Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Фінанси arrow Контролінг для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Підхід з точки зору принципу обмеженої раціональності

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Саймоном ґрунтуються на тому, що "абсолютної раціональності" не буває:

  • 1) Наявна в менеджера інформація про природу проблеми й можливих варіантів її рішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну й повну інформацію неможливо (звичайно через відсутність грошей або часу). Значна частина наявної інформації не релевантна, а тому використання досить спрощених моделей дійсності цілком виправдано.
  • 2) Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'ять здатна втримувати лише обмежений обсяг інформації. Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.
  • 3) Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності такий: 1) виявлення потреби; 2) визначення мети й формування набору критеріїв, що характеризують мінімально прийнятний варіант; 3) альтернатив (як пошук правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний); 4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.

Відповідно до принципу обмеженої раціональності, основне завдання контролінгу - раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Підхід з точки зору принципу ефективного керування

Постулати принципу ефективного керування ґрунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, приводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічні цілі підприємства, тому керівник повинен: проявляти гнучкість; робити все відразу; експериментувати; діяти з високою швидкістю; використовувати слабко формалізовані системи.

У рамках цього підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Тут контролінг використовує переважно моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання оптимізації як такої перед контролінгом не ставиться.

Соціологічний і психологічний підходи

Ґрунтуються на впливі свідомості людини й людських відносин на процес прийняття рішень. Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні групи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлінських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме управлінське рішення розглядається насамперед як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій певної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання контролінгу - інтегруюче: він повинен забезпечити рух підприємства в напрямі поставлених загальних цілей.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і динамічний характер внутрішнього й зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з недоліком інформації й досвіду, перетворюють процес прийняття управлінських рішень у процес безперервного навчання для керівника й усього колективу підприємства. Таким чином, чіткої межі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією немає: обидва процеси взаємозалежні, взаємообумовлені й протікають одночасно.

Теорія корпоративної культури говорить про те, що в прийнятті управлінських рішень проявляється поводження колективу співробітників як єдиного цілого. Таким чином, "живильним ґрунтом" для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура - сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переконань і відносин. Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стратегій підприємства. Правила й норми важливі для вибору тактичних заходів щодо реалізації стратегії.

Відповідно до наукових подань психології процес прийняття" рішень поділяється на такі стадії: сприйняття; формування концепції (concept attainment); перетворення концепції (рефрейминг).

На кожній із цих стадій виникають свої специфічні проблеми.

На стадії сприйняття керівник сприймає із зовнішнього й внутрішнього середовищ інформацію як сигнал до дії (оскільки менеджер ніколи не має повної й точної інформації, він опирається на доступні відомості). Завдання системи контролінгу на цій стадії - за низкою рутинних подій не залишити непоміченим найважливішого, інакше не буде усвідомлена необхідність ухвалення управлінського рішення. Крім того, внаслідок складності середовища й особливостей розумової діяльності людини виникає проблема "інформаційного фільтра": людина сприймає й запам'ятовує тільки ту інформацію, яка сформувала в неї переконання, а відомості, що суперечать існуючим переконанням і відносинам, спотворюються або забуваються. Цей феномен часто називають "виборчим сприйняттям, перекручуванням і запам'ятовуванням" і його не можна не враховувати при підготовці контролінгової звітності. Керівник ніби "підганяє" ситуацію під те, що вже знайоме й зрозуміле, тому контролер повинен привернути увагу керівника до особливих, незвичайних і нестандартних явищ, що відбуваються в зовнішньому і внутрішньому середовищах підприємства.

На стадії формування концепції керівник здійснює постановку завдання. При цьому він або вибирає вже готовий тип завдання (концепцію) на основі свого досвіду й знань, або формує нову концепцію ("з нуля"). Звичайно людина внаслідок інертності мислення намагається у своєму, досвіді й знаннях відшукати ситуацію, аналогічну сформованій, віднести цю ситуацію до вже відомої групи, а далі діяти за відомим шаблоном. Таким чином, постановка завдання часто зводиться до класифікації. Однак реальна ситуація може не відповідати"зручній моделі". Крім того, якщо старі рішення були неоптимальними, над керівником буде вантаж минулих помилок. Тому контролер на цій стадії або може підказати можливу модель ухвалення рішення, або зіграти роль "адвоката диявола", щоб випробувати на міцність ту або іншу модель.

На стадії перетворення концепції, тобто "прив'язки" умоглядної моделі до реальності й пошуку виходу зі сформованої ситуації, контролер відіграє роль помічника й радника керівника. Результати цієї стадії багато в чому визначаються попередніми кроками: підхід до рішення завдання залежить від постановки завдання, крім того, важливу роль відіграє вплив індивідуального стилю мислення керівника (особливості різних стилів мислення вивчає психологія).

Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані в теорія конфігурацій й "інкременталістський" підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього "синтетичного" підходу прийняття рішень - це не дійство яке діє один момент, а довгий процес, здійснюваний крок за кроком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітниками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки й зібрати потрібну інформацію, використовує спеціально підготов лену й випадкову інформацію. Планування дій і самі дії можуть іти паралельно. Після накопичення "критичної маси" вихідного матеріалу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший.

На процес прийняття управлінських рішень впливають різні фактори, які у поєднанні утворюють так звані "конфігурації". Залежно від конфігурації факторів процес прийняття управлінських рішень може бути різним: систематичним, формалізованим або інтуїтивним осяянням. Процес прийняття рішень може відбуватися як індивідуально, так і в колективній свідомості всього підприємства, двигуном якого може стати особистість керівника або організаційна культура, зовнішнє середовище.

Рішення можуть набувати форму перспективних або формалізованих планів, моделей поводження, вибору позиції на ринку - усе визначається контекстом конкретної ситуації, причому сам цей контекст змінюється за певними законами, згідно зі зміною стадії життєвого циклу. Теорія конфігурацій стверджує, що правильною може бути кожна з розглянутих теорій, а вибір конкретного пояснення в кожному випадку визначається сукупністю різних факторів.

Теорія конфігурацій стверджує, що вибір моделі прийняття управлінських рішень залежить від конкретної ситуації й визначається сукупністю факторів, які для зручності можна розділити на три групи: 1) зовнішнє середовище підприємства; 2) внутрішнє середовище підприємства й особистісні якості керівника; 3) особливості розв'язуваного завдання (табл. 13.1). У різних ситуаціях сила впливу різних факторів різна, і саме цим визначається різниця підходів.

Таблиця 13.1. ВИБІР КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Визначальні фактори

Підхід

Застосовувані критерії прийняття управлінських рішень

Зовнішнє середовище:

науково-технічні фактори, економічні фактори, природні фактори, юридичні фактори Внутрішнє середовище: витрати, строки Завдання: строки, витрати, вигоди.

Повністю раціональний

Кількісні (максимізація прибутку, акціонерної вартості фірми та ін.)

Зовнішнє середовище:

фактори культурного оточення, демографічні фактори, політичні фактори і т.п. Внутрішнє середовище: корпоративна культура (норми, цінності), ієрархія й повноваження в організації, особистісні особливості, оргструктура і т.п. Завдання: учасники, баланс сил, баланс інтересів і т.п.

Повністю ірраціональний

Якісні (завоювання престижу фірми, інтереси груп усередині фірми, задоволення амбіцій керівника та ін.)

Таким чином, теорія конфігурацій не суперечить жодній із представлених вище теорій: вона розглядає процес прийняття управлінських рішень на новому якісному рівні, пропонуючи логіці вибрати ту теорію, що здатна адекватно описати ухвалення рішення в конкретній ситуації. Оскільки теорія конфігурацій є синтезом усіх описаних вище підходів, інтегрує їх у єдине ціле, ми вважаємо, що при виробленні критеріїв прийняття рішень у системі контролінгу доцільно орієнтуватися саме на теорію конфігурацій.

Усі існуючи підходи до вивчення процесу прийняття управлінських рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташованих на прямій між двома полюсами. З одного боку - абсолютна раціональність, орієнтація на переважно математичні категорії, з іншого - абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні та психологічні категорії. В залежності від того, до якого полюсу тяжіє керівник, він обирає технологію прийняття управлінського рішення, тобто поділу цього процесу на декілька взаємопов'язаних етапів.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис. 13.3.

Модель інтуїтивної технології прийняття рішення

Рис. 13.3. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб'єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік - у значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена нарис. 13.4.

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

  • 1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:
    • - виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);
    • - встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
    • - ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень

Рис.13.4. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень

  • 2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:
  • 1) об'єктивність - це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:
    • - повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);
    • - точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);
    • - несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);
    • - переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);
  • 2) лаконічність - це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);
  • 3) актуальність - це відповідність інформації об'єктивним інформаційним потребам;
  • 4) своєчасність - це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;
  • 5) комунікативність - це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.
  • 3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

  • - взаємовиключність альтернатив - випливає з визначення категорії "прийняття рішення" як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;
  • - забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові "стартові" умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.
  • 4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:
    • - реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться: юридичні обмеження; можливості існуючих технологій; моральні та етичні норми тощо.
    • - відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;
    • - прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку - це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов'язаних, так і не пов'язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:
    • - не тільки основні (пов'язані з досягненням мети), але і побічні результати;
    • - не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

Для того, щоб управлінське рішення було ефективним, воно повинно відповідати ряду вимог і бути:

  • o науково обґрунтованим, тобто відповідати об'єктивним закономірностям, які діють у системі управління, застосовуватись на базі аналізу достовірної та повної інформації, що дає підстави для кваліфікованого визначення цілей, завдань, засобів їх вирішення, а також максимально враховувати всі аспекти питань, які розглядаються;
  • o законним - усі управлінські рішення, незалежно від їх рівня, часу прийняття тощо, приймаються при суворому дотриманні вимог законодавства. Особливої актуальності ця вимога набуває для ДПС України;
  • o актуальним - управлінське рішення повинно розв'язувати найбільш важливі, істотні для системи проблеми й питання, розв'язання яких створить умови для найбільш ефективного функціонування системи у цілому та окремих її елементів;
  • o реальним - управлінське рішення повинне бути здійсненим. Прийняття нереальних рішень викликає лише досаду виконавців, небажання їх виконувати. Як правило, такі рішення не досягають мети і не виконуються у такому вигляді, як планувалось;
  • o компетентним - управлінське рішення повинно відповідати найбільш вигідним, доцільним, оптимальним засобам, прийомам його реалізації;
  • o конкретним - управлінські рішення повинні мати ясно й чітко сформульовані цілі, завдання, шляхи та засоби їх досягнення, що виключало б можливість їх двозначного тлумачення, з чітким визначенням організатора виконання, термінів, виконавців, а також деяких інших особливостей;
  • o несуперечливим - управлінські рішення забезпечують єдність поставлених у рішенні цілей, завдань, методів та засобів їх реалізації, а також не суперечать іншим власним рішенням та виданим органом управління вищого рівня;
  • o своєчасним - управлінські рішення повинні прийматись з урахуванням стану й розвитку як суб'єкта, так і об'єкта управління та конкретних умов. Іншими словами, рішення залежить від уміння керівника правильно орієнтуватись у ситуації, аналізувати події і приймати рішення тільки тоді, коли воно визріло. Оптимальним (для прийняття за своєчасністю) є те рішення, що прийняте на початку виникнення проблеми;
  • o інформативним - управлінське рішення не може обмежуватись загальним, описовим матеріалом, викладенням відомої зведеної, статистичної інформації, що знижує його інформаційну цінність та призводить до розмитості і нечіткості.

Звичайно, наведений перелік неповний, його можна розширити іншими характеристиками (ефективність, економність, обґрунтованість, варіативність), які, проте, можуть поліпшити його несуттєво.

Таким чином, теорія управління вважає технологію прийняття рішень центральною ланкою у практичній діяльності. Яким би чудовим не було управлінське рішення, воно неминуче залишиться лише в намірах, якщо не доповнювати його цілеспрямованою діяльністю, спрямованою на досягнення мети.

Отже, щоб знайти оптимальні варіанти рішення проблеми менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, що практично неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації, детально оцінити ефективність рішення та обґрунтувати прийняття цього рішення.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші