осіб. В усіх програмах оздоровлення економіки мова обов'язково йде про роздержавлення власності (приватизації) як необхідній умові на шляху до ринку. До основних форм роздержавлення власності відносяться: оренда державного підприємства; перетворення підприємства в Акціонерне товариство (публічне - ВАТ, приватне - ЗАТ), або в Товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ), викуп державного майна.

За інших рівних умов переважне право на оренду має трудовий колектив підприємства, яка здається в оренду. При викупі державного майна об'єктами продажі можуть бути невеликі магазини, павільйони, ларьки, кафе, перукарні, ательє, майстерні тощо.

Процес розукрупнення, децентралізації, роздержавлення вимагає створення:

  • 1) ефективного механізму мотивації, що визначає ступінь особистої зацікавленості кожного члена трудового колективу і його керівників різних рівнів;
  • 2) моделей перетворення структурних підрозділів підприємства в економічно і юридично самостійні суб-підприємства;
  • 3) моделей і методів економічної взаємодії суб-підприємств з керуючою структурою і між суб-підприємств із керуючою структурою і між самими суб-підприємствами.

Створення адаптаційних механізмів передбачає:

  • o визначення цілей і задач розвитку підприємства, і відповідно до цього, цілей і задач розвитку і його систем і підрозділів;
  • o розробку механізмів мотивації розвитку підприємства в умовах ринку;
  • o створення моделей техніко-організаційного й організаційно-економічного розвитку підприємства.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші