Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Фінанси arrow Контролінг для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ОРГАНІЗАЦІЯ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Організаційно-методичні основи формування та функціонування системи контролінгу на підприємстві

Процес упровадження контролінгу на підприємстві

Необхідність упровадження контролінгу на підприємствах можна пояснити такими причинами:

- підвищення нестабільності зовнішнього середовища висуває допоміжні вимоги до управління підприємствами;

- ускладнення процесу управління підприємством потребує механізму внутрішньої координації системи підприємства;

- інформаційний ажіотаж при нестачі певної інформації вимагає побудови спеціальної системи інформаційного забезпечення управління;

- загальнокультурне прагнення до синтезу, інтеграції різних сфер знання і людської діяльності.

Упровадження контролінгу на підприємстві може відбуватись у трьох напрямках (рис.12.1):

Етапи впровадження контролінгу на підприємстві

Рис. 12.1 Етапи впровадження контролінгу на підприємстві

I. Підготовчий етап (вивчення поточного стану підприємства, експрес-аналіз);

II. Етап упровадження служби контролінгу;

III. Етап автоматизації.

До другого етапу відносяться такі напрямки:

- зміни в організаційній структурі;

- інформаційні потоки в системі підприємства;

- персонал і можливі проблеми.

І. Залежно від того, хто буде представляти службу контролінгу на підприємстві, і хто буде організовувати її впровадження, відбуватиметься і підготовчий етап.

Підготовчий етап являє собою загальне ознайомлення з процесом роботи даного підприємства. Після узгодження з керівником підприємства термінів і етапів упровадження служби контролінгу, необхідно скласти наказ від його імені про надання усіма відділами і службами даного підприємства інформації, список якої додається, а саме:

o паспорт підприємства;

o виробнича структура підприємства;

o штатний розклад;

o організаційна структура управління підприємством, його функціональних і виробничих структурних підрозділів;

o функції структурних підрозділів та працівників апарату управління підприємством;

o стратегічні (5-10 років), середньострокові (1-2 роки), оперативні (квартальні, місячні, тижневі, добові) плани та звіти про виробничо-господарську діяльність підприємства та його структурних підрозділів;

o щорічні звіти про діяльність фірм; балансові звіти фірм (щорічні чи щоквартальні);

o накази, розпорядження, листи міністерства;

o накази, розпорядження по підприємству;

o нормативно-технічні, методичні документи та правові акти, що регламентують стосунки працівників апарату управління в процесі виконання своїх функцій, закони, положення про підприємство, виробничі одиниці, структурні підрозділи, посадові інструкції спеціалістів та технічних виконавців, процедур управління, норми та нормативи, документообіг, інформаційні потоки, карти організації праці службовців;

o матеріали документальних ревізій та опитування працівників як внутрішніми консультантами, так і зовнішніми аудиторськими консалтинговими фірмами.

Також узгоджується час і тривалість інтерв'ювання з головними фахівцями і дата презентації звіту, на якій повинні бути присутні всі опитувані. Основне завдання інтерв'ювання - визначити, яке відношення має кожен відділ до служби контролінгу (для полегшення розуміння питання розбиваються на підтеми: яку роль у плануванні (бюджетуванні) відіграє даний відділ, як відбувається аналіз діяльності відділу, яким чином здійснюється контроль). На завершальній стадії даного етапу складається звіт, у якому необхідно сформулювати всі позитивні і негативні сторони діяльності підприємства, визначені за допомогою методологічного інструментарію контролінгу. На основі проведеного аналізу керівництву пропонуються напрямки усунення недоліків у діяльності підприємства.

Служба контролінгу повинна бути заснована на оперативному обліку: аналіз здійснюється за допомогою оперативних даних. Тому необхідно відразу налаштувати персонал на відповідну роботу.

II. У разі досягнення згоди з керівництвом з приводу визначених недоліків, можна починати здійснювання другого етапу, в якому з кожним відділом починається детальне вивчення всіх основних моментів, на яких слід зупинитися детальніше. На цьому етапі створюється відділ контролінгу, або група досвідчених і висококваліфікованих співробітників, яких зобов'язують виконувати завдання щодо контролінгу на підприємстві. У разі потреби на даному етапі проводять навчання співробітників.

1. Упровадження у практику контролінгу не може відбуватись без попередньої реорганізації організаційної структури та визначення мети і завдань підприємства. Лише на основі детального вивчення існуючих недоліків у роботі апарату управління, враховуючи при цьому вимоги сучасного менеджменту, можна здійснити реорганізацію структури або внести відповідні зміни у функціональні обов'язки окремих менеджерів і розробити проекти щодо удосконалення управління підприємством.

Здійснення реорганізації підприємства передбачає створення спеціалізованого відділу - служби контролінгу. Створюючи службу контролінгу, необхідно забезпечити їй оперативний доступ до інформації про результати діяльності всіх структурних підрозділів підприємства. А її функціональні обов'язки повинні бути розроблені таким чином, щоб не дублювали роботу інших підрозділів і були незамінним консультантом усіх служб і керівників усіх ланок управління.

Організація служби контролінгу на підприємстві повинна формуватись таким чином, щоб забезпечувати оперативний рух інформаційних потоків від низових ланок (цехів) до служби контролінгу. В цьому випадку виділення контролінгу як економічної служби і елемента управління підприємством буде закономірним і виправданим явищем. У зв'язку з цим рекомендується підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо керівнику підприємства.

Основні напрямки дій щодо впровадження служби контролінгу полягають у наступному:

- для реалізації проекту необхідно створити робочу групу, яка включає в себе представників зацікавлених служб підприємства, таких як планово-економічного відділу, фінансового відділу, бухгалтерії, інформаційного відділу тощо, а також, по можливості, зовнішніх консультантів зі сфери контролінгу й інформаційних систем;

- діяльність робочої групи повинна бути регламентована відповідними розпорядженнями керівництва підприємства і підлегла твердому плану робіт, що дозволить уникнути можливих помилок, що виникають через непогодженість дій;

- перед початком (або в першій фазі) проекту повинні бути сформульовані стратегічні цілі компанії, і цілі служби контролінгу повинні відповідати їм (принцип погодженості цілей);

- упровадження служби контролінгу супроводжується зміною системи документообігу компанії;

- для реалізації проекту впровадження служби контролінгу необхідна повноцінна підтримка керівників підприємства, що дозволить знизити опір співробітників змінам.

При створенні служби контролінгу треба взяти до уваги такі основні вимоги:

1) підпорядкованість її лише керівникам вищої структурної ланки управління;

2) виділення контролінгу в незалежну, самостійну і нейтральну службу в системі управління;

3) економічні служби підприємства повинні надавати відділу контролінгу всю необхідну інформацію;

4) отримання додаткової інформації від інших відділів для аналізу і обробки даних, які надійшли;

5) використовування в своїй роботі передових методів та технологій збору і обробки економічної інформації;

6) забезпечення новими засобами для своєчасного отримання, обробки, аналізу інформації і швидкої передачі її керівникам підприємства;

7) тісний зв'язок з іншими відділами і чітке розмежування обов'язків працівників;

8) можливість упровадження нових процедур збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники, для яких призначена інформація служби контролінгу;

9) можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства.

Відповідно до вищенаведених вимог виникають можливі варіанти створення служби контролінгу і її місця в організаційній структурі підприємства.

Контролінг може бути запроваджений на підприємстві в чотири етапи. Такий підхід щодо впровадження служби контролінгу пояснюється тим, що невеликі фінансові витрати на утримання її спеціалістів і отримання необхідного обсягу інформації від інших служб доведе переваги її запровадження і в майбутньому не викличе сумнівів щодо збільшення витрат на утримання окремого відділу контролінгу.

На першому етапі пропонується розробити лише окремі питання, які належать до компетенції служб контролінгу. Але питаннями можуть займатися і представники різних підрозділів підприємства (працівники бухгалтерії, планово-економічного відділу, фінансового відділу тощо). До цих питань належать: збір та подання необхідної інформації керівникам вищої ланки управління стосовно виконання прийнятого бюджету, наявності фінансових, трудових та матеріальних ресурсів, потенційної можливості підприємства у завоюванні ринків збуту, його місця серед конкурентів тощо.

На другому етапі на основі планово-економічного відділу може бути створено окрему групу працівників, які, окрім основних своїх обов'язків, будуть виконувати обов'язки контролерів за додаткову оплату. При цьому завдання, що стоять перед службою контролінгу, повинні бути між ними чітко розподілені. Делегування зобов'язань контролінгу може бути покладене і на працівників інших економічних служб.

На третьому етапі можливе створення цілої експертної групи, яка буде займатися питаннями контролінгу. Вона може складатись зі спеціалістів високої кваліфікації, які до цього часу працювали в бухгалтери, фінансовому відділі, планово-економічному відділі тощо. Оскільки обов'язки, які вони будуть виконувати, перевищують ті, що вони виконували раніше, і мають елемент творчого підходу до їх виконання, то і оплата їхньої праці повинна бути дещо вищою, ніж раніше. Експертна група розробляє план діяльності й упровадження контролінгу на підприємстві, розподіляє зобов'язання між її виконавцями, розробляє план інформаційних потоків, її склад, стежить за виконанням бюджету та досягненням поставленої мети підприємства тощо.

На четвертому етапі за умови ефективної роботи експертної групи на підприємстві може бути створений відділ контролінгу, в якому були б спеціалісти всіх необхідних напрямків. Звичайно, етапи впровадження контролінгу на підприємстві можуть бути різними, однак, на нашу думку, основною вимогою до їх створення є те, що на будь-якому етапі впровадження в склад служби контролінгу повинні, перш за все, входити спеціалісти, які пропрацювали на підприємстві тривалий час, знають економічний стан і його потенційні можливості.

Як і будь-який підрозділ підприємства, служба контролінгу протягом визначеного періоду повинна встановити зв'язок з іншими службами і відділами, налагодить інформаційне співробітництво, тоді відбудеться більш точний поділ функцій. Згодом служба контролінгу розширить свій вплив і штат.

Як уже було зазначено раніше, на підприємстві доцільно підпорядковувати службу контролінгу безпосередньо директорові.

Більш того, служба контролінгу посяде в деякому роді привілейоване становище, оскільки за наказом директора інші служби зобов'язуватимуться надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію.

2. Окрему увагу при впровадженні служби контролінгу, на нашу думку, потрібно приділити ще одному із напрямків - інформаційним потокам у системі контролінгу на підприємстві.

Система інформаційних потоків - найважливіший елемент системи контролінгу на підприємстві. Сам процес управління часто розглядають як процес перетворення інформації: управлінські впливи - це особлива інформація. В теорії інформації математично доведено, що існує якийсь мінімальний обсяг інформації, без якого ефективне управління неможливе. Отож, чим більш різноманітною може бути реакція об'єкта управління, тим більше потрібно інформації. Стосовно до підприємства це означає, що чим більш мінливе економічне середовище, чим складніше внутрішній устрій самого підприємства, тим більше інформації потрібно для ефективного управління. Тому управляти, не володіючи інформацією, сьогодні неможливо. Отже, одна з основних задач контролінгу - інформаційна підтримка управління, вирішити її можна тільки за умови чіткого і злагодженого функціонування системи інформаційних потоків на підприємстві. Тобто контролінг виступає постачальником інформації, необхідної для функціонування системи управління на підприємстві.

Система збору контролінгової інформації спирається на існуючу систему інформаційних потоків. Тобто система інформаційних потоків контролінгу повинна органічно вплітатися в загальну систему інформаційних потоків підприємства, у протилежному випадку відбудеться відторгнення співробітниками підприємства нав'язаної їм системи контролінгу.

Часто сама загальна система інформаційних потоків не витримує критики: документи проходять занадто повільно; ніхто не відповідає за документ у цілому, кожний відповідає за частину документа. У такому випадку немає сенсу вбудовувати підсистему контролінгу, яка повинна працювати добре, у систему, що працює незадовільно (тоді і система контролінгу буде працювати незадовільно, оскільки вона спирається на інформацію із загальної системи). Крім того, розібравшись у системі інформаційних потоків підприємства, можна знайти велику кількість недоліків у роботі, зайвих ланок, які можна усунути (у зв'язку з цим контролери на підприємствах будуть мати достатні повноваження). У межах упровадження служби контролінгу відбувається перебудова й оптимізація всієї системи інформаційних потоків на підприємстві. Таке тлумачення виходить за рамки контролінгу, але на практиці доведеться цим займатися щоб досягти задовільного результату в системі контролінгу на підприємстві.

Основним завданням служби контролінгу на підприємстві є забезпечення оперативного збору й аналізу інформації з метою якісного управління. Керівники підприємства - генеральний директор, фінансовий директор, начальники відділів - мають одержувати інформацію, щоб у випадку відхилень, що намітились в роботі підприємства, встигнути вжити відповідних заходів і скорегувати роботу підприємства.

3. Отже, контролінг - це нове явище на підприємстві, тому його впровадження може викликати опір. Доцільно виділити основні проблеми, з якими можуть зіштовхнутись керівники у процесі впровадження служби контролінгу:

- опір співробітників підприємства,

- збільшення обсягів роботи на співробітників під час упровадження системи контролінгу;

Щоб перебороти опір, швидко домогтися перших результатів, а потім затвердити на підприємстві стабільно працюючу систему контролінгу, варто провести профілактику виникнення труднощів, проаналізувавши причини їх виникнення, а також застосувати запропоновані заходи протистояння.

Основні фактори, що визначають швидкість впровадження будь-якого нововведення, а також фактори, що допомагають і водночас заважають швидкому впровадженню контролінгу подано у таблиці 12.1.

Таблиця 12.1. ФАКТОРИ, ЩО СПРИЯЮТЬ І ПЕРЕШКОДЖАЮТЬ УПРОВАДЖЕННЮ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Фактор, що впливає на швидкість упровадження

Переваги впровадження контролінгу

Недоліки впровадження контролінгу

Ефект від упровадження:

o економічний

o соціальний

o Підвищення якості управління підприємством у короткостроковому і довгостроковому періодах;

o Нова можливість швидкого просування по службі внаслідок створення відділу контролінгу (підвищення статусу)

o Недосконалість існуючих методів аналізу;

o Загроза статусові груп (бухгалтерії, планового відділу і т. п.) і осіб (начальників відповідних відділів)

Сумісність:

o з корпоративною культурою;

o з методами інформаційного забезпечення управління

Залежить від підприємства

o У середньому невисока;

o Низька із традиційними системами

Складність нововведення

Простота моделей

Ускладнення в порівнянні з традиційними методиками; необхідність додаткового навчання

Подільність нововведення, можливість проведення експерименту

Можливість почати з упровадження в одному підрозділі, щоб потім поширити досвід на все підприємство

Повний ефект спостерігається тільки після впровадження на підприємстві в цілому

Наочність

Перші результати відразу помітні керівникові

Повний результат з'являється не скоро

Перебороти протистояння впровадженню служби контролінгу можна різними способами (ці способи рекомендується комбінувати):

Імітація.

Якщо одні підприємства впроваджують нові системи і методи управління, то інші роблять те ж саме лише тому, що знаходяться в подібній ситуації і схильні наслідувати. Поширення нових методів часто порівнюють з інфекційною хворобою. До того ж, тут діє свого роду синергічний ефект: привабливість упровадження нововведення і наслідування інших. Прагнення до імітації можна пояснити потребою бути "як усі", асоціюватися з цільовою групою ("усі передові закордонні й українські підприємства впроваджують контролінг, ми теж упроваджуємо, отже, ми - передові"), спробою підняти свій статус. Тому в процесі пояснення методів і інструментів контролінгу варто приділити особливу увагу досвіду відомих західних і українських підприємств, які успішно використовують контролінг у своїй повсякденній роботі (концерн в Іспанії тощо).

Майстерність.

Працівники, що одержують задоволення від роботи, прагнуть до вдосконалювання своїх навичок, до застосування нових методів, і це ще більше збільшує їхній інтерес до роботи. Тому, особливо в спілкуванні з кваліфікованими фахівцями, потрібно спробувати впливати на професійну гордість. Варто підкреслити творчі аспекти контролінгу.

Виживання.

У кризовій ситуації впровадження нових методів контролінгу може виявитись важливим для виживання підприємства. Якщо співробітники це розуміють і віддані своїй фірмі, опір змінам буде мінімальним.

Підтримка статусу.

Один зі способів досягти високого статусу - мати знання, що важливі для всіх. Знання методів контролінгу - чудова можливість усталити свій статус.

III. Упровадження служби контролінгу, як правило, повинне супроводжуватись автоматизацією інформаційної служби контролінгу, інакше велика частина позитивного ефекту від упровадження системи контролінгу може бути безповоротно загублена. Проте деякі проблеми, що супроводжують процес упровадження інформаційної системи, досить добре вивчені, формалізовані і мають ефективні методології вирішення. Завчасне вивчення цих проблем і готовність до них значно полегшать процес упровадження служби контролінгу і підвищать ефективність подальшого використання системи.

Отже, запропонований підхід упровадження служби контролінгу має переваги перед традиційними моделями управління тому, що вона орієнтована на досягнення запланованих стратегічних завдань, а не тільки відслідковує минулі події. Зрозуміло, що впорядкування роботи служби контролінгу завжди пов'язане з певними витратами як фінансового, так і морального характеру, але віддача виправдовує реорганізацію управління і підвищує якість роботи менеджерів на підприємстві.

Також, вивчення загальних аспектів упровадження служби контролінгу в сучасних умовах господарювання дозволить модернізувати організаційну та інформаційну структуру вітчизняних підприємств таким чином, щоб вирішувались базисні проблеми їх розвитку. Це дуже важливе завдання, яке дає змогу підвищити й оптимізувати результати роботи відповідних підприємств, їх окремих підрозділів і проблему стабілізації і розвитку економіки України на сучасному етапі та визначити успіх підприємств не тільки в сьогоденні, але й у майбутньому.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси