Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Фронтальний наступ

Фронтальний наступ на лідера ринку припускає досягнення перемоги за рахунок пропозиції покупцям товарів, якість яких вище, ніж у відомих зразків, більш низьких цін або за рахунок переваги у витратах на рекламу і просування. Реалізація такої стратегії, як правило, закінчується невдачею. Військова наука стверджує, що для успішної лобової атаки проти добре укріпленого супротивника сторона, яка атакує, повинна мати триразову перевагу в бойовій моці. Фронтальний наступ має сенс лише в тому випадку, якщо лідер серйозно ослаблений.

Флангова атака

Флангова атака відрізняється від фронтальної тим, що вона має на меті нанесення удару по найбільш уразливих позиціях лідера. Її успіху сприяють дві сприятливих обставини, що виникають зазвичай у фазі швидкого росту ринку.

Перша полягає в появі нових ринків (наприклад, в інших країнах) або сегментів.

Друга - в ідентифікації нових потреб покупців, упущених з поля зору лідером, або нових якостей товару (наприклад, низькокалорійне чи безалкогольне пиво).

Спроба оточення

В той час як флангова атака спрямована на конкретні опорні пункти оборони супротивника, дана стратегія має на увазі одночасний наступ з різних напрямків. Конкурент лідера пропонує безліч нових товарів, призначених для невеликих або погано освоєних сегментів ринку. Атака ставить за мету нанесення ударів не по основним "фортецям" лідера, а лише по тим областям, де він діє недостатньо ефективно.

Партизани в тилу ворога

Невеликі підприємства, як правило, не мають ресурсів для жодної з перерахованих вище стратегій. Тому вони практикують партизанські рейди в тилу, ціль яких - порушення звичного ритму роботи лідера, для того щоб, скориставшись його тимчасовим замішанням, спробувати розширити свою частку ринку. Такі не потребуючі великих витрат підходи можуть виражатися в різних рекламних трюках, спеціальних заходах (акціях) щодо стимулювання продажів і інших цілеспрямованих акцій в обмеженому регіоні.

Обхідний маневр

Стратегія обхідного маневру припускає нанесення удару в тих областях, де лідер ніяк не виявляє свою активність. До них можуть відноситися, наприклад країни, в яких не помічена присутність провідної підприємства. Інший варіант атаки - розробка нових технологічних рішень.

3. Підприємства, що прагнуть до заняття єдиної ринкової ніші.

Всі успішні маркетингові стратегії орієнтовані на заняття ринкових ніш. Існуючі ринки в значній мірі сегментовані, тому ефективний маркетинг орієнтований на використання можливостей, що виникають завдяки розходженням у потребах між сегментами, які зазвичай реалізуються за допомогою пропозиції істотних відмінностей товарів за різними цінами. І підприємства, що виробляють споживчі товари, і постачальники товарів промислового призначення і послуг, використовують стратегії ринкових ніш. Однак. підприємство, що прагне до заняття єдиної ніші, являє собою щось інше. У той час, як великі підприємства використовують стратегію декількох ніш, вона займає одну-єдину, що значно ускладнює її життя.

Стратегія однієї ніші більш життєздатна на етапах виникнення і росту ринку. В міру настання стадії зрілості ринку її реалізація ускладнюється. Споконвічно підприємство-першопрохідник може поставити собі за мету - або стати лідером ринку, або зайняти на ньому скромну нішу, що особливо привабливо для керівництва підприємства з кількох причин.

По-перше, піонери часто не мають достатніх ресурсів для здійснення великих інвестицій у розширення виробництва і просування товару. Тому орієнтація на вузький ринковий сегмент виглядає як єдине розумне рішення.

По-друге, ринкова конкуренція нерідко приймає жорсткі форми, коли досягнення лідерства невеликою компанією нереально.

По-третє, персонал підприємства може мати знання і навички, адекватні не ринку в цілому, а тільки одному його сегменту. Наприклад, підприємство Hewlett-Packard має великі можливості на ринку наукомісткої продукції, але не має досвіду роботи на ринку споживчих товарів. Ця обставина утримала її від виходу на масовий ринок спочатку з її електронним калькулятором, а потім з персональним комп'ютером. Нарешті, багато фірм займають єдину нішу тому, що вони не в силах справитися з поставленим завданням виходу на масові ринки.

Успішна стратегія заняття ніші ґрунтується на пропозиції товару з найбільшою ціннісною значимістю споживачам невеликого ринкового сегмента, що досягається за допомогою однієї з двох стратегій.

По-перше, підприємство, що займає визначену нішу, може запропонувати цільовій аудиторії товар більш високої сприйманої якості, яка ґрунтується на чудових технічних характеристиках товару (Porsche), нових послугах (First Direct), відмінному вишколу персоналу (Claridges) або привабливому іміджі (Rolex). Досягнення високої якості припускає, що підприємство має значно більше інформації про потреби клієнтів, ніж її конкуренти, і використовує свої ресурси для найбільш повного задоволення їхніх специфічних нестатків.

По-друге, стратегічний вибір може полягати в пропозиції більш низьких цін для конкретної цільової ніші. Даної стратегії дотримуються багато регіональних компаній (будівельні, бухгалтерські або ремонтні підприємства), що пропонують нижчі розцінки, ніж великі підприємства загальнонаціонального масштабу. Накладні витрати таких фірм незначні, а продуктивність праці вище, ніж у їхніх забюрократизованих конкурентів. Життєздатна стратегія заняття ніші припускає виконання декількох вимог:

  • o Наявність окремої ніші. Відповідність вимозі про наявність особливої групи покупців, які мають специфічні потреби, зазвичай не надає проблем. Наприклад, покупцям розкішних спортивних автомобілів зовсім байдужні недорогі автомобілі для сімейних поїздок. Підприємство, що купує хімікати для обробки захисних поверхонь, висуває різні вимоги до пристроїв для змішування вихідних інгредієнтів.
  • o Наявність особливої структури витрат. Сутужніше домогтися того, щоб підприємство, яка займає власну нішу, не виявилася в невигідному стані через більш високі витрати, обумовлені її орієнтацією на єдиний сегмент ринку. Великі багатопрофільні підприємства мають перевагу в проведенні НДДКР, а також в економії за рахунок росту масштабів виробництва, що дозволяє їм продавати продукцію, призначену для окремих ніш, за нижчими, у порівнянні з товарами вузькоспеціалізованих конкурентів, цінам.
  • o Відсутність стратегічного інтересу в конкурентів. Невелика підприємство повинна уповати на те, щоб її ніша не потрапила в сферу стратегічних інтересів великих учасників ринку. Якщо такі гіганти, як Toyota або Unilever, вирішать, що для них стратегічно важливо захопити окрему нішу, вони, очевидно без особливих проблем справляться з конкурентом, що облаштуватися в ній.
  • o Відсутність потенціалу ніші. Великі учасники ринку вочевидь не зацікавлені в окремому його сегменті лише в тому випадку, якщо він занадто малий. Наприклад, виробник автомобілів підприємство Car Bodies Limited контролює 88% лондонського ринку таксомоторів. Спеціальні технічні вимоги, введені в столиці Великобританії (особливо у відношенні перевезення інвалідів у кріслах-колясках), перешкоджає використанню звичайних серійних автомашин. Оскільки річний обсяг потреб у нових таксомоторах малий, для великих конкурентів нема рації інвестувати кошти в створення спеціальних моделей автомобілів. Проте, якщо ринок почне розвиватися, ця ніша, вочевидь, стане полем конкурентної боротьби.
  • o Довгострокова стабільність. Підприємство, що займає одну єдину нішу, образно кажучи, "складає всі яйця в один кошик", що чревате великими неприємностями у випадку різкої зміни окремих складових зовнішнього середовища чи кон'юнктури ринку. У випадку загального економічного спаду або погіршення кон'юнктури галузі вона не має можливостей компенсувати понесені втрати.

Коли розвиток ринку наближається до стадії зрілості, ймовірність дотримання цих умов зменшується.

По-перше, у фазі росту ринку на ньому зазвичай діють різні стратегічні групи конкурентів, кожна з яких орієнтована на один широкі сегмент. Наприклад, у період виникнення ринку обчислювальних машин підприємство IBM лідирувала у виробництві великих ЕОМ, фірма Dec - на ринку міні-ЕОМ, а компанія Apple - у створенні персональних комп'ютерів. У 1860-х рр. Ford і General Motors домінували на ринку масових моделей автомобілів, японські підприємства намагалися проникнути на ринок малолітражок, а Mercedes, BMW і Jaguar лідирували серед виробників висококласних машин. У міру розвитку ринку окремі його сегменти входили до фази зрілості, заохочуючи діючих на них конкурентів до вторгнення в суміжні і підтримуючі галузі. Так IBM вторглась на ринок ПК і міні-ЕОМ, а Ford і GM спробували робити ексклюзивні моделі автомобілів.

По-друге, конкуренти, що успішно освоїли випуск недорогої продукції, намагаються проникнути в сегменти ринку, орієнтовані на товари з підвищеними споживчими якостями. Так, протягом 28 років японські підприємства просувалися саме в цьому напрямку у виробництві автомобілів, фототехніки, хімікатів і багатьох інших областях.

По-третє, ще одна причина використання великими підприємствами стратегії завоювання нових ніш - досягнення в області менеджменту. Сучасні менеджери навчаються тому, як реорганізовувати структуру підприємства, щоб кожний її підрозділ був орієнтований на свою нішу. Кожна структурна одиниця господарювання (СОГ) має власну маркетингову стратегію і внутрішню організацію, але при цьому вони володіють синергизмом у спільному проведенні НДДКР, поширенні продукції і розподілі обмежених ресурсів підприємства. Наприклад, така могутня промислова група, як АВВ, має у своєму складі 1300 фірм і 8000 СОГ, кожна з яких націлена на свою нішу, але в теж час може використовувати загальні матеріальні й інтелектуальні ресурси групи.

Згодом орієнтація на одну єдину нішу стає усе менш життєздатною. Такі відомі вузькоспеціалізовані підприємства, як Aston Martin, Ferrari, Financial Times, Perrier, Gucci, увійшли до складу багатопрофільних корпорацій. Тривалість "життя" підприємства орієнтованої на одну нішу, залежить від стратегічних інтересів її конкурентів і висоти бар'єрів, споруджених на шляху проникнення на "острівець" нових компаній.

Розглянемо базові стратегії підприємства.

А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт в області стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і задач підприємства і затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей". Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій. "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів підприємства з урахуванням прийнятного рівня ризику". В остаточному підсумку формування стратегії підприємства повинне дати відповіді на три питання:

  • 1. Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати?
  • 2. Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах?
  • 3. Яка можлива віддача по обраних напрямках? Особливості стратегії (за І. Ансоффом):
  • 1. Процес опрацювання стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій підприємства.
  • 2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб:

по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

  • 1. Необхідність у даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
  • 2. У ході формулювання стратегій не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.
  • 3. З появою більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість альтернативної стратегії. Тому необхідний зворотний зв'язок, який дозволяє забезпечити своєчасне пере-формулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

  • 1) процес стратегічного планування - опрацювання набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими проектами;
  • 2) процес стратегічного управління - реалізація визначеної стратегії в часі, застосування альтернативних стратегій у світлі нових обставин.

Стратегічне планування є систематизованим і логічним процесом, заснованим на раціональному мисленні. В той же час воно є мистецтвом прогнозування, дослідження, розрахунку і вибору альтернатив.

Стратегії підприємства повинні бути побудовані за ієрархічним принципом. При цьому, рівні стратегій, комплексність, їх інтеграція дуже різні в залежності від типу і розміру підприємства. Так, проста підприємство може мати одну стратегію, а складна - декілька на різних рівнях дії.

Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства:

  • 1. Аналіз навколишнього середовища:
    • а) зовнішнє середовище,
    • б) внутрішні можливості.
  • 2. Визначення політики підприємства.
  • 3. Формулювання стратегії і вибір альтернатив:
    • а) стратегія маркетингу,
    • б) фінансова стратегія,
    • в) стратегія НДДКР,
    • г) стратегія виробництва,
    • д) соціальна стратегія,
    • е) стратегія організаційних змін,
    • ж) екологічна стратегія.

Результатом діяльності за запропонованою вище схемою складання стратегічного плану підприємства є документ, називаний "Стратегічний план підприємства", який має зазвичай наступні розділи:

  • 1. Цілі та задачі підприємства.
  • 2. Поточна діяльність підприємства і довгострокові задачі.
  • 3. Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).
  • 4. Функціональна стратегія.
  • 5. Найбільш значимі проекти.
  • 6. Опис зовнішніх операцій.
  • 7. Капіталовкладення і ресурсний розподіл.
  • 8. Планування несподіванок.

Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, у тому числі:

  • а) Обсяг річних продажів по групах продуктів,
  • б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,
  • в) Річний експорт і його відношення до обсягу продажів по підрозділах.
  • г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.
  • д) Програма щорічних капітальних витрат.
  • е) Річні грошові потоки.
  • ж) Баланс на кінець останнього року плану.
  • з) Політика поглинання і придбання.

Аналіз літератури зі стратегічного планування в західних підприємствах показав, що й кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма, можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:

  • 1. Форма власності підприємства.
  • 2. Тип підприємства (спеціалізована або диверсифікована).
  • 3. Галузева належність підприємства.
  • 4. Розмір підприємства (велика, середня або мала).

Так само, не існує єдиного обрію стратегічного планування. В Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани; американці використовують 5-річні плани, а японці - взагалі 3-річні.

Етапи процедури формулювання стратегії і вибору альтернатив:

  • а) оцінка існуючої стратегії;
  • б) власне фаза формулювання;
  • в) планування ризику;
  • г) вибір стратегічних альтернатив. Розглянемо докладніше ці пункти.
  • А). Оцінка існуючої стратегії. Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінці внутрішніх можливостей. Однак, оцінюючи наявні резерви в підприємства, що дозволяють підвищити ефективність її функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії і сформульованих правил поведінки.

Б.) Власне фаза формулювання. Стратегія, будучи об'єднавчою основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожний стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства поєднує їх усіх разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є її базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогативою керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи й аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.

В.) Планування ризику. Є одним з най-важливих складових стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурюванням зовнішнього середовища і зменшення втрат від таких збурень.

Останнім часом у західних підприємствах стає все більш популярною не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високим ступенем централізму прийняття рішень і швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих збурень стає таким різноманітним, що підприємство не в змозі передбачити всі можливі ситуації.

Г.) Вибір стратегічних альтернатив. У рамках обраної базової стратегії можливі декілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.

Розробка стратегії повинна зачіпати всі рівні управління підприємства, оскільки, опрацьовані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників підприємства. Тому необхідно узгодження інтересів при виробленні стратегії. Групове обговорення, зокрема, дозволяє розглянути велике число альтернатив. Але і збіжність при груповому виборі істотно нижче, ніж при єдиноначальності. Тому звичайно має місце групове обговорення й одноосібне ухвалення остаточного рішення. Як базові стратегії можна розглянути такі:

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші