Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Корпоративне управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Стратегічне управління корпораціями

Сутність стратегічного управління в корпораціях

Стратегічне управління з точки зору загального менеджменту можна розглядати як сукупність специфічних процесів прийняття управлінських рішень щодо формування мети та визначення цілей організації, вибору стратегій її діяльності та використання ресурсів у ринковому середовищі, що забезпечують реалізацію цих стратегій.

Суть стратегічного управління полягає в формуванні уяви про ринок та вироблення загального уявлення про перспективи організації на цьому ринку. Формування такого уявлення базується не стільки на аналізі достовірної інформації про ринок, скільки на обґрунтуванні допустимих гіпотез. Використання гіпотез замість достовірної та релевантної інформації для визначення перспективних напрямків діяльності організації диктується тим, що стратегічне управління здійснюється в умовах невизначеності про стан та зміни факторів ринку.

Стратегічне управління орієнтує діяльність організації на пошук та проведення змін споживачів та їх запитів. При цьому ключовими задачами організації є:

  • - удосконалення продукту чи підвищення якості послуги;
  • - розробка нових виробів чи послуг;
  • - робота зі споживачами;
  • - надання споживачам нових видів послуг та удосконалення існуючих (обслуговування).

Для реалізації цих ключових задач стратегічне управління повинно концентрувати зусилля менеджерів, щоб реагувати на тиск конкурентів, що постійно наростає в ринковому середовищі, на швидку появу нових та удосконалених товарів та послуг, що покликані задовольнити запити споживачів, які постійно змінюються. Поняття "реагування на тиск конкурентів" визначає характер поведінки певної організації на конкурентному ринку. Група організацій, яка виробляє та продає одноманітні або однорідні продукти, що конкурують між собою, створюють господарчу галузь.

Як відомо, організації-виробники, що діють в ринкових умовах, теоретично можуть здійснювати свою діяльність в таких ринках:

  • - досконала конкуренція, при якій окрема організація-виробник не може впливати на ціну товару, який вона реалізує. Галузь, де діють виробники, є вільною для входу чи виходу різних організацій;
  • - монополія характерна тим, що на ринку діє організація, яка має абсолютну перевагу у виробництві або продажі певного продукту. Така організація має виключні можливості використовувати ресурси, сильного впливу на конкурентів та на споживачів;
  • - монополістична конкуренція характеризується тим, що на ринку домінує єдиний виробник продукції, яка протягом короткого терміну не має прямих конкурентів;
  • - олігополія становить собою ринкову структуру, в якій діє мала кількість конкурентів, що мають домінуючі позиції та створюють сильну взаємозалежність.

Стратегічне управління буде залежати від того, на якому ринку діє організація-виробник.

З точки зору загального менеджменту стратегічне управління не є окремою складовою організації чи функціональною підсистемою. Стратегічне управління в організації виконує роль специфічних процесів, які повинні забезпечити її життєдіяльність в певній перспективі та умовах, які можуть виникнути в зовнішньому середовищі. Тому його не можна розглядати окремо від тактичного та лінійного (оперативного) управління організацією. Це одна система менеджменту в якій протікають різні за значеннями та складністю процеси управління організацією, яка працює на ринку товарів чи послуг.

Специфіка процесів стратегічного управління проявляється в умовах прийняття рішень. До них належать:

  • - управлінські рішення, що приймаються менеджерами мають дуже важливе значення для життєдіяльності організації. Тому на менеджерів покладається велика відповідальність за майбутню долю організації;
  • - управлінські рішення приймаються на основі гіпотез про майбутні можливості організації, які можуть бути при відповідних (гіпотетичних) змінах в зовнішньому середовищі;
  • - управлінські рішення мають особливу складність в процесі аналізу та вибору альтернативних стратегій діяльності організації. Така складність є наслідком невизначеності умов та можливостей при яких приймається рішення;
  • - управлінські рішення стратегічного характеру мають підвищений ризик. Тому їх обґрунтування та реалізація потребують великих витрат часу, праці та коштів.

Організація для виконання своєї місії в суспільстві повинна дбати про свою конкурентоздатність. Це є умовою стійкої присутності на ринку для будь-якої організації. Конкурентоздатність - це є особиста синтетична характеристика організації, яка показує її здатність протистояти іншим організаціям (конкурентам) та вести успішну боротьбу за ринки ресурсів та збуту товарів чи послуг. Конкурентоздатність організації це синтетичний показник, який залежить від внутрішнього потенціалу, обраної стратегії та механізму їх використання для досягнення поставлених цілей.

Можна виділити етапи, що визначають характер процесів стратегічного рівня. Їх умовно можна розділити таким чином:

  • - етап визначення мети та цілей діяльності організації;
  • - етап аналізу та формування потенціалу організації;
  • - етап розробки стратегій діяльності організацій;
  • - етап формування та забезпечення функціонування механізму реалізації стратегій.

В різних роботах пропонується та розглядається велика кількість положень, які стосуються принципів стратегічного управління. Частина із них має загальний характер і може претендувати на роль принципів, інші носять локальний характер і належать до простих тривіальних положень. Узагальнення методологічних напрацювань зі стратегічного менеджменту дає змогу авторам сформувати такий перелік принципів. На наш погляд, до принципів стратегічного управління належать:

  • - принцип пріоритетності визначає необхідність встановлення пріоритетів досягнення цілей та пріоритетів реалізації стратегій. В умовах використання внутрішнього потенціалу та обмежених ресурсів організація не може забезпечувати усі визначені цілі та стратегії одночасно. Тому вона повинна віддавати якісь пріоритети тій чи іншій цілі та стратегії, встановлювати послідовність реалізації стратегій. Пріоритети необхідно встановлювати, виходячи із співвідношення вигоди та витрат;
  • - принцип спадковості характеризує закономірний перехід від домінантних (головних) ознак існуючого потенціалу (функціонування організації) до бажаного потенціалу при визначенні стратегій діяльності організації. Визначення поточного потенціалу дуже важливо, бо не можна приймати рішення щодо роботи в майбутньому, не маючи чіткого уявлення про те, в якому стані знаходиться організація тепер і що можна використати в майбутньому;
  • - принцип коригування характеризує необхідність постійного проведення змін в цілях та стратегіях для їх узгодження з поточними умовами діяльності організації. Стратегічне управління передбачає своєчасне прийняття стратегічних рішень відповідно до умов та обставин, що виникають, змінюючи цілі та коригуючи розроблені стратегії;
  • - принцип концентрації зусиль визначає, що при виборі стратегій необхідно концентрувати зусилля на пріоритетних напрямках діяльності, які мають високу вірогідність успіху. На основі цього принципу організація повинна створювати свої конкурентні переваги;
  • - принцип балансу ризиків висуває вимоги до створення рівноваги можливих ризиків за рахунок розробки альтернативних стратегій - створення стратегічного резерву, як альтернативних способів діяльності організації;
  • - принцип співставлення визначає технологію проведення перспективного аналізу. Оцінка потенціалу організації не буде об'єктивною, якщо його складові не будуть зіставлені з відповідними факторами зовнішнього середовища. Лише такий аналіз дозволяє вибрати гіпотезу щодо умов та можливостей організації в майбутній діяльності. В процесі реалізації стратегій організація повинна постійно відслідковувати зміни зовнішнього середовища, та порівнювати їх із власним потенціалом; - принцип синергізму визначає правила формування механізму реалізації стратегій діяльності організації. Стратегічне управління повинно формуватися як єдина система виконання усіх загальних функцій управління. Взаємозв'язок між різними видами діяльності та органами, що їх виконують, повинен забезпечувати єдність напрямків діяльності. Використання цих принципів залежить від масштабу застосування та моделі стратегічного управління, що вибирає організація. Сучасна концепція конкурентних переваг на ринках базується на організації виробничого процесу і вибору того ринку, в який можливо увійти і де можна конкурувати. За останній час більшість організацій що діють на світовому ринку, перейшли від конкуренції, яка базувалась на збуті, до конкуренції, що використовує інвестиції в удосконалення виробничих процесів. При такій моделі виробничі структури повинні бути гнучкими, що дає їм змогу швидко пристосовуватися до змін, своєчасно взаємодіяти із споживачем та зовнішнім середовищем.

Цілком зрозуміло, що у малих, середніх та великих підприємств різні можливості конкурувати на ринку. Тому вони використовують різні моделі стратегічного управління. Великі підприємства мають матеріальні та інтелектуальні можливості використання моделі стратегічного управління. Малі та середні підприємства в силу специфіки їх менеджменту, користуються лише моделлю, яка направлена на вирішення стратегічних задач, що виникають в наслідок невизначеності проблем. Отже, вибір моделі стратегічного управління визначає зміст етапів, перерахованих вище.

Практика свідчить, що малі та середні підприємства використовують модель, за якою місія та цілі формуються в області економічних інтересів. Цілі діяльності організацій та структурних підрозділів визначені нечітко, але використовуються в практиці управління.

Стратегії не визначаються, але менеджмент таких організацій вирішує стратегічні задачі. Перспективна оцінка нестабільності та характеру впливу факторів зовнішнього середовища не проводиться.

Для вирішення стратегічних задач використовується інтуїтивна оцінка впливу зовнішнього середовища.

Механізм реалізації стратегічних задач орієнтований на оперативне управління. Конкурентні переваги формуються не за рахунок стратегій, а за рахунок використання ситуацій, що виникають на ринку. Існування на конкурентному ринку забезпечується за рахунок гнучкості менеджменту та швидкої орієнтації в ситуаціях. Необхідність в стратегічному управлінні в таких організаціях прямо пропорційна рівню невизначеності проблем, що виникають під впливом зовнішнього середовища.

Модель стратегічного управління великих підприємств зовсім інша. Їй притаманно виконання усіх етапів стратегічного управління. Але існують особливості виконання цих етапів, що витікають з нової парадигми стратегічного управління. Ці особливості мають відношення до визначення місії та формування системи цілей, розробки стратегій досягнення цілей та механізму реалізації стратегій.

Визначення місії та формування системи цілей діяльності організації є одним із процесів стратегічного управління. Він складається із трьох підпроцесів: визначення місії; формування стратегічних цілей; формування короткострокових робочих цілей. В моделі стратегічного управління ці процеси відносяться до стратегічного планування. Формування місії та цілей пропонується проводити після детального аналізу стратегічних проблем, що відбуваються в діяльності організації та її зовнішньому оточенні. Такий підхід використовувався на етапі, коли існувала методологія стратегічного планування. Тоді ці процеси мали відношення до стратегічного планування, як реалізація цільового підходу, який в цей час був запропонований П. Друкером.

Сучасна модель стратегічного управління ці процеси відносить до самостійного етапу, що забезпечується виконанням функції "цілевстановлення". Це ствердження має під собою таке підґрунтя.

По-перше, ціль не може бути результатом планування. Вона є узагальненим уявленням суспільної корисності існування організації в суспільстві та головною ознакою її відмінності від конкурентів. В визначенні місії віддзеркалюється суспільне призначення бізнесу, його філософія діяльності організації. Місія організації може не змінюватися на протязі довгого часу, а плани розробляються та реалізуються протягом певного планового періоду.

По-друге, ціль не можна ототожнювати з планом або прогнозом. Прогноз, визначає напрямок розвитку, ціль - найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план - шлях досягнення цілі, етапи та окремі "сходинки" руху до них.

По-третє, цілі визначають лише головні (визначні) напрямки для успішного бізнесу, яким хоче займатися організація. Ці напрямки визначаються лише як бажаний стан, в якому може знаходитися організація при відповідних умовах поводження зовнішнього середовища. При цьому допускається гіпотеза, що зовнішнє середовище на час визначення цілей залишається незмінним.

Тому для зіставлення бажаного стану організації зі станом зовнішнього середовища проводиться спеціальний аналіз, а не аналіз стратегічних проблем.

Стратегічні проблеми, якими займається аналіз, випливають зі стратегічних та робочих цілей. Якраз пошук умов та можливостей досягнення визначених цілей потребує проведення аналізу стратегічних проблем.

Розробки стратегій досягнення цілей, що базуються на існуючій методології, теж не відповідають новій парадигмі стратегічного менеджменту. Діюча методологія базована на досконалому проведенні стратегічного аналізу (перспективного) та розробку детальних стратегій за всіма напрямками діяльності організації. Ці процеси відносяться до стратегічного планування, яке розглядається як функція стратегічного менеджменту. Така концепція вступає в протиріччя з теорією загального менеджменту.

По-перше, стратегічне управління не має власних функцій, тому що воно представляє собою лише процеси, які закінчуються конкретними стратегічними результатами - місією, цілями, стратегіями, стратегічними вимогами до системи управління. Протікання усіх процесів в організації забезпечується усіма загальними функціями управління. Стратегічне планування не є окремою функцією управління, а воно є лише частиною загальної функції планування, яка виділена умовно. Підставою такого виділення є склад та зміст результатів, методи, які використовуються для отримання цих результатів, часовий лаг, в якому формуються стратегічні результати. Тому виділяти стратегічне планування як окрему функцію управління немає підстав.

По-друге, сучасний погляд на процес формування стратегій вийшов за межі принципу ієрархій, що притаманний існуючій концепції стратегічного управління. Стратегії рідко бувають простим результатом аналітичних розробок та планів вищого керівництва. В оточенні, яке дуже швидко змінюється, вдалі стратегії звичайно виникають як підсумок низки послідовних рішень, що приймаються частіше за все менеджерами середньої ланки, які мають справу з ринками та технологіями. Тому на підприємстві детально сформульованої стратегії може просто не існувати. Опитування керівників, що було проведено фахівцями Лондонської школи бізнесу, також показали, що сьогодні немає сумніву відносно того, що реальність управлінської діяльності не схожа на ієрархічні моделі, які базуються на аналізуванні, плануванні, впровадженні та контролюванні, як окремих та послідовних видів діяльності.

Для того, щоб зрозуміти процеси формування стратегій діяльності організації, необхідно визначити ключові елементи цих процесів. Розробка стратегії - це обґрунтування гіпотез про бажані результати, які б хотіли отримати керівники організації при умовах, коли зовнішнє середовище буде змінюватись так, як це бачать керівники організації. Тоді стратегія повинна вказувати на особливості поведінки організації в зовнішньому середовищі, розкривати логіку і послідовність дій її менеджменту. При цьому головню гіпотезою є поведінка конкурентів, які також працюють в майже в такому ж зовнішньому середовищі, як і організація і діють проти неї. Дійсні наміри конкурентів ретельно приховані. Тому організація обґрунтовує гіпотезу поведінки конкурентів в густому тумані і керівництво змушене приймати рішення з дуже великим рівнем невизначеності. Якщо базуватися на ієрархічній концепції розробки стратегії, то відповідні дії конкурентів можуть бути невірно зрозумілими та недооціненими.

Реалізація обраних стратегій не відбувається в той же час. Правильність прийнятих стратегічних рішень можна визначити лише після того, як об'єкт управління отримає результат. Як правило, отриманий результат не співпадає з задуманою стратегією. Він показує лише реалізовану стратегію. Зрозуміло, що менеджмент організації, оцінюючи реальний стан зовнішнього середовища та власний потенціал, приймає відповідні рішення щодо дотримання параметрів розробленої стратегії. Ці рішення можуть призвести або до компенсації відхилень від стратегій, або до корегування цих стратегій. Вибір того чи іншого напрямку є рівнем невизначеності в прийнятті управлінських рішень. У таких умовах діяльності організацій, виникає необхідність перегляду концепції розробки стратегій.

Ієрархічний принцип розробки стратегій можуть використовувати лише організації, які щойно створені. В діючих організаціях не існує різкого переходу від однієї (старої) стратегії до іншої нової. Це складний перехідний період пошуку шляхів, що ведуть до досягнення довгострокових цілей. Тому розробка нової стратегії відбувається паралельно виконанню діючої стратегії. Такий перехід відбувається під впливом принципу спадковості. Процес реалізації діючої стратегії показує де керівництво організації допустилося помилок при її визначенні, що дійсно відбувається в зовнішньому оточенні але не було ураховано в стратегії та які можливі дії треба перенести в нову стратегію.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші