Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Модель перехідного періоду чи прориву

В рамках моделі перехідного періоду (моделі "прориву") зміни розглядаються як процес руху організації від теперішнього стану до бажаного майбутнього стану, що визначається керівництвом організації (рис. 5.4).

Модель змін

Рис. 5.4. Модель змін

Протистояння (опір)

Все, що створює труднощі для досягнення мети, вважається опором. Існують дві форми опору: систематична (виникає через недостатню обізнаність, інформацію, навики та можливості) та поведінкова (витікає з реакцій, сприйняття та оцінок людей, котрих стосуються зміни). Для подолання систематичної форми опору при управлінні процесами розвитку підприємництва необхідні відповідні програми учбово-консультаційної підтримки діяльності "агентів змін" - керівників державного апарату менеджменту, які ініціюють і керують новими проектами, програмами та ініціативами. Однак, набагато складніше завдання постає перед тими з керівників процесами розвитку підприємництва, які зустрічають відкриті, приховані чи напіввідкриті форми поведінкового опору. В цьому випадку особливо важливі добре організовані форми залучення структур суспільного сектору в процеси управління змінами. Також визначальну роль починають відігравати ініціативи в області розвитку такої важливої складової економічної культури як культура підприємництва. Для виявлення даних форм опору може бути корисним виявлення так званих "зацікавлених сторін" чи стейк-холдерів (stakeholders) - окремих людей, груп чи організацій. При цьому слід пам'ятати про те, що зацікавлені сторони можуть бути як у змін (чи їх прихильників), так і в прихильників опору змінам.

Можна відзначити, що модель перехідного періоду може бути дуже ефективною для таких організацій чи систем, де керівництво має бачення майбутнього стану організації/системи і готове до активних дій відносно зовнішнього світу. Для лідера найбільш важливим є залучення людей до нового бачення, в результаті чого виникає більше розуміння і участь в процесі здійснення змін, аніж насильницьке підштовхування їх до нового стану (рис. 5.5):

Схема аналізу проблеми опору змінам

Рис. 5.5. Схема аналізу проблеми опору змінам

Виділяють три фази процесу здійснення змін: пробудження, зміни, впорядкування1 (або розморожування, дії, заморожування за К. Левіном). Охарактеризуємо коротко кожну з них.

1. Пробудження (розморожування). Мета цієї фази - пробудження учасників змін та приведення їх до готовності до дії. Під час цього періоду "відлиги" відбувається руйнування методів, традицій, звичаїв та поведінки старого укладу з тією метою, щоби нові методи, поведінка та підходи були прийняті з більшою готовністю. Це може відбуватися шляхом підвищення невдоволеності старою системою та роз'яснення картини майбутнього, яка здатна привабити людей.

Зміни (дії)

Люди, які дійсно прийняли зміни, часто готові йти на будь-які зміни в поведінці. Саме під час втілення змін таким людям повинні бути надані можливості використання чи застосування нових систем, методів, процедур та підходів.

Впорядкування (заморожування)

Ця фаза необхідна для інтеграції щойно прийнятої поведінки та приведення її до норми. Однак, нові стилі поведінки повинні бути продубльовані та застраховані системами, котрі дозволять управлінцям впевнитися в тому, що зміни добре "вкоренилися та прижилися". Ці системи повинні включати функції перевірки, надання підтримки і заохочення / премій, стимулів та санкцій, а також функції контролю (табл. 5.2):

Таблиця 5.2. Фактори закріплення змін

Фактор

Зміст

Системи

Систематизація змін в новому робочому процесі.

Перевірка

Перевірка того, "як це відбувається".

Винагорода

Система заохочень та винагороди за нову поведінку.

Санкції

Відсутність будь-яких винагород через небажання підкорятися змінам.

Підтримка

Особиста підтримка в формі поради, настанови тощо (а також непрямі форми підтримки, наприклад, через вирішення конфліктних ситуацій або виведення "генераторів конфліктів" з робочого процесу управління змінами в даній сфері тощо).

Відносна стабільність

Складний фактор в умовах змін, однак, якщо можливо, його використання є бажаним для уникнення нового тиску і для того, щоби дати можливість учасникам процесу змін консолідуватися для нових звершень.

Контролінг

Контроль того, чи все відбувається вірно (або що нічого не відбувається невірно!), і чи заходи з усунення недоліків можуть бути вжиті вчасно.

Звичайно, якщо період відлиги пройшов успішно, та цілі були досягнуті, гострої необхідності в таких системах "керування змін" більше немає. Як проводити аналіз силового поля?

  • 1. Визначте запитання.
  • 2. Уточніть його:
    • o В контексті поточної ситуації
    • o В контексті бажаної ситуації
  • 3. Проведіть інвентаризацію рушійних сил та стримуючих факторів. (Ними можуть бути люди, матеріальні засоби, організація, середовище тощо)
  • 4. Перелічіть сили, які, можливо, можуть усунути чи нейтралізувати сили опору або створити рушійні сили.

Досягнення змін є зміщенням лінії рівноваги в бік цілі. Цього можна досягнути за рахунок посилення чи примноження рушійних сил, скорочення чи усунення стримуючих сил чи комбінації цих заходів.

Модель створення відповідальності включає вісім ступенів, і на кожному з них є як свої плюси, так і мінуси (рис. 5.6):

Модель створення відповідальності

Рис. 5.6. Модель створення відповідальності

  • 1. Контакт. Ціль - запевнити людей як можна раніше, що зміни необхідні.
  • 2. Запевнення. На цій стадії цілком достатньо привнести загальне розуміння суті того, що відбувається.
  • 3. Розуміння. Ціль - домогтися чіткого розуміння, яке веде до конструктивного судження. Це - перша стадія, коли починається справжній опір. Разом з тим, тут легко сплутати невпевненість або сум'яття з опором.
  • 4. Підтримка. Ціль - надати реальну позитивну підтримку процесу

змін.

  • 5. Впровадження. Ціль - виявити і вирішити проблеми. При цьому по мірі їх вирішення буде розвиватися новий та більш реалістичний рівень розуміння змін.
  • 6. Адаптація. Ціль - забезпечити тривале "вкорінення" або "притирання" змін в організації. Зміни можуть здійснюватися, але запитання, чи надовго?
  • 7. Інституціоналізація. Ціль - зробити зміни звичним та нормальним повсякденним явищем. Повинна запрацювати система заохочень і контролю вже без залучення формального спонсорства.
  • 8. Внутрішнє сприйняття (чи популяризація). Ціль - сприяти внутрішній перебудові людей, залучених до змін. Ці люди повинні внутрішньо сприйняти зміни, а їх поведінка повинна формуватися у відповідності і гармонії з характером змін.

Процес управління змінами наведено на рис. 5.7:

Управлінський процес супроводу процесу управління змінами

Рис. 5.7. Управлінський процес супроводу процесу управління змінами

Реакція на зміни:

  • o саботаж - зрив змін шляхом прихованої діяльності
  • o відкритий опір - відкриття спроби повернути зміни в протилежний бік
  • o пасивний опір - відмова в підтримці
  • o відмова - невміння визнати реальність
  • o уникнення - прийняття стриманої позиції
  • o звинувачення - обвинувачення в змінах когось іншого
  • o нарікання - скарги
  • o протистояння - сумніви в раціональності/імовірності
  • o вирішення проблем - робота з впливом, що здійснюється
  • o план - передбачення змін і майбутніх потреб в змінах
  • o здійснення змін - впровадження змін

Бар'єри у процесі управління змінами системи підтримки підприємництва та методи їх зняття наведені в табл. 5.3:

Таблиця 5.3. Бар'єри у процесі управління змінами системи підтримки підприємництва та методи їх зняття

Природа виявленого опору

Місце виявлення бар'єрів (відносно СПП)

Бар'єри внаслідок систематичного опору

Бар'єри внаслідок поведінкового опору

Зовнішні для оргструктури СПП

(виявляються у відносинах "Підприємці -

Держслужбовці")

Причини: недосконалість діючої нормативно-правової бази та сумлінне виконання суперечливих інструкцій, нестача знань, навичок та вмінь

Методи зняття: Усунення протиріч в нормативно-правовій базі, навчання та підвищення кваліфікації кадрів

Причини: Проблеми системи цінностей, сприйняття та відчуттів на особистому рівні. Усвідомлене прийняття правил гри "підприємець - всім нам та мені особисто - вовк і дійна корова"

Методи зняття: Розвиток культури підприємництва на всіх рівнях через комплекс позитивних заходів (особистий приклад вищих керівників, освітні програми, робота із ЗМІ) та санкцій (посилення контролю за беззаконням і порушеннями)

Внутрішні для оргструктури

СПП (виявляються у відносинах "Держслужбовці - Держслужбовці")

Причини: Вищенаведені Методи зняття: Вищенаведені + активізація взаємодії на горизонтальних рівнях та з сектором

Як механізм управління позитивними змінами в системі підтримки підприємництва як організаційну форму доцільно створювати Групу управління змінами. Цілями такої групи є:

  • o оцінка ролі державного сектору в регулюванні і розвитку сектору мсп;
  • o реформування умов, які регулюють діяльність мсп, що покращують клімат для розвитку фірм;
  • o розвиток стимулюючих механізмів, в першу чергу непрямої підтримки мсп;
  • o визначення ролі фінансового сектору в програмах стимулювання розвитку підприємництва;
  • o визначення заходів, спрямованих на розвиток освітньої системи і розвиток як програм, орієнтованих на сприяння зростанню фірм сектору мсп, так і програм в системі державної освіти всіх рівнів, спрямованих не стільки на навчання бізнесу, скільки на розвиток підприємництва та підприємницького бачення можливостей вирішення проблем. (Про розвиток освітніх програм та їх цільової орієнтації див. в наступному розділі);
  • o Розробка системи заходів, спрямованих на досягнення консенсусу між державними та недержавними секторами щодо процесу реформ, а також на вирішення ключової проблеми - відродження довір'я бізнесу і населення до держави;
  • o Проведення аналізу і розробка пропозицій з розділення обов'язків між федеральним і регіональним рівнями.

Група управління змінами, таким чином, являє собою спеціальну мульти-дисциплінну команду державного сектора, основними завданнями організації якої є:

  • o Надання повноважень з боку обласної адміністрації;
  • o Підготовка стратегії та програми дій розвитку підприємництва і сектора малого та середнього бізнесу (див. вище);
  • o Отримання погодження стратегії та підтримки її впровадження як з боку вищого керівництва регіональної адміністрації, так і з боку громадського сектора та підприємницького співтовариства.

Відповідальність Групи управління змінами полягає у періодичних доповідях Експертній раді державного/приватного сектора з метою узгодження:

  • o повноваження в підготовці стратегії і програми дії;
  • o плану стратегії;
  • o плану програми дій.

Основними перевагами запропонованої організаційної форми, успішно апробованої в країнах Центральної та Східної Європи при вирішенні аналогічних завдань (Угорщина, Словенія тощо) є:

  • o поява можливостей уникнення конфліктів та виключення дублювання діяльності;
  • o можливість домовитись про єдині цілі та завдання, або, як мінімум, про політику щодо наявних проблем;
  • o можливість розробки чітко сформульованого послання до державного сектора;
  • o можливість налагодження прямого співробітництва і партнерства по горизонталі з регіональними структурами федерального центру.

Структура Групи управління змінами наведена на рис. 5.8:

Група управління змінами як організаційна форма механізму управління позитивними змінами в системі підтримки підприємництва

Структура Групи управління змінами

Рис. 5.8. Структура Групи управління змінами

Про спостережну Експертну раду

Слід також відзначити важливу роль Експертної Ради як форму прямого зворотного зв'язку. Однак, слід враховувати вже існуючий, загалом, невдалий досвід формування так званих Громадсько-експертних Рад з розвитку підприємництва, які часто всього лиш відіграють роль ширми легітимності рішень, що приймаються. Як правило, це відбувається в тих регіонах, де така Рада формується, переважно, з обмеженого числа підприємців і представників номінальних структур підтримки МП, та носить достатньо закритий характер. Такі Ради тільки посилюють процеси формування кланової культури недобросовісної конкуренції, по суті, відіграючи навіть негативну роль, оскільки, як відзначив Гай Бенвеністе, "... більш рівномірний розподіл влади не досягається автоматично залученням громадськості в процеси прийняття рішень.

Фактично розширення числа учасників зменшує владу слабких, роблячи їх залежними від тих, хто має доступ до знань (інформації - прим. автора)"1.

Відкритість експертної ради для всіх діючих в регіоні структур підтримки підприємництва і запрошення експертів, дослідників, які представляють різні точки зору, а також прозорість і конкурсність всіх фінансових аспектів діяльності Групи управління змінами та Ради при ній - запорука того, що заплановані зміни будуть мати шанси на успіх.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші