Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинговий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Оцінка ефективності маркетингового управління

У зв'язку з високими темпами науково-технічного прогресу та якісними змінами в економіці й характері праці на етапі переходу до ринкових відносин неухильно зростають вимоги до ефективного управління комерційною практикою суб'єктів економічної діяльності. При цьому ефективність комерційної роботи підприємств та організацій у сучасних умовах господарювання обумовлюється не тільки отриманням прибутку, а й активізацією роботи з планування, виконання й контролю господарських програм, якісної оцінки ризиків, застосування діючих системних методів управління, вирішення різноманітних маркетингових управлінських завдань.

Загалом можна виділити два більших класи проблем, які виникають у процесі управління маркетингом підприємств і організацій: класичні й нестандартні. Для вирішення класичних завдань в організаціях використовують певні технології з апробованими методами їх вирішення.

У межах таких управлінських технологій проходять процеси узагальненого стандартизованого планування, організації, контролю, обліку й регулювання комерційної діяльності суб'єктів господарювання. У той же час у керуванні виникають і нестандартні проблеми, які потребують нетипових підходів до їх вирішення. А це спричиняє більші часові й матеріальні витрати, оскільки виникає необхідність не тільки в розробленні й упровадженні оригінальних управлінських технологій, але й у перегляді всього зовнішнього та внутрішнього виробничого менеджменту в цілому.

Однак потрібно зазначити, що нестандартні управлінські завдання (кон'юнктурні дослідження, розроблення нових товарів, переорієнтація функцій управління на маркетинг і т. п.) прямо або побічно випливають із класичних (узагальнений збір і аналіз економічної інформації, формування товарних асортиментів, стратегічний та оперативний контроль тощо.). А це дає змогу зробити висновок: управління маркетинговою діяльністю доцільно розглядати як логіко-дедуктивний процес, спрямований на вирішення певних тісно пов'язаних між собою питань, які мають різну предметно-значеннєву орієнтацію.

Дослідження показують, що питання, котрі виникли в процесі управління маркетинговою діяльністю підприємств і організацій, можна умовно поділити на кілька тісно пов'язаних між собою блоків, предметно-значеннєва сфера управлінських проблем яких має інформаційно-аналітичну, реалізаційно-інструментальну, організаційно-контрольну, технологічну та логіко-дедуктивну спрямованість.

До інформаційно-аналітичного блоку входять ті питання, які тією чи іншою мірою стосуються інформаційно-аналітичного забезпечення маркетингу, а саме:

  1. аналіз внутрішнього середовища підприємства;
  2. аналіз можливої реакції конкурентів на ваші дії;
  3. аналіз можливості відновлення товарних асортиментів;
  4. аналіз наявності необхідної інфраструктури у посередника (склади, транспорт, персонал, сервісні служби);
  5. аналіз наявності незадоволеного попиту;
  6. аналіз забезпеченості сировиною й матеріалами виробничих потужностей;
  7. аналіз обсягів продажу товарів;
  8. аналіз охоплення ринку посередником;
  9. аналіз споживчих переваг;
  10. аналіз потреби в продукції;
  11. аналіз пропозицій постачальників за вимогами підприємства;
  12. аналіз пропозиції (поточний стан і прогноз);
  13. аналіз виробництва;
  14. аналіз стану й динаміки споживчого попиту;
  15. аналіз існуючих цін;
  16. факторів формування ринкової кон'юнктури;
  17. аналіз фінансового стану підприємства;
  18. аналіз фінансової стабільності й платоспроможності посередників;
  19. аналіз ефективності маркетингової роботи;
  20. вивчення динаміки цін;
  21. вивчення й аналіз частки ринку, що її займає підприємство та конкуренти;
  22. вивчення й аналіз конкурентоспроможності власних товарів;
  23. вивчення й аналіз загальних тенденцій розвитку економіки;
  24. вивчення й аналіз особливостей розвитку галузі;
  25. вивчення конкурентів та їхньої активності на ринку;
  26. вивчення маркетингових стратегій основних конкурентів;
  27. вивчення методів конкурентів у боротьбі за ринок;
  28. вивчення надійності посередників;
  29. вивчення організаційної структури й менеджменту конкурентів;
  30. вивчення основних клієнтів посередників;
  31. вивчення посередницької збутової мережі;
  32. вивчення споживачів з метою вибору найкращого сегмента ринку;
  33. вивчення споживачів з метою виявлення незадоволеного ринкового попиту;
  34. вивчення товарної структури ринку, динаміки його розвитку;
  35. вивчення фірмової структури ринку, динаміки його розвитку;
  36. вивчення ефективності програм маркетингу конкурентів;
  37. інформаційне забезпечення процесу прийняття маркетингових управлінських рішень;
  38. дослідження ринку для виявлення перспективних ринкових ніш;
  39. дослідження й аналіз організаційної структури та внутрішнього фірмового менеджменту;
  40. дослідження каналів розподілу;
  41. дослідження мотивації поводження споживачів;
  42. дослідження нормативно-правових документів;
  43. дослідження розподілу та збуту продукції;
  44. дослідження існуючої комерційної практики;
  45. дослідження фінансових можливостей конкурентів;
  46. дослідження еластичності попиту за цінами й прибутками;
  47. узагальнене збирання, оброблення й аналіз інформації в економічній сфері;
  48. порівняльний аналіз надійності постачальників;
  49. порівняльний аналіз умов співробітництва з постачальниками і т. п.

До реалізаційно-інструментальних питань належать питання, що відображають реалізацію маркетингового підходу у функціонуванні суб'єкта господарювання:

  1. Впровадження товарів на ринок і створення ринку для нових товарів;
  2. Вибір носіїв реклами;
  3. Вибір оптимальних методів ціноутворення;
  4. Вибір рівня цін виходячи з конкурентних умов;
  5. Диференціація цін;
  6. Використання престижної реклами;
  7. Кредитування й лізинг;
  8. Моделювання товарних асортиментів;
  9. Визначення бюджету рекламної кампанії;
  10. Визначення величини попиту й пропозиції;
  11. Визначення методів впливу на цільову аудиторію;
  12. Визначення способів інформаційного зв'язку;
  13. Визначення цільової аудиторії;
  14. Визначення цілей і завдань ціноутворення;
  15. Визначення цілей реклами;
  16. Здійснення договірних відносин;
  17. Планування руху товарів;
  18. Пошук і використання нових каналів розподілу;
  19. Надання якісних транспортно-експедиторських послуг;
  20. Надання знижок;
  21. Залучення додаткових споживачів за допомогою своєчасного зниження цін;
  22. Пристосування якісних характеристик товарів до вимог споживачів;
  23. Проведення заходів щодо прискорення темпів збуту;
  24. Здійснення прогресивних методів ціноутворення;
  25. Здійснення цілеспрямованої політики комунікацій;
  26. Здійснення цілеспрямованої збутової політики;
  27. Здійснення цілеспрямованої товарної політики;
  28. Здійснення цілеспрямованої цінової політики;
  29. Робота із громадськістю;
  30. Розроблення і впровадження нових товарів;
  31. Розроблення рекламної програми;
  32. Розрахунок витрат на виробництво й реалізацію;
  33. Реалізація товарів, які мають фірмовий стиль;
  34. Сервісне обслуговування;
  35. Створення довготермінових споживчих переваг;
  36. Створення текстової частини рекламного обігу;
  37. Складання графіка рекламної кампанії;
  38. Спонсоринг;
  39. Стимулювання збуту;
  40. Тестування продуктів;
  41. Збільшення асигнувань на рекламу;
  42. Управління каналами руху товарів;
  43. Управління якістю й конкурентоспроможністю готової продукції;
  44. Усунення затримок у доведенні товару до кінцевого споживача;
  45. Усунення технічних проблем у розподілі;
  46. Формування досить необхідного рекламного бюджету;
  47. Формування каналів зворотного зв'язку;
  48. Формування в клієнтів позитивного уявлення про товар;
  49. Формування умов платежу;

До наступного (організаційно-контрольного) блоку входять питання, що безпосередньо відповідають за організацію маркетингової діяльності та контроль за її реалізацією:

  1. адміністрування;
  2. вибір системи контролю;
  3. вибір технології проведення контролю;
  4. використання методик контролю, котрі грунтуються на ситуаційному аналізі;
  5. контроль за досягненням запланованих річних економічних показників;
  6. контроль прибутковості;
  7. контроль за ходом виконання управлінських рішень;
  8. координація діяльності служб підприємства;
  9. координація робіт співробітників;
  10. коригування цілей за результатами виконаної роботи;
  11. мотивування виконавців;
  12. визначення майбутнього стану підприємства;
  13. визначення контрольних показників та об'єктів контролю;
  14. визначення методики контролю;
  15. визначення способів досягнення цілей;
  16. визначення функціональних обов'язків виконавців;
  17. організація методів пробного маркетингу;
  18. організація комерційної реалізації продукції;
  19. організація виробництва нових товарів і нових технологій;
  20. організація стимулювання продажу;
  21. оцінка виконаної роботи;
  22. переорієнтація функцій управління на маркетинг;
  23. постановка завдань конкретним виконавцям;
  24. приведення структури управління у відповідність із вимогами маркетингу;
  25. розмежування регіональних областей відповідно до обраної структури організації маркетингу;
  26. ранжирування стратегічних завдань;
  27. порівняння досягнутих результатів з поставленими цілями;
  28. стратегічний та оперативний маркетинговий контроль;
  29. установлення цілей і завдань проведеного контролю;
  30. ефективна організація маркетингових політик і т. п.

Технологічні питання стосуються практичного застосування

сучасних підходів у керуванні системою маркетингу підприємств та організацій:

  1. Розподіл управлінського процесу на окремі дії, процедури, операції;
  2. Виключення з управлінського процесу другорядних операцій і процедур;
  3. Використання стандартних управлінських технологій;
  4. Кінцева орієнтація на досягнення якісного результату управління;
  5. Забезпечення координації й синхронізації окремих етапів, стадій, процедур управління;
  6. Однозначність виконання процедур та операцій;
  7. Визначення чітких критеріїв оцінки якості управління;
  8. Застосування евристичних методів у керуванні;
  9. Проведення оптимізаційних операцій і процедур у керуванні; 10. Розроблення і впровадження оригінальних технологій у процес управління маркетингом;
  10. Скорочення документообігу;
  11. Технологізація управлінського процесу;
  12. Формування систем оперативного управлінського реагування тощо.

Логіко-дедуктивні питання відповідають за логіко-структурний склад безпосередньо процесу ухвалення управлінського рішення:

  1. вибір найкращої цільової альтернативи;
  2. виявлення управлінських проблем;
  3. розподіл складних проблем на складові прості;
  4. використання дедуктивного підходу в процесі ухвалення управлінського рішення;
  5. контроль за ходом виконання управлінського рішення;
  6. оцінка правильності виконання управлінських розпоряджень;
  7. огляд усіх складових способу вирішення проблеми перед формуванням остаточного рішення;
  8. оцінка імовірних наслідків планованого вирішення;
  9. оцінка наявних ресурсів для вирішення проблем;
  10. перехід від простих завдань до завдань більш складних;
  11. розроблення альтернативних варіантів досягнення цілей;
  12. розроблення цільової програми дій;
  13. реалізація управлінського рішення;
  14. відомості невирішених завдань до завдань, вирішених раніше;
  15. структуризація управлінського процесу;
  16. формування зрозумілих цілей управління і т. п.

Усі питання цих блоків предметно-значеннєвої класифікації можна поділити на кілька значеннєвих груп, кожна з яких має свою індивідуальну цільову спрямованість, що наочно відображено в табл. 7.2.

Так, в інформаційно-аналітичному блоці можна виділити вісім фуп управлінських питань, які мають загально-аналітичну, структурно-конкурентну, структурно-забезпечувальну, структурно-посередницьку, кон'юнктурно-утворюючу, кон'юнктурно-дослідницьку, внутрішню фірмову та споживчу спрямованість.

Загально-аналітичні питання управління маркетингом становлять питання, які відображають найбільш загальні аспекти дослідження елементів маркетингової діяльності підприємств та організацій.

До структурної фупи предметно-значеннєвої класифікації (структурно-конкурентні, структурно-забезпечувальні, структурно-по- середницькі питання) входять питання, котрі тією чи іншою мірою зачіпають дослідження й аналіз фірмової структури ринку (конкуренти, постачальники, посередники).

Таблиця 7.2

ЦІЛЬОВА СПРЯМОВАНІСТЬ ГРУП ПИТАНЬ. ПРЕДМЕТНО-ЗНАЧЕННЄВОЇ КЛАСИФІКАЦІЇ

Класифікаційні блоки Значеннєва група Номери питань
Інформаційно- аналітичний Загально-аналітична 1, 5, 10, 16, 23, 24, 25, 34,35,38,42,44,47
Структурна Конкурентна 2,22,27, 29,45
Забезпечувальна 11,35,48,49
Посередницька 4, 8,18, 28, 30,31,40
Кон'юнктурна Утворююча 3,6,7,20, 21
Дослідницька 12,15,46
Внутрішня фірмова 6,13,17,19,37, 39,43
Споживча 9,14, 32,33,41
Реалізаційно-

інструментапьний
Товарна 1, 8, 22, 27, 30, 33, 34, 40,43
Збутова 16, 17, 18, 19, 23, 26, 42,44,45
Цінова 3, 4, 5, 7, 10, 14, 20, 21, 24,28, 32,49
Комунікаційна 2, 6, 9, 11, 12, 13, 15, 25, 29, 31, 35, 36, 37, 38,39,41,46,47,48
Організаційно- контрольний Організаційна 1, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,23, 24, 25, 26, 30
Контрольна 2, 3, 4, 5, 6, 7, 13, 14, 27,28, 29
Технологічний Статична 1,3,4, 5,6,12
Динамічна 2,7, 8,9,10,11, 13
Логіко- дедуктивний Дедуктивна 3,4, 7,10, 14
Логічна 1, 2, 5, 6, 8, 9, 11, 12, 13,15,16

Кон'юнктурна спрямованість характеризує, з одного боку, вивчення факторів формування ринкової кон'юнктури (кон'юнктурно-утворююча група), а з іншого — питання її дослідження (кон'юнктурно-дослідницька група).

Внутрішні фірмові питання стосуються, насамперед, дослідження внутрішнього потенціалу підприємства, даючи змогу в результаті реалізації визначити реальні й перспективні його можливості.

До останньої групи питань інформаційно-аналітичного блоку входять ті з них, які описують різні аспекти дослідження споживачів та їхні переваги.

Реалізаційно-інструментальний блок складається із чотирьох груп питань, які розв'язуються в товарній, ціновій, збутовій та комунікаційній політиках.

До організаційно-контрольного блоку входять дві групи управлінських питань, котрі мають організаційну й контрольну спрямованість.

Наступний блок (технологічний) предметно-значеннєвої класифікації складається з двох укрупнених груп питань, які відображають використання різних підходів (статичний і динамічний) у технології маркетингового управління. Так, якщо статична група питань відображає використання усталених підходів в управлінні маркетинговою діяльністю, то динамічна відповідає за вдосконалювання й модернізацію технологічного управлінського процесу.

Логіко-дедуктивний блок поділяється на дві групи питань: дедуктивну й логічну. Якщо до дедуктивної групи входять питання, що відображають використання дедуктивного методу в управлінні, то логічна група складається з питань, які відображають безпосередньо логічну структуру управлінського циклу.

Запропонована класифікація питань маркетингового управління може бути використана під час аналізу практики прийняття маркетингових управлінських рішень співробітниками апарату управління підприємств та організацій різних галузей господарського комплексу. Спираючись на неї, можна значно продуктивніше робити оціночні висновки стосовно якості вирішення окремих блоків питань та ефективності управління взагалі, що знаходить своє відображення в пропонованій нижче імітаційній моделі, яка складається з декількох послідовно виконуваних етапів:

  1. Розрахунок площ багатокутників "Поле ефективного управління".
  2. Знаходження еталонних площ багатокутників "Поле ефективного управління".
  3. Вирахування узагальнюючих коефіцієнтів ефективності управління за блоками питань предметно-значеннєвої класифікації.
  4. Розрахунок поправочних коефіцієнтів.
  5. Розрахунок ефективності управління з кожного блоку розглянутих питань.
  6. Оцінка ефективності управління за блоками предметно- значеннєвої класифікації.
  7. Розрахунок ефективності управління в цілому.
  8. Результуюча оцінка ефективності маркетингового управління.
  9. Оцінка резервів удосконалювання управлінського процесу. Розглянемо детальніше реалізацію кожного етапу імітаційної

моделі.

1. Розрахунок площ багатокутників "Поле ефективного управління".

Багатокутник

Рис. 7.4. Багатокутник "Поле ефективного управління"

Для знаходження площ багатокутників, які становлять результат узагальнення досліджуваних питань у межах кожного і-го блоку предметно-значеннєвої класифікації, використаємо метод "павутина", для чого проведемо з гіпотетичного центра координат n-ну кількість осей, кожна з яких відображає певне питання з конкретного блоку (рис. 7.4).

Осі розташуємо під однаковими кутами по відношенню один до одного. Кожна вісь має певну бальну градацію (для зручності розрахунків рекомендується користуватися десятибальною оцінною шкалою), де кожен бал становить собою якийсь оцінний критерій, який обирають довільно залежно від поставлених цілей при реалізації цієї імітаційної моделі.


Таким критерієм може бути: частота вирішення певних управлінських питань; ступінь їхньої практичної необхідності; часові терміни реалізації; комплексність і системність їх вирішення тощо. На кожній осі відкладаємо бальне значення, котре проставляється імітаторами для кожного питання, включеного в дослідження. Потім з'єднуємо отримані точки прямими лініями й отримуємо плоский багатокутник, який є аналогом графіка в полярній системі координат, що відображає розподіл величин відносно початку координат. Площа отриманого багатокутника складається із площ трикутників, утворених градаційними шкалами, й розраховується за такою формулою:

(7.1)

де S— площа багатокутника в управлінських одиницях (упр. од.) А,...,Ап — значення координатних осей; п — кількість координатних осей; а— кут між суміжними осями.

Перетворивши й адаптуючи цей вираз, отримуємо остаточну формулу розрахунку площі багатокутника:


(7.2)

де Sr —- площа в упр. од. r-го багатокутника "Поле ефективного управління";

А1ϳ,..., Anj— бальні значення питань класифікаційного блоку, отримані в результаті ϳ-го експерименту;

т — кількість проведених досліджень за числом респондентів; п — кількість питань класифікаційного блоку. При використанні в розрахунках цієї формули необхідно врахувати певні природні обмеження її змінних складових. Так, кількість вершин у багатокутнику не може бути меншою від трьох, а бальні значення оцінок коливаються від нуля до верхньої межі градаційної шкали.

2. Знаходження еталонної площі багатокутника "Поле ефективного управління".

Якщо на попередньому етапі проводилися розрахунки з визначення фактичної площі багатокутника, тобто визначалася фактична можливість вирішення питань маркетингового управління, то на цьому етапі розраховується максимально допустима площа багатокутника, тобто визначається ідеальний стан можливості вирішення всіх управлінських питань. Розрахунки будемо проводити за формулою:


(7.3)

де Sr шах — максимальна площа в упр. од. r-го багатокутника.

А — максимальне значення градаційної шкали.

3. Обчислення узагальнюючих коефіцієнтів ефективності управління за блоками предметно-значеннєвої класифікації.

Розрахунок даного показника може бути здійснений для кожного r-го блоку питань предметно-значеннєвої класифікації окремо за такою пропонованою нижче формулою:


(7.4)

де Ksr — узагальнюючий коефіцієнт ефективності управління по г-му блоку питань;

4. Розрахунок поправочних коефіцієнтів.

Отримані в результаті наведених вище розрахунків величини неминуче містять деякі неточності й погрішності, утворення яких зумовлене наявністю найрізноманітніших факторів як внутрішнього, так і зовнішнього характеру. Якщо неточності, спричинені проявами зовнішніх факторів (специфіка проведення комерційної практики, обмеження по ресурсах і реалізаційних можливостях, галузеві особливості функціонування підприємства і т. д.) майже не піддаються вимірюванню, то погрішності, спричинені внутрішніми факторами (кваліфікація управлінського персоналу, рівень інтелектуальної освіченості, професійна придатність, відповідність займаній посаді тощо) можуть і повинні бути враховані. Тому з метою підвищення ступеня вірогідності кінцевих результатів наведений вище розрахунок узагальнюючих коефіцієнтів ефективності управління потребує коригування, що досягається способом вирахування поправочних коефіцієнтів для кожного блоку управлінських питань. При цьому основою розрахунків виступають результати попередньо проведеного експертного опитування, що має на меті з'ясувати ступінь теоретичної ясності для учасників імітації питань, представлених у класифікаційних блоках. При цьому параметри оціночної шкали можуть як збігатися, так і не збігатися з оцінними параметрами питань предметно-значеннєвої класифікації.

Вибір критерію теоретичної ясності як коригувальної величини зумовлений тим, що саме він найповніше характеризує ефективність або неефективність управління маркетинговою діяльністю підприємств та організацій у цілому.

Розрахунок коефіцієнта, котрий відображає теоретичну ясність досліджуваних питань, представлено у такій формулі:


(7.5)

де Кт.я.г— поправочний коефіцієнт (ясність теоретично) г-го блоку питань;

Bij — бал, присвоєний /-м респондентом j-му питанню;

Bij* — максимальна кількість балів, що могла бути присвоєна /-м респондентом j- му питанню.

5. Розрахунок ефективності управління за кожним блоком розглянутих питань.

Формула визначення ефективності управління за кожним блоком питань предметно-значеннєвої класифікації має такий вигляд:


(7.6)

6. Оцінка ефективності управління за блоками предметно-значеннєвої класифікації

Під час реалізації цього етапу деяку складність може становити визначення оцінних критеріїв. Тому при формуванні критеріїв оцінки ефективності управління рекомендується використовувати логіко-раціоналістичний підхід, який дає змогу з достатнім ступенем точності визначити межі оцінок за кожним класифікаційним блоком.

Аксіоматично приймемо такі твердження:

  1. Управління маркетинговою діяльністю є надзвичайно ефективним, якщо вирішуються всі питання, що входять до класифікаційних блоків, і середній бал, який проставляють імітатори, дорівнює Ю;
  2. Управління є ефективним, якщо можливість вирішення питань коливається в межах від 7,5 до 9,5 бала;
  3. Ефективність управління є вищою за середню, якщо оцінка всіх питань, які входять до класифікаційного блоку, становить 6,5—7,5 бала;
  4. Середня ефективність управління спостерігається, якщо всі питання оцінені від 5,5 до 6,5 бала;
  5. Ефективність управління є нижчою за середню, якщо середня бальна оцінка коливається від 4,5 до 5,5 бала ;
  6. Низька ефективність управління відповідає оціночним показникам від 3,5 до 4,5 бала;
  7. Управління є неефективним при оціночному показнику нижче 3,5 бала.

Подібні оціночні критерії ефективності можуть бути застосовні також і до показника, що характеризує теоретичну ясність питань, які входять до класифікаційних блоків.

Оцінку ефективності управління за блоками будемо здійснювати, спираючись на граничні значення визначальних змінних Ksr і Кт.я.г, відображених у табл. 7.3 і розрахованих із застосуванням формул 7.5 і 7.6. Проводячи відповідні розрахунки з урахуванням наведених вище аксіоматичних посилань, визначимо рівні ефективності управління.

7. Розрахунок загальної ефективності управління в цілому.

Загальну ефективність управління можна визначити, застосовуючи таку формулу:


(7.7)

де Еф — ефективність маркетингового управління в цілому; k—загальна кількість досліджених блоків управлінських питань. На цьому етапі також видається за доцільне з'ясувати внесок кожного показника ефективності за блоками класифікаційних питань у загальний результуючий показник.

Це може бути досягнуто шляхом розподілу величин приватних результуючих показників на показник, що характеризує загальну ефективність управління в цілому.


ОЦІНОЧНА МАТРИЦЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ


8. Результуюча оцінка ефективності маркетингового управління.

Оцінку загальної ефективності управління можна зробити за пропонованою нижче оціночною таблицею (табл. 7.4), в якій різним рівням ефективності управління ставиться у відповідність їхній числовий еквівалент із визначенням межі його відповідності.

Таблиця 7.4

ОЦІНОЧНА ТАБЛИЦЯ ЗАГАЛЬНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ

Рівні Оцінка ефективності Значення, %
6 Управління надзвичайно ефективне Еф = 100
5 Управління ефективне 100 > Еф64
4 Ефективність управління вища за середню 64 > Еф49
3 Середня ефективність управління 49 > ЕфЗб
2 Ефективність управління нижча за середню 36 > Еф25
1 Низька ефективність управління 25 > Ефіб
0 Управління неефективне 16 > Еф

На цьому етапі також варто зробити розрахунок загальної частки неефективно розв'язуваних управлінських питань.

9. Оцінка резервів удосконалення управлінського процесу.

Після отримання остаточної величини ефективності управління в цілому й здійснення її результуючої оцінки видається за доцільне оцінити резерви вдосконалювання управлінського процесу в цілому та за фупами питань предметно-значеннєвої класифікації. Подібна оцінка може бути здійснена за допомогою формули 7.8.


(7.8)

де Р упр. — резерв удосконалення управлінського процесу в цілому (за групами);

Еф— ефективність маркетингового управління в цілому (за групами);

Еф min — мінімально допустимий рівень ефективності управління в цілому (за групами);

Еф mах — максимальний рівень ефективності управління в цілому (за групами).

Мінімально допустимий рівень ефективності управління становить собою величину, котра характеризує показник, починаючи з якого управління маркетинговою діяльністю стає абсолютно неефективним.

Максимальний рівень ефективності управління дорівнює максимально можливому значенню показника ефективності (100 %).

Сума показників, що міститься в дужках, фактично є нормативом управлінської ефективності. Значення цього показника становить собою своєрідну контрольну цифру, котра відображає значення оптимального рівня ефективності.

Отримана імітаційна модель має низку переваг, що виражається в:

  1. наочному графічному представленні можливості вирішення як окремих управлінських питань, так і загальної їх сукупності в межах кожної групи;
  2. можливості коригування узагальнюючих коефіцієнтів ефективності за блоками питань предметно-значеннєвої класифікації;
  3. можливості з достатнім ступенем точності обчислення утворюючих складових кінцевого результуючого показника;
  4. простоті розрахунків утворюючих коефіцієнтів;
  5. наочності графічного представлення рівнів ефективності маркетингового управління.

Однак існують і деякі недоліки:

  1. За своєю сутністю пропонована імітаційна модель становить собою модель статичну, одномоментну, покликану служити інструментом обчислення ефективності маркетингового управління в певний момент часу.
  2. У цій моделі практично відсутні можливості економіко- математичного прогнозування на підставі оброблення отриманих даних.
  3. Неможливість скласти прогноз спричиняє формування не зовсім достовірних висновків, рекомендацій і заходів дослідження, що впливають на майбутній стан об'єкта дослідження.

У зв'язку з цим для більш точного визначення ефективності маркетингового управління видається за доцільне досліджувати це питання за допомогою динамічної моделі.

Перетворимо пропоновану вище базову статичну модель на динамічну, для чого введемо часовий фактор, який позначимо через змінну Т. Ця змінна буде являти собою період часу, протягом якого досліджується й оцінюється ефективність прийняття маркетингових управлінських рішень у комерційній практиці об'єкта дослідження. У цьому випадку процес реалізації динамічної імітаційної моделі буде трохи відрізнятися від реалізації її статичного прототипу, й складатиметься з таких послідовно виконуваних етапів:

  1. Вибір довжини часової осі.
  2. Отримання динамічних значень реалізації управлінських рішень.
  3. Вибір методу прогнозування.
  4. Знаходження прогнозних оцінних значень досліджуваних показників.
  5. Розрахунок і оцінка прогнозного значення ефективності маркетингового управління.
  6. Оцінка резерву вдосконалення управління маркетинговою діяльністю.

Розглянемо докладніше реалізацію кожного етапу.

1. Вибір довжини часової осі.

Вибір довжини часової осі здійснюється виходячи з міркування максимізації проведення імітаційних експериментів з метою отримання найбільш достовірних даних для якісного прогнозування стану управлінської роботи (формула 7.9).


(7.9)

де Т— загальна довжина часової осі (місяць, квартал, рік, кілька років);

t1, t2, t3…..tz— часові відрізки, через які проводяться імітаційні експерименти;

z— кількість експериментів.

При виборі протяжності часових відрізків раціональним видається, щоб ці відрізки були рівними між собою для отримання більш достовірного кінцевого результату.

2. Отримання динамічних значень реалізації управлінських рішень.

Отримання динамічних значень реалізації управлінських рішень здійснюється в результаті проведення z імітаційних експериментів. У процесі їхнього проведення отримують значення оцінних критеріїв, які проставляються імітаторами для кожного питання, включеного в кожен імітаційний експеримент, проведений у певний часовий відрізок іг у межах кожного r-го блоку предметно-значеннєвої класифікації. Графічну інтерпретацію отримуваних результатів під час реалізації цього процесу представлено на рис. 7.5.

Динамічна карта реалізації управлінських рішень для г-го класифікаційного блоку управлінських питань

Рис. 7.5. Динамічна карта реалізації управлінських рішень для г-го класифікаційного блоку управлінських питань

3. Вибір методу прогнозування.

При виборі методу прогнозування як способу дослідження об'єкта прогнозування, спрямованого на розроблення прогнозу, враховується вся сукупність спеціальних правил, прийомів і методів, які й складають методику прогнозування.

До найпоширенішого методу прогнозування відносять екстраполяцію, що становить собою метод, при якому прогнозовані показники розраховуються як продовження динамічного ряду за виявленою закономірністю розвитку. Метод екстраполяції особливо ефективний тоді, коли дані отриманого ряду динаміки є досить стійкими. У цьому зв'язку застосування методу екстраполяції в знаходженні прогнозних значень реалізації управлінських рішень видається найбільш доцільним.

Метод екстраполяції можна використати як для числового РЯДУ" утвореного кількома динамічними показниками (проведення кількох імітаційних експериментів), так і для ряду, що складається з суміжних показників (проведення двох експериментів через значний проміжок часу). При цьому в першому випадку для розрахунків прогнозних значень застосовується метод екстраполяції за середньою арифметичною, а в другому — метод екстраполяції за сформованим приростом показників.

4. Знаходження прогнозних оціночних значень досліджуваних показників.


У випадку прогнозування методом екстраполяції за середньою арифметичною значення досліджуваних показників обчислюють, використовуючи таку формулу:

(7.10)

де Лпр — прогнозне значення досліджуваного показника;

Az — значення показника, отримане в результаті проведення z-ro експерименту в межах г-го блоку досліджуваних питань;

q — дисперсія.


У цій формулі підкореневий вираз становить собою середню помилку прогнозу, а перший доданок — найбільш імовірне значення прогнозу, позначуване як Авір, де дисперсія знаходиться за формулою:

(7.11)

Якщо прогнозування проводиться методом екстраполяції за сформованим приростом показників, то для визначення прогнозу потрібно визначити темпи зростання показників за минулий період і екстраполювати його на майбутні періоди. Розрахунок середньорічного темпу зростання для кожного показника здійснюється за формулою:

(7.12)

де Т — середньорічний темп зростання;

z — число періодів динамічного ряду;

Аг— значення показника для z-ro періоду;

Аі — значення показника базисного періоду.

5. Розрахунок і оцінка прогнозного значення ефективності маркетингового управління.

Розрахунок і оцінка прогнозного показника ефективності маркетингового управління здійснюється, спираючись на отримані прогнозні значення досліджуваних показників за блоками питань предметно-значеннєвої класифікації, отриманих на четвертому етапі реалізації динамічної моделі. Отримані прогнозні значення використовуються в розрахунках, відображених в етапах реалізації статичної моделі, що було докладно описано вище.

6. Оцінка резерву вдосконалення управління маркетинговою діяльністю.

Оцінка резерву вдосконалення управління маркетинговою діяльністю проводиться аналогічно пункту 9 статичної моделі. Її графічну інтерпретацію представлено на рис. 7.6.

Основне призначення запропонованої вище імітаційної моделі — служити основою для розроблення можливих альтернатив під час підготовки й прийняття управлінських рішень, які виробляються в процесі проведення імітаційного експерименту (управлінського імітаційного моделювання), реалізація якого може зробити значний якісний вплив на оптимізацію кінцевого цільового управлінського рішення.

Графічна інтерпретація оцінки резерву вдосконалення управління маркетинговою діяльністю

Рис. 7.6. Графічна інтерпретація оцінки резерву вдосконалення управління маркетинговою діяльністю

Реалізацію викладеної вище моделі оцінки ефективності маркетингового управління, заснованої на предметно-значеннєвій класифікації питань маркетингового управління, на практиці неможливо здійснювати без її професійної технологічної організації.

На підставі аналізу, здійсненого в другому розділі нашої роботи, можна стверджувати, що існуючі системи управління маркетинговою діяльністю на підприємствах будівництва в основному не відповідають вимогам, які висуває ринок. Тому виникає необхідність розроблення і втілення принципово нового механізму, здатного з більшою ефективністю реагувати на найбільш імовірні зміни ринкової кон'юнктури, і допомагати у визначенні подальших пріоритетів розвитку організацій. Це може бути досягнуто за допомогою застосування в процесі управління концепції "Управлінського імітаційного моделювання". Використання такої концепції передбачає докорінні зміни в поглядах на управління, політику комунікацій та делегування відповідальності. А це, у свою чергу, створює додаткові можливості для реалізації внутрішнього інноваційного потенціалу й допомагає його виявити в процесі проведення управлінських імітаційних експериментів, заснованих на застосуванні певних управлінських технологій і технологізації управлінського процесу. Проте при керуванні діяльністю підприємств та організацій і підвищення ефективності управлінської роботи в умовах нестабільної економіки дуже важко впроваджувати стандартизовані управлінські технології в реальну практику суб'єктів господарювання. Це зумовлено неможливістю досконального вивчення питань раціоналізації процесів прийняття рішень на технологічній основі, а також фактичною відсутністю практики проектування управлінських технологій узагалі.

Концепція "Управлінського імітаційного моделювання є спробою створення управлінської технології за допомогою застосування організаційних форм моделювання.

Під імітаційним моделюванням ми будемо розуміти процес, у результаті реалізації якого на основі імітаційної моделі й поставлених завдань розробляються найбільш прийнятні варіанти досягнення цілей з урахуванням часових меж їхньої реалізації й наявних ресурсів для забезпечення прийняття якісних управлінських рішень у межах певної імітаційної ситуації.

Імітаційною моделлю будемо називати модель, що складається з відповідних пакетів реальної або псевдореальної інформації, призначеної для розроблення управлінських рішень у процесі функціонування організаційно-економічних систем. Основне призначення імітаційної моделі при підготовці й прийнятті управлінських рішень— бути основою для розроблення можливих альтернатив у процесі імітаційного моделювання. Реалізація імітаційної моделі залежить від стратегічної або тактичної спрямованості проблем, які вирішуються. Використання імітаційних моделей виправдане тим, що учасники імітаційного експерименту піддають їх критичній оцінці. А це сприяє як удосконаленню самих моделей, так і оптимізації цільового управлінського рішення, що було розроблено на їхній основі.

Необхідно зазначити, що імітаційна система управління маркетингом дещо відрізняється від її реального аналога такими рисами:

  • — по-перше, управління імітаційним процесом відбувається в стислий термін, що зумовлено деякою формалізацією управлінських процедур;
  • — по-друге, у процесі реалізації концепції управлінського імітаційного моделювання відбувається заміна реальних співробітників псевдореальними, які виконують відповідні своєрідні ролі в імітаційному експерименті;
  • — по-третє, при використанні імітаційних моделей необхідно відмовитися від існуючих на підприємстві методів оцінки й аналізу інформації. Перевагу слід надавати методам, які відображені в імітаційній моделі;
  • — по-четверте, заради правильної інтерпретації й адекватної оцінки результатів проведення імітаційних експериментів до процесу гри залучаються незалежні експерти-аналітики;
  • — по-п'яте, особливу увагу потрібно приділяти колегіальності у вирішенні проблеми й прийнятті управлінських рішень.

Процес управлінського імітаційного моделювання містить у собі чотири основних компоненти:

  • 1. рольових виконавців-імітаторів (гравців);
  • 2. експертів-аналітиків (техніків гри або модераторів);
  • 3. імітаційні моделі (аналітичні, тестові, рекомендаційні та інші інформаційні блоки);
  • 4. імітаційну ситуацію (об'єкт імітації).

Рольові виконавці-імітатори виступають основою складеного процесу імітаційного моделювання. Добір ролей для імітаторів має відбуватися, виходячи як з формальної, так і неформальної специфіки виконання рольового завдання, що ставиться перед співробітником. Вона включає в себе очікувані міжособистісні взаємини й групову взаємозалежність даного рольового завдання з іншими, які вирішуються як із середини, так і ззовні імітаційної ситуації. А це потребує від рольових виконавців більшого ступеня співробітництва, ефективної комунікації й уміння приймати групові рішення.

Експерти-аналітики покликані відстежувати процес проведення імітаційного експерименту, консультувати, в разі необхідності, рольових виконавців, роз'яснювати порядок і хід проведення гри, виконувати аналіз та інтерпретацію отриманих результатів.

Під імітаційною ситуацією розуміється реальна управлінська проблема, котра може бути вирішена в процесі імітаційного моделювання в межах відповідної імітаційної моделі.

Виходячи з цього, видається за доцільне виокремлення двох більших класів проблем, які виникають у процесі управління маркетингом організацій: класичні й нестандартні.

Для класичних проблем управління в організації можуть бути в наявності відповідні технології з апробованими методами їх вирішення. У межах таких технологій проходять, наприклад, процеси планування, організації, контролю, обліку й регулювання господарських процесів. У той же час в організаціях постійно виникають нестандартні проблеми, які потребують нетипових підходів до їх вирішення. Прикладом таких проблем у маркетингу організацій можна назвати вдосконалення управління продажем, розроблення й впровадження нововведень, проникнення на нові ринки збуту, удосконалення системи управління персоналом організацій і т. д.

Необхідність використання експертів у процесі імітаційного моделювання визначено такими посилками:

  1. У процесі інтерпретації даних експертами порівняно з фа- хівцями-імітаторами досягається значно вищий рівень компетенції в документуванні, передачі, відтворенні й нарощуванні інформаційних потоків.
  2. Вплив більшості психологічних факторів емоційного порядку мінімізується, що дає змогу з великою вірогідністю оцінювати кінцеві результати.
  3. Експерти-аналітики здатні реорганізувати інформаційні масиви з метою їх подальшого використання для синтезу нових знань шляхом проведення аналогій і адаптації отриманих результатів як до вирішення поставленої проблемної ситуації, так і суміжних завдань і проблем.

У зв'язку із цим представляється необхідним розроблення й структуризація етапів проведення організаційної управлінської імітаційної гри. Процес управлінського імітаційного моделювання логічно повинен складатися із трьох укрупнених етапів (рис. 7.7).

На першому етапі здійснюється процес організації й підготовки до проведення управлінської імітації. У межах цього етапу:

по-перше, відбувається виявлення проблемної ситуації й постановка генеральної мети. В якості проблемної ситуації можуть виступати різноманітні невідповідності, що виникають у процесі реалізації маркетингових управлінських впливів на середовище функціонування підприємства. При цьому потрібно чітко розмежовувати проблемні ситуації, котрі піддаються впливам з боку підприємства й не є такими.

Етапи процесу управлінського імітаційного моделювання

Рис. 7.7. Етапи процесу управлінського імітаційного моделювання

Щоб сформулювати цільове завдання, необхідно мати ясність із таких питань: причини постановки завдання; до якого блоку управлінських завдань воно належить та терміновість його вирішення; фактори, що впливають на ситуацію, і вплив останньої на діяльність підприємства в цілому; цілі, які мають бути досягнуті при вирішенні завдання.

По-друге, визначаються межі критеріїв ефективності вирішення поставленого завдання. їх визначення необхідне для порівняння різних можливих варіантів і вибору з-поміж них найбільш ефективної альтернативи для досягнення поставленої мети. Критерій оцінки ефективності повинен мати кількісне вираження, якнайповніше відображати результати рішень, бути простим і конкретним. Правильний вибір критерію ефективності еквівалентний правильному формулюванню завдання, тому що нерідко сам критерій сприяє визначенню напрямів вирішення завдання. Роботу з вибору критерію потрібно проводити з використанням логіко-раціоналістичного підходу й інтуїтивних умовиводів.

Однак у зв'язку з тим, що неправильно обраний критерій може призвести до помилкових висновків, необхідно враховувати ще й такі моменти:

  • — критерієм може бути як один, так і декілька показників. Однак приватні критерії (для окремих підсистем) мають бути пов'язані із загальносистемними (щодо інтересів підприємства в цілому);
  • — в якості критеріїв можуть бути не тільки максимальні або мінімальні значення показників, а й межі допустимості, за межами яких підвищення ефективності є або несуттєвим, або пов'язане зі значними труднощами;
  • — якщо кількість критеріїв досить велика, то їх варто згрупувати і з більш важливої групи вибрати основний критерій.

По-третє, відбувається процес формування й підготовка експертних груп. У складі експертів можуть бути задіяні як керівники підприємства, так і сторонні особи, які мають достатній рівень компетенції. З погляду формальної логіки останній варіант буде більш ефективним, оскільки в цьому випадку практично виключається упереджене ставлення до результатів процесу імітації. Дії експертів мають опиратися на ряд принципів, найважливішими з яких можна назвати такі:

  • 1. інформаційної достатності;
  • 2. компетентності;
  • 3. стимулювання.

Реалізація принципу компетентності позначається на якості розроблення стратегічних рішень. Це потребує від експертів професіоналізму й уміння організувати роботу імітаторів, контролювати процес імітаційного моделювання та регулювати взаємини рольових виконавців.

Використання принципу стимулювання та реалізація його через систему методів матеріального й морального заохочення дає змогу домогтися бажаної якості виконання робіт у встановлений термін.

Прийняття управлінських рішень у процесі імітації потребує певної інформаційної достатності. Це підкреслює важливість урахування всіх факторів ринкового середовища при виборі й коригуванні імітаційної моделі з метою завдання бажаного рівня насиченості інформаційних блоків. За допомогою принципу інформаційної достатності систематизуються дані відповідно до ресурсних можливостей організації для співвідношення їх із цілями, які були поставлені.

По-четверте, формуються контингенти ігрових груп (команд імітаторів). Рольовими виконавцями можуть бути досвідчені фахівці з досліджуваної проблематики. Допускається формування як однієї, так і декількох команд імітаторів. Команда в ході проведення імітаційного моделювання представляє імітаційну модель (розроблену самостійно чи за допомогою наявного аналога), розробляє можливі альтернативи розв'язання управлінської проблеми (зазначаючи їхні сильні й слабкі сторони), захищає найоптимальніші з них.

По-п'яте, імітаторам і експертам дається початковий варіант імітаційної моделі, котрий складається з великого обсягу необхідного аналітичного, інформаційного й довідкового матеріалу з досліджуваної проблеми.

По-шосте, здійснюється розподіл матеріалу за структурними блоками управлінських завдань, з урахуванням можливої великої кількості альтернатив вирішення.

На другому етапі, здійснюється безпосередньо процес управлінського імітаційного моделювання. У межах реалізації цього процесу відбувається:

По-перше, у процес імітаційного моделювання вступає група рольових виконавців-імітаторів, які мають безпосередній стосунок до проблеми. Роботу команд необхідно організувати або за індивідуальним, або за груповим принципом.

Для реалізації індивідуального принципу групі імітаторів пропонується на основі вивчення початкової імітаційної моделі розробити свій, найбільш прийнятний варіант вирішення поставленого завдання, виходячи з рольових установок (оптиміста й песиміста, новатора й консерватора). Потім у процесі обговорення різних поглядів варто сформувати остаточний варіант управлінського рішення.

При використанні групового принципу групи рольових імітаторів розробляють свої варіанти й захищають їх перед експерта- ми-аналітиками. При цьому їхні варіанти вирішення підлягають рецензії з боку іншої команди. Після подібної групової роботи з її результатів проводиться додаткова імітація за участю обох груп з метою розроблення кінцевого варіанта рішення, що задовольняє і сторони, й експертів.

По-друге, відбувається процес розгляду імітаційної моделі й вивчається можливість прийняття її за основу або здійснюється її пе- реструктуризація (конструювання), з послідовним вибором найбільш прийнятних елементів для розроблення оптимального варіанта рішення. Процес конструювання імітаційних моделей передбачає присутність трьох ключових етапів: виявлення, аналізу, синтезу.

На етапі виявлення:

  • 1. відбувається процес формування й розгляду проблеми та пов'язаних з нею тенденцій і обґрунтування на цій основі необхідності розроблення імітаційної моделі (наприклад, зниження обсягу реалізації потребує розроблення комплексу маркетингових заходів);
  • 2. формуються цілі імітаційної моделі (наприклад, збільшення обсягів реалізації з окремих видів товарів).

Наступний етап характерний тим, що на ньому:

  1. аналітично структуризується й обґрунтовується система заходів і методів, пов'язаних із вирішенням проблеми;
  2. установлюються різні показники, які характеризують стан досліджуваної проблеми, відбираються ті з них, які є мінімально необхідними при визначенні її специфіки.

На етапі синтезу:

  1. відбувається формування остаточного варіанта імітаційної моделі;
  2. відібрані показники й методи поєднуються в систему, котра будується таким чином, що зв'язки між її складовими частинами дуже тісні з точки зору спрямованості даної моделі;
  3. триває групування методів і показників, що допомагає виділити опорні елементи моделі;
  4. установлюється послідовність розміщення матеріалу, що передбачає найбільш повне розкриття внутрішнього вмісту зафіксованих елементів, їх теоретичну й практичну апробацію у відповідних імітаційних ситуаціях.

По-третє, на підставі роботи команд-імітаторів відбувається процес знаходження й розроблення різноманітних альтернатив вирішення управлінської проблеми. Якість підготовки проектів управлінських рішень залежить від технології роботи команд імітаторів. У результаті проведеного аналітичного дослідження можна стверджувати, що в імітаційному процесі можуть бути задіяні такі підходи до його реалізації, як особистісний, колегіальний, універсальний.

При реалізації особистісного підходу за імітаторами закріплюються окремі питання з послідовним захистом можливих варіантів їх вирішення серед команд-імітаторів.

Колегіальний підхід потребує колективного обговорення кожного питання, що відбувається у вигляді дискусії. Специфікою І розглянутого методу є те, що при колективному виробленні рішень відсутні ролі, і як наслідок, мінімізується ймовірність виникнення конфліктних ситуацій, зумовлена нівелюванням міжособистісного домінування.

Використання універсального підходу потребує колективного обговорення управлінських рішень, у якому кожен імітатор обов'язково виступає щодо всього комплексу питань. Останній варіант є найефективнішим, тому що дає змогу з різних поглядів розглянути проблему й рішення стосовно неї.

Однак при реалізації подібних підходів потрібно пам'ятати, що міжособистісні взаємини серед експертів і команд-імітаторів дуже впливають на результати всього процесу управлінської імітації. Звідси випливає необхідність мати методику розв'язання конфліктних ситуацій, яка була б доступною як експертам-аналітикам, так і рольовим імітаторам, що дало б змогу конструктивно підійти до розв'язання будь-якого конфлікту взагалі, котрий, по суті, становить собою складну систему, з багатьма факторами, що визначають її розвиток. Це тип особистості, рівень інтелекту, характер тих, хто бере участь у конфлікті, посадове положення і т. д.

По-четверте, відбувається первинна експертна оцінка багатоваріантності запропонованих результатів з метою відсівання найбільш непридатних до використання через їхню невідповідність критеріям оцінки ефективності. Для цього необхідно оцінити корисність і складність реалізації окремих варіантів і відібрати ті з них, які мають найбільше шансів бути виконаними при першому розгляді. Для здійснення цієї мети найбільш прийнятним є метод "мозкової атаки", що характеризується відкритим висловлюванням експертів у міру реалізованості запропонованих імітаторами альтернатив. У межах цього методу може бути використаний принцип Паретто, відповідно до якого експертами відбираються 20 % можливих альтернатив, які найбільше заслуговують на увагу.

На третьому етапі (заключному) відбувається формування цільового вирішення управлінської проблеми й здійснюється апробування отриманого результату. Реалізація цього етапу структурно зумовлена виконанням таких підетапів.

По-перше, на підставі наявних альтернативних рішень здійснюється вибір найкращої альтернативи (варіант цільового управлінського рішення). У цьому випадку можливі кілька варіантів вибору, зумовлених можливістю або неможливістю здійснення експериментальних перевірок.

У першому випадку найкращу альтернативу відбирають після реалізації таких заходів: поглиблений аналіз із погляду ресурсного забезпечення необхідних заходів з усього списку альтернатив і відбір найкращих рішень; експериментальна перевірка кількох відібраних альтернатив з метою отримання додаткової інформації про найкращий варіант; вибір найкращого рішення, що ґрунтується на результатах експерименту.


(7.13)

де m — кількість експертів;

S — сума квадратів сум рангів, які проставляються експертами; n— кількість альтернативних варіантів унаслідок ранжирування.

У разі неможливості проведення експериментальних перевірок існує встановлена процедура формування переліку альтернатив у міру їх важливості й переваги. Спочатку встановлюють необхідне значення коефіцієнта узгодженості експертних суджень, тобто визначають, якою більшістю голосів та чи інша альтернатива, висунута експертами, буде включатися в загальний (погоджений) перелік. Найбільш доцільним представляється величина цього показника в 0,75. Це означає, що кожна з альтернатив, запропонованих тим або іншим експертом, буде включена до загального переліку тільки в тому випадку, якщо за неї буде подано не менше 75 % голосів усіх експертів. Потім експерти формують кожен свій перелік необхідних альтернатив. Після цього проводиться голосування щодо кожної із висунутих альтернатив з метою їхнього ранжирування за важливістю з погодженого переліку. При цьому ранг 1 отримує найважливіша альтернатива, ранг 2 — найважливіша альтернатива з інших і т. д. Результати заносяться в таблицю. Підраховуються суми рангів (місць), набрані кожною альтернативою. Потім ці суми зводяться в квадрат і підсумовуються. Знайдене значення суми необхідне для перевірки узгодженості думок експертів. Потрібно зазначити, що тільки тоді, коли думки експертів узгоджені, можна використати узагальнене ранжирування, котре формується за найменшою сумою рангів. У результаті виходить список альтернатив, розміщених за ступенем переваги й важливості для вирішення цільової управлінської проблеми. Оскільки кінцеве завдання аналізу полягає в тому, щоб отримати узагальнену думку експертних груп з подальшою побудовою ранжирування привабливості альтернатив, перевіряють і узгодженість експертних суджень за допомогою оцінки коефіцієнта конкордації. Розрахунок здійснюють, використовуючи такі формули:

(7.14)

де W— коефіцієнт конкордації.

У тому разі, якщо коефіцієнт конкордації близький до одиниці, то думки вважаються погодженими, якщо до нуля — то ні. У цьому випадку необхідно здійснити повторне ранжирування можливих альтернативних рішень.

По-друге, здійснюють оцінку експериментальної реалізації найкращої альтернативи за допомогою критерію "зворотного зв'язку". У разі невідповідності отриманих результатів еталонним оцінкам ефективності переглядають усі етапи реалізації управлінської імітації з метою знаходження помилок і прорахунків.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші