Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Фінанси arrow Контролінг для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Характеристика стратегічного контролінгу

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю та системи стратегічного інформаційного забезпечення.

Цільове завдання стратегічного планування полягає у забезпеченні тривалого успішного функціонування підприємства. Для цього потрібно формулювати та запроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.

Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне рішення, ніж у конкурентів, чи нові проблеми клієнтів, то це означає його здібність генерувати нові потенціали успіху.

Також, потенціали успіху можна поділити на зовнішні та внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації "продукт/ринок". Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові тощо.

Головним пунктом стратегічного планування є розробка стратегій - можливих дій по досягненню цілей, які стоять перед підприємством.

У принципі, стратегії можуть формулюватися і диференціюватися у межах як всього підприємства, так і його функціональних підрозділів.

Процес стратегічного планування можна розділити на наступні фази:

  • o пошук і формулювання стратегічної мети;
  • o оформлення і оцінка стратегії;
  • o прийняття стратегічного рішення.

Стратегічні цілі - це ті цілі, які виводяться із загальних цілей підприємства і конкретизуються як нові та існуючі потенціали успіху. Водночас вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як зовнішнього, так і внутрішнього характеру представляють собою вихідні передумови процесу планування. Ті планові цілі та обмеження, які вже сформульовані, визначають процес пошуку альтернативних даних, а також оцінку їх реалізації.

При оформленні та оцінці стратегії слід зафіксувати вихідну ситуацію, потенціали та стратегічні "люки" підприємства - різницю між можливими і реально досягнутими результатами. Аналіз вихідної ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні та слабкі сторони. Крім того, можна встановити різницю між метою, як плановою величиною, і вихідною ситуацією, як фактичною величиною в теперішній момент часу.

На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, які дозволять досягти поставлених цілей і встановити "люки" які вже маються. Необхідно розробляти по можливості більшу кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань і прогнозів з використанням відповідного інструментарію.

Через неповну кількісну та якісну інформації, а також внаслідок невизначеного горизонту планування, оцінка генеруючих альтернатив у межах стратегічного планування сильно ускладнена.

Стратегічне рішення - остання фаза процесу планування, на якій здійснюється свідоме встановлення цілеспрямованих дій.

Оскільки оцінка включає в себе виявлення однозначних пріоритетів, то скорочується число найбільш важливих обраних альтернатив. Як правило, стратегічні рішення ведуть до дій, які є наслідком еволюції, переструктурування чи створення нової структури підприємства.

Завдання стратегічного контролю - супроводжувати і підтримувати стратегічний план відносно забезпечення його життєздатності. Супроводження включає в себе перевірку адекватності формулювання стратегії, її упровадження та реалізацію.

При формулюванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати наступні завдання:

  • - формування контролюємих величин для виміру і оцінки потенціалу успіху;
  • - встановлення нормативних величин, які діють у якості бази для співставлення;
  • - визначення фактичних значень контролюємих величин;
  • - перевірка фактичних величин по відношенню до нормативних, шляхом співставлення плану та факту і співставлення плану з фактично сформованими контролюємими величинами, які характеризують актуальний потенціал успіху;
  • - фіксація відхилень і аналіз причин відхилень;
  • - виявлення корегуючих дій для управління відхиленнями від стратегічних цілей.

Реалізація стратегічного контролю пов'язана з великою кількістю проблем. Це, насамперед, проблеми виміру, організаційної структури і взаємовідносин. Проблеми виміру пов'язані з невизначеним часовим горизонтом і високим ступенем абстрактності стратегічного планування, що ускладнює дії з контролюємими величинами.

Організаційна структура підприємства, яка фіксує взаємовідносини між підрозділами і сферами діяльності підприємства може сприяти розбіжності короткострокових оперативних цілей структурних одиниць і довгострокових стратегічних цілей підприємства. Як правило, для структурних підрозділів превалюючими є вимірювачі їх успіху сьогодні, так як механізм мотивації співробітників орієнтується на досягнуті показники.

Проблема взаємовідносин проявляється у недостатній готовності керівництва підприємства робити загальнодоступними для контролю прийняті ними стратегічні рішення.

Основне завдання стратегічного контролю полягає у підтримці досягнення стратегічної мети підприємства. Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз:

  • o формування контролюємих величин;
  • o проведення контрольної оцінки;
  • o прийняття рішення за результатами стратегічного контролю.

При формуванні контролюємих величин, в якості контролюємих величин слід розглядати об'єкти контролю. Такими об'єктами, а відповідно, і контрольними величинами можуть бути: цілі, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, шанси та ризики, припущення-сценарії, рубежі та наслідки.

Проведення контрольної оцінки може розглядатися як власне контроль в вузькому розумінні. На цій фазі визначаються і оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також вірність поставленої мети. Зокрема на цій фазі можуть проводитись співставлення, аналіз й оцінка відхилень, а також обґрунтування причин, які викликали виявленні відхилення.

При прийнятті рішення за результатами стратегічного контролю за даними аналізу відхилень між контролюємими величинами генеруються і реалізуються корегуючи дії. Крім того, стимулюється проведення самих корегуючих дій.

Як вже відмічалось, головне завдання керівництва полягає у створенні потенціалу успіху на ринку в майбутньому, що досягається, насамперед, застосуванням системи стратегічного планування.

Щоб стратегія, яка розробляється, була вірною, необхідно мати інформаційну систему раннього виявлення майбутніх тенденцій як зовні підприємства, тобто в оточуючому середовищі, так і усередині нього. Зовнішні "індикатори" повинні інформувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні "індикатори", що представляють собою на практиці окремі показники і їх системи, покликані інформувати керівництво про поточне "здоров'я" і "самопочуття" підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому чи в окремих сферах його діяльності. В завдання контролінгу входить методична і консультаційна допомога по створенню системи раннього виявлення тенденцій і факторів що спроможні принести при їх розвитку як користь, так і збиток.

Одне з головних завдань контролінгу - інформаційна підтримка управління, вирішити його можна тільки при умові чіткого і налагодженого функціонування системи інформаційних потоків на підприємстві.

Контролінг є постачальником інформації, яка необхідна для функціонування системи управління на підприємстві. Інформація - це сукупність відомостей які зменшують ступень невизначеності. Тому інформація повинна відповідає наступним вимогам:

  • - достовірність;
  • - повнота;
  • - релевантність (суттєвість);
  • - корисність (ефекти від використання інформації повинен перевищувати витрати на її отримання);
  • - зрозумілість;
  • - своєчасність;
  • - регулярність.

Таким вимогам повинна відповідати будь-яка інформація, у тому числі інформація традиційного бухгалтерського (фінансового) обліку. Однак значимість різних вимог може бути різною: якщо для бухгалтерського (фінансового) обліку головне - це достовірність інформації, то для контролінгу - релевантність інформації (наскільки вона суттєва для прийняття управлінських рішень). Всі інші вимоги до інформації у межах контролінгу грають підпорядковану роль: несуттєва інформація, навіть якщо вона цілком достовірна, не може допомогти в прийнятті управлінських рішень; в той же самий час суттєва, але достовірна лише на 95 %, - може оказатись в нагоді у керівництва.

Релевантними для прийняття управлінських рішень можна вважати лише ті відомості, які безпосередньо пов'язані з даним рішенням:

  • o умови, в яких приймається рішення;
  • o цільові критерії;
  • o набір можливих альтернатив (які рішення у принципі можливо прийняти);
  • o наслідки прийняття кожної з альтернатив (що трапиться, якщо буде прийняте те чи інше рішення).

Характеристика оперативного контролінгу

Оперативний контролінг координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності на підприємстві при підтримці сучасної інформаційної системи.

Головним завданням оперативного контролінгу є забезпечення методичної, інформаційної і інструментальної підтримки менеджерів підприємства для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності і ліквідності у короткостроковому періоді.

На відміну від стратегічного контролінгу оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому інструментарій оперативного контролера принципово відрізняється від методик і інструментів стратегічного контролера.

Нижче приведені відмінні особливості оперативного планування у співставленні зі стратегічним плануванням [118] (табл. 3.2)

Таблиця 3.2. ВІДМІННІ ОСОБЛИВОСТІ ОПЕРАТИВНОГО І СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Ознаки

Стратегічний

Оперативний

Організаційна ієрархія

Вище керівництво

Всі рівні з упором на середній

Невизначеність

Суттєво вища

Менша

Вид проблем

Проблеми слабко структуровані

Відносно добре структуровані

Горизонт

Довгострокові і середньострокові аспекти

Середньострокові і короткострокові аспекти

Інформація

В основному із зовнішнього середовища

В основному усередині підприємства

Альтернативи

Широкий спектр

Спектр обмежений

Охоплення

Концентрація на окремих важливих позиціях

Всі функціональні сфери з наступною інтеграцією

Деталізація

Низька

Відносно велика

Як ми бачимо, основні відмінності між стратегічним і оперативним контролінгом полягають у тому, що перший орієнтований на тенденції майбутнього, а останній, навпаки, орієнтований на теперішній час. Характерними відмінностями стратегічного і оперативного контролінгу можна назвати такі:

  • o стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний контролінг - на конкретний результат;
  • o контроль передбачень успіху і результатів має різне значення для обох напрямків контролінгу;
  • o об'єкти планування і контролю в оперативному контролінгу співпадають, а в стратегічному контролінгу вони не однакові;
  • o в оперативній сфері домінує контроль з боку (частіш за все з боку відділу контролінгу), а в стратегічному - самоконтроль.

В реальній практиці стратегічний і оперативний контролінг достатньо тісно взаємодіє один з одним у процесі реалізації функцій менеджменту. Служба контролінгу виступає в якості координатора між правлінням і підрозділами підприємства при розробці стратегічних і оперативних планів, а також здійснює контроль за їх виконанням.

Отже, як ми можемо бачити, контролінг є складною конструкцією, яка об'єднує в собі різні елементи: встановлення цілей, планування, облік, контроль, аналіз, управління інформаційними потоками та надання рекомендацій для прийняття управлінських рішень. В наслідок своєї інтегрованості контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, теперішньому і майбутньому, комплексний підхід до виявлення і рішення проблем які постають перед підприємством.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші