Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Фактор вірогідності

Для можливих похибок підходу його автор вводить "індульгенцію" у вигляді фактора випадковості. Важко не погодитися з очевидним твердженням: не існує найкращого організаційного проекту, стилю керівництва або методу роботи. А тому в різних ситуаціях найбільш прийнятними будуть різні моделі організацій і управління ними. Тому дана модель враховує той факт, що завдання, люди-виконавці, стратегії і зовнішнє оточення можуть сильно і випадково варіюватися в кожній організації.

Ефективність змін

При впровадженні змін, коли необхідно провести організаційні зміни, треба (відповідно до представленої моделі) провести ревізію вхідних елементів і особливо стратегії. Це призведе до зміни внутрішніх компонентів.

У найбільш загальній постановці ефективне управління змінами включає вивчення й аналіз поточного стану (A, as-is), створення образа бажаного майбутнього стану (Б, to-be) і "перехід" (В) організації зі стану А в стан Б.

Критерії оцінювання ефективності управління організаційними змінами:

  • o організація змістилася з поточного стану в майбутній;
  • o функціонування організації в майбутньому стані виправдує очікування, тобто вона працює так, як заплановано;
  • o перехід досягнуто без надмірних втрат для організації;
  • o перехід досягнуто без надмірних втрат для окремих членів організації.

Ці положення визначають мету для планування змін, але при цьому не можна від будь-якої організаційної зміни очікувати, щоб вона задовольняла всі зазначені критерії. Тому питання полягає в тому, як керувати здійсненням змін, щоб шанси на успіх були максимальні. Від того, як зміна здійснюється, залежить і зміст цієї зміни.

Проблеми змін

У рамках наведеної організаційної моделі видно, що при впровадженні нововведень опір змінам відбувається внаслідок порушення конгруентності між внутрішніми компонентами, тому що зміна одного компонента може послабити конгруентність. Тому необхідно побачити роль і місце інновації в стані Б, для чого варто провести діагностику на предмет виявлення проблемних ситуацій. У ряді випадків результати діагностики ведуть до перегляду стратегії (і пере-визначенню задач, що з цього випливає). Це означає, що зміни, обумовлені впровадженням інновації, виходять за рамки допустимих меж. Однак багато проблем виникають у процесі самого переходу В організації в стан Б.

Всі проблеми перехідного процесу Недлер пропонує розділити на три категорії.

Проблеми опору змінам.

Працівник, що стикається зі змінами, може чинити їм опір через цілий ряд причин. Зміни несуть невідомість, що викликає підозрілість, нестійкість, відчуття небезпеки. Створені стереотипи руйнуються, втрачається влада: капітал (фінансовий й інтелектуальний), вкладений у статус-кво, знецінюється; необхідно шукати нові способи відповідності і методи впливу: звичні баланси прав-обов'язків, витрат-доходів порушуються. Зміни можуть викликати неприйняття з ідеологічних міркувань: те, що є зараз, краще, ніж те, що пропонується.

Проблеми контролю.

Зміна підриває існуючі системи організаційного контролю і може зробити їх непотрібними, що веде до втрати контролю над організацією в процесі змін. Одна з причин полягає в тому, що найбільш формальні організаційні механізми створені для стабільного, а не перехідного стану. Типову помилку роблять багато керівників, обмежуючись розробкою організаційного механізму для майбутнього стану Б, а унікальному за своєю суттю процесу переходу В виділяється незначна роль, так, ніби він здійснювався суто механічно, сам по собі. В більшості ситуацій для динамічного процесу В помилково використовуються системи управління, розроблені для статичної ситуації А або Б.

Проблеми влади.

Організація - це політична система, у якій різні люди і коаліції борються за владу і у якій політична боротьба повинна сприйматися як природна (і очікувана) властивість організації - і в стані А і в стані Б.

У стані В (перехідному), коли старий порядок демонтується і народжується новий, ця боротьба стає ще більш гострою й інтенсивною, оскільки порушується баланс влади. Причиною цього є невизначеність із приводу того, які ступені в ієрархії організації будуть займати окремі працівники та їх угруповання. Ще однією причиною можуть бути ідейні переконання, викликані несумісністю існуючих цінностей з їх майбутнім значенням.

Зв'язок проблем із внутрішніми компонентами.

У запропонованому Д. Недлером підході кожна з цих проблем деякою мірою пов'язана з одним із внутрішніх компонентів організації. Так, опір відноситься до виконавців, контроль пов'язаний з розробкою прийнятних організаційних механізмів для перехідного періоду, а влада співвідноситься з реакцією неформальних організаційних структур на зміни.

Забута проблема.

Автор підходу забуває про четверту проблему, що відноситься до четвертого елементу "Задачі". Дійсно, у перехідний період повинні бути поставлені задачі функціонування організації. Однак, як буде видно далі, Недлер все-ж-таки неявно говорить про деякі перехідні задачі, включаючи їх до складу інших проблем.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші