Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент підприємства
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Процес контролю

В процедурі контролю розрізняють три етапи: розробка стандартів і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригуючих дій. Під стандартами розуміють конкретні цілі, що випливають із процесу планування. Цілі, які можуть бути використані як стандарти для контролю, характеризуються часовими межами, в яких повинна бути виконана робота, і конкретним критерієм, який дозволяє оцінити ступінь виконання роботи. Прикладом цілей можуть бути, скажімо, розміри прибутку або обсягів продажу на рік. Конкретні критерії називаються показниками результативності. Подібні показники дозволяють керівництву співвідносити реально виконану роботу із запланованою і відповісти на такі важливі запитання, як: "Що потрібно зробити, щоб досягти запланованих цілей?" і "Що залишилося не зробленим?". Слід, однак, зазначити, що деякі важливі цілі й завдання організації неможливо виразити в числах. Наприклад, підвищення морального рівня, що розглядається як мета, виразити в числових показниках дуже важко, а часто і неможливо. Тому необхідно вести пошук непрямих показників. Так, невелика кількість звільнень, як правило, є проявом задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може бути використана як показник результативності для відпрацювання стандартів у галузі задоволення роботою. Звичайно, слід аналізувати й інші фактори. Так, зменшення звільнень може відображати не тільки задоволення роботою, а й загально неякісний стан економіки. Іншими словами, люди можуть залишатися на цій роботі не тому, що їх потреби тут належним чином задовольняються, а тому, на їх думку, що знайти іншу роботу буде досить важко. Тому менеджери повинні чітко усвідомлювати, що за такої конкретної ситуації, на результати їх дій впливає дуже багато факторів.

Другий етап контролю полягає в порівнянні реально досягнутих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його сподіванням. При цьому він приймає ше одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. Основна проблема, звичайно, полягає в тому, щоб визначити дійсно важливі відхилення. Вимір їх безпосередньо в грошовому еквіваленті, хоча він і достатньо очевидний, не завжди виправданий. Так, наприклад, для " General motors " нічого не означає, якщо обсяг щотижневого продажу виявиться на 1 млн дол. нижчим від запроектованої суми. Але якщо "General motors" не вдасться проконтролювати якість 50-центової деталі, вона змушена буде згодом забрати на доробку сотні тисяч вже проданих автомашин.

Вимір результатів, які дозволяють встановити, наскільки дотримуються встановлені стандарти - це найважливіший і найбільш вартісний елемент контролю. Так, наприклад, фармацевтична фірма повинна здійснювати виключно жорсткий і точний контроль за якістю своєї продукції. Навіть мікроскопічна кількість домішок може буквально вбити покупця. Тому система контрольних вимірів продукції фірми - виробника ліків повинна бути виключно точною і діяти достатньо оперативно, щоб відсортувати брак до того, як він залишить фабрику. Однак, незважаючи на необхідність високоякісних вимірів, виробник ліків не може таким чином перевіряти більшу частину своєї продукції, оскільки такі виміри руйнують ліки. Якщо проводити виміри занадто часто, то це буде дуже дорого і лише окремі люди зможуть дозволити собі купувати такий товар. Тому ці фірми піддають повній перевірці лише окремі вибірки зразків ліків із кожної партії. Іншими словами, виміри здійснюються настільки часто, щоб забезпечити високу ймовірність безпеки покупців.

Аналогічно, більшість організацій не дуже часто робить аудиторські перевірки та інвентаризацію матеріальних запасів. Якщо виробник буде кожний день перераховувати запаси матеріалів, він буде точно знати, наприклад, скільки він втрачає через крадіжки. Але фірма в цьому випадку нічого іншого не зможе робити, тому що весь свій час буде займатися підрахунками. Тому більшість фірм-виробників проводять повні інвентаризації приблизно раз в 6 місяців. З досвіду вони знають, що за цей період втрати від крадіжок будуть в межах допустимих відхилень. Банки, навпаки, підраховують свою виручку кожного дня, оскільки гроші - це найбільш привабливий предмет для крадіжок. Але детальні аудиторські перевірки усіх своїх бухгалтерських записів вони здійснюють досить рідко. Ось чому окремим злодіям іноді вдаються крадіжки, і вони при цьому залишаються непоміченими. Використання комп'ютерів для контрольних вимірів зробило ці перевірки більш оперативними, дешевими і точними.

Однак, будь-яка система добору і переробки інформації відносно дорога. Вартість проведення вимірів часто є найбільш значним елементом витрат у всьому процесі контролю. Нерідко якраз цей фактор визначає, а чи варто взагалі здійснювати контроль. Тому менеджер повинен уникати спокуси вимірювати все і якомога точніше, інакше витрати на систему контролю будуть такі великі, що її вартість перевищить можливі доходи від її використання. В комерційній діяльності мета проведення вимірів полягає в збільшенні прибутку, а не в тому, щоб точно встановити, що ж дійсно має місце [ 1 ].

Розповсюдження інформації грає ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Інформація повинна бути точною, надходити своєчасно і доводитися до відома відповідальних за певні ділянки роботи працівників у вигляді, що дозволяє легко прийняти необхідні рішення і дії. Незважаючи на те, що значна частина інформації збирається і обробляється ЕОМ, більшість інформації має бути оброблена людиною. Присутність людини в цьому ланцюжку пов'язана з можливим перекрученням інформації, на основі якої має прийматися рішення з контролю. Перекручення інформації пов'язане в більшості випадків з неминучістю суб'єктивних оцінок. В зв'язку з цим, виникає необхідність об'єктивно оцінювати результативність праці управлінського персоналу.

Організації необхідно знати, хто з її менеджерів хороший працівник, а хто поганий. А цього простіше досягти, коли формулювати конкретні цілі, критерії та стандарти. Крім того, існують очевидні докази того, що при активному пошуку сприяння людей, причетних до контролю, це збільшує взаємну довіру, поліпшує розповсюдження інформації і, таким чином, сприяє підвищенню ефективності системи контролю.

На третьому етапі процесу контролю, менеджер повинен обрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Якщо порівняння фактичних результатів із стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, то краще за все нічого не робити. Якщо мають місце відхилення від встановлених стандартів понад допустимі межі, необхідно усунути ці відхилення ще до того, як вони викличуть значні проблеми. Але перш, ніж обрати коригуючу дію, менеджер повинен врахувати всі внутрішні фактори та їх взаємозв'язки, що мають відношення до даної проблеми. Іншими словами, він повинен впевнитися, що його коригуючі дії не викличуть додаткових труднощів. Стандарти переглядаються тоді, коли переглядаються плани.

Повна модель процесу контролю зображена на рисунку 3.20.

Модель процесу контролю

Рисунок 3.20. Модель процесу контролю

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші