Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинг соціальних послуг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Цінова політика на ринку консалтингових послуг

Плата за консультування є одним з найважливіших питань маркетингової діяльності консалтингової фірми. Якою б відомою не була консалтингова компанія і якими б потрібними не були клієнтові консалтингові послуги, якщо компанія встановить на них неправильну ціну, то втратить замовлення. Якщо компанія встановить занадто велику ціну, яка, на думку клієнта, буде перевищувати отримані їм вигоди й виходити за рамки його бюджету, то не отримає контракт. Якщо ж у клієнта складеться враження, що заявлений гонорар занадто низький, що говорить про відсутність у консультанта достатніх знань і професіоналізму, то контракт також не буде отриманий. Тому першочерговим завданням маркетологів консалтингової компанії є підтримка оптимально високих цін.

Консалтинговій компанії необхідно завжди пам'ятати, що адекватність тієї або іншої ціни визначається не консультантом, а клієнтом. Також необхідно чітко розуміти те, що продаються не активи, які у випадку невдачі можуть бути перепродані, а щось невловиме: знання та досвід, які виражаються в обіцянці вирішити проблему клієнта. Цей факт має ще один важливий наслідок: ніколи не слід починати роботу без одержання попередньої оплати, тому що консультант продає ресурс, який не відновлюється, а саме - свій час. Необхідно особливо ретельно підходити до ціноутворення ще й тому, що жодна консалтингова компанія не може вести необмежену кількість проектів одночасно. Якщо консультант береться за проект, то це означає, що, поки він не доведе його до кінця" він не повинен брати новий. Як показує аналіз, підвищення ціни суттєвіше впливає на прибутковість компанії, чим зростання обсягів реалізації або зростання частки ринку.

Для встановлення оптимальних цін необхідно відмовитись від традиційного затратного підходу, при якому до собівартості додаються накладні витрати й норма прибутку, після чого встановлюється остаточна ціна. Правильний підхід передбачає збір і аналіз інформації про природу взаємозв'язків ціни й попиту, цін конкурентів і динаміки витрат у довгостроковому періоді. Плата за консультування з погляду консалтингової фірми - це одночасно інструмент загальної, фінансової та маркетингової політики управління консалтинговою фірмою. Консультанти мають пам'ятати не тільки те, які його витрати на продану послугу і який прибуток він повинен отримати, але і яка ціна за неї буде реальною для того або іншого ринку й скільки клієнтів зможуть і захочуть її оплатити. Рівень плати за послуги може бути загальновідомим і навіть рекомендованим професійною асоціацією (наприклад, у вигляді нижньої та верхньої межі). Плата, що перевищує запропонований максимум, буде в цьому випадку прийнятною тільки для певних спеціальних послуг. В іншому випадку її необхідно детально обгрунтувати. Консультант повинен з'ясувати, як нараховують свої розцінки конкуренти, яка політика ціноутворення проводиться і що про це думають клієнти. Не менш корисно довідатись про розцінки, які призначаються іншими колегами, які не є безпосередніми конкурентами. Тобто необхідно фокусуватися не на своїх витратах, а на цінності та вигодах, одержуваних клієнтом.

Може виникнути необхідність диференціації плати за послуги по ринковим сегментам, які обслуговуються. Так, наприклад, для дрібних підприємств і некомерційних соціальних організацій плата встановлюється нижча, ніж для великих міжнародних або національних корпорацій. Деякі консультанти дотримуються цієї цінової політики, інші вважають її недоречною. Пільгова плата за послуги іноді застосовується при постачанні на ринок нового типу послуг, щоб підвищити інтерес клієнта. Наприкінці кампанії з просування вона піднімається до нормального рівня. Це припустимо, якщо клієнти про це знають. Непрофесійно зацікавлювати клієнтів у новій послузі, а згодом збільшувати ціну.

На думку фахівців, ніколи не слід поспішати називати вартість проекту при першій зустрічі, оскільки для призначення оптимальної ціни необхідно більш докладно познайомитись з клієнтом, із проблемами, які треба буде розв'язати, з термінами, які будуть потрібні для виконання роботи. Крім того, необхідно співвіднести час, який буде витрачено на проект, з поточним завантаженням консультантів. Тільки після уважного ознайомлення з усіма фактами можна пропонувати остаточну ціну, залишаючи можливість для відступу, тому що практично завжди в процесі переговорів клієнти наполягають на зменшенні ціни. Однак ні за яких умов не можна знижувати ціну більш, ніж на 40 % від первісної. При цьому будь-яка зміна ціни має бути обґрунтованою, наприклад: робота буде коштувати на 10% менше, але при цьому співробітники клієнта будуть брати участь у зборі необхідної інформації.

Якщо вид консалтингу допускає розбивку послуги на окремі частини з одержанням проміжних результатів, то можна скористатися цим при обговоренні ціни. Якщо очевидно, що клієнт не готовий платити повну ціну за весь комплекс послуг, можна запропонувати розділити роботу та гонорар на етапи, залишивши клієнтові можливість "виходу" із проекту після завершення кожного з етапів. Виконавши частину проекту та зарекомендувавши себе з позитивної сторони, існує вірогідність одержання замовлення і на послуги, що залишились.

При призначенні ціни слід уникати "круглих" цифр, оскільки побачивши такі цифри, клієнт завжди підозрює, що округлення відбулося не на його користь. Практика показує: чим менш "кругла" ціна, тим з більшою довірою клієнт до неї ставиться. В силу специфіки природи консалтингових послуг цінова еластичність на ринку низька. Це відбувається з наступних причин:

  • o покупці не мають всю повноту інформації про послуги й ціни. Для клієнтів досить важко провести порівняльний аналіз ринку консалтингових послуг. На відміну від стандартних методів, прийнятих на товарних ринках, на ринку консалтингових послуг неможливо робити контрольні закупівлі, аналізувати зразки і т. д.;
  • o висока вартість переключення на іншого консультанта. Клієнтові, який вже один раз заплатив за те, щоб консультант ознайомився з його бізнесом, а також який надав консультантові конфіденційні документи, важко замінити його іншим;
  • o дуже великий ризик покупки неякісної послуги. Це пов'язане з нерозвиненістю ринку та специфікою послуг;
  • o цільовий сегмент споживачів вважає, що марка характеризується високою доданою вартістю, що вигідно відрізняє її від товарів.

При цьому слід зазначити, що цінова еластичність усередині сегмента зазвичай значно вище, ніж між різними сегментами.

Для обгрунтування вартості робіт деякі консалтингові фірми застосовують штучно сконструйовані коефіцієнти, що пов'язують витрати на консалтинг і прибуток, отриманий клієнтом від їхньої роботи. Також при переговорах про вартість роботи консалтингові компанії можуть використовувати "індекс успішності проектів". Цей індекс дорівнює відношенню величини щорічного росту акцій компанії до індексу росту фондового ринку. У випадку, якщо акції клієнтів не котируються на фондовому ринку, можна використовувати дані про зростання обсягу виробництва стосовно росту ВВП.

Відповідність плати за послуги іміджу консультанта проявляється у рівні винагороди за послуги та методи установки розцінок, що є елементами професійного іміджу консультанта. Висококласний радник для представників вищого керівництва з прийняття важливих стратегічних рішень буде оцінювати свої послуги вище, ніж його колеги, зайнятий рутинною реорганізацією конторських операцій. Консультанти з питань управління користуються декількома методами встановлення розцінок на свої послуги. Це залежить від відмінностей між роботами, які виконуються ними, і поглядів на оплату професійних послуг.

Професійні консультанти радять при проведенні переговорів щодо ціни послуг ніколи не демпінгувати. У цьому випадку консалтингова компанія ризикує втратити "обличчя" в професійному співтоваристві, отримати бренд "дешевого консультанта" і назавжди залишитись з низькими цінами. Зниження цін не принесе компанії нових клієнтів, а лише перемістить у більш дешевий сегмент. Крім того, низькі ціни можуть відсторонити серйозних клієнтів, оскільки ціна найчастіше є підказкою, яка говорить про якість послуг. Отже, у жодному разі не можна робити ніяких знижок, оскільки клієнти можуть сприйняти це як наслідок погіршення якості послуги.

Питання про форми встановлення гонорарів за консалтингові послуги розглядається в безлічі досліджень. Форма та рівень оплати - це частина взаємин між консультантом і клієнтом. Вони повинні бути прийнятні для обох сторін і відповідати локальній практиці ділових відносин. У світовій практиці прийняті чотири основні форми встановлення ціни на консалтингові послуги: погодинна оплата, фіксована оплата за проект, оплата як відсоток від результату, комбінована форма оплати.

Погодинна оплата. Найчастіше у консультуванні використовують метод призначення ціни за час, витрачений на роботу для клієнта. У більшості випадків одиницею часу є робочий день (8 годин), але це може бути й година, тиждень або місяць (при виконанні завдань, які вимагають тривалого часу). При погодинній оплаті одразу ж обговорюються вартість людино-години консультантів різної кваліфікації та приблизний обсяг робіт. Різниця між платою за послуги висококваліфікованого старшого експерта та звичайного консультанта може бути значною. Праця асистентів з дослідницької роботи та молодших консультантів може оплачуватись за ще нижчими ставками.

Багатьом клієнтам психологічно важко платити по $ 50-100 за годину роботи фахівця, тому найчастіше погодинний гонорар застосовується, коли робота над проектом займає кілька тижнів. Зазвичай клієнти не погоджуються на таку форму оплати при більш тривалому проекті, бажаючи встановлювати фіксовану оплату.

Основною перевагою цього методу є легкість і простота обчислення плати за послуги й виписування рахунків. Клієнтам виписується рахунок по закінченню погодженого й обумовленого періоду за час, який консультуюча бригада фактично витратила за цей період. Багато консультантів вважають, що це - єдиний можливий і правильний метод оцінки професійної роботи. Однак погодинна оплата за послуги має негативні моменти. Клієнтові виписується рахунок за відпрацьовані години, а не за виконану роботу. Тому йому доводиться довіряти професійній чесності та компетенції свого консультанта. Або ж він повинен контролювати хід виконання завдання, причому досить детально, щоб переконатися, що платить не тільки за час, але й за роботу, обумовлену контрактом. Деякі клієнти вважають, що така оплата заохочує консультанта витрачати більше часу, ніж необхідно, і намагаються подовжити виконання кожного завдання. Цього можна уникнути, якщо ретельно вивчити пропозиції консультанта, визначити тривалість виконання завдання та обумовити її в контракті.

Фіксована оплата за проект. У практиці консалтингу все частіше використовується саме цей спосіб встановлення вартості робіт, при якому вартість проекту обговорюється одразу. Багато великих компаній, що традиційно використовували погодинну оплату, переходять на фіксовану форму оплати. Це допомагає клієнтам і консультантам контролювати свої бюджети.

Перевагами цієї форми оплати для клієнта є те, що він знає, яку суму грошей витратить і може розрахувати, як довго буде реалізовуватись проект, оскільки денний тариф застосовувався при калькуляції собівартості завдання. Крім того, клієнт може притримати оплату або відмовитись від останнього внеску, якщо робота не завершена відповідно до контракту. Консультант не завжди може погодитись на такі умови. Він повинен бути впевнений, що проект не буде коштувати йому дорожче. Неможливо прийняти таку форму оплати, якщо завершення роботи більше залежить від клієнта, чим від консультанта. Ці умови підходять, наприклад, для вивчення ринку, аналізу економічної доцільності проекту, проектування нового заводу або курсу навчання, але не для реорганізації, завершення якої буде залежати від замовника. Іноді консультантові, що спочатку погодився на роботу за фіксовану плату, потрібно більше часу для її завершення, ніж планувалось, і він вважатиме за краще зробити її безкоштовно, чим попросити додаткових платежів, що не передбачено контрактом. Причиною цьому може бути його власна помилка при плануванні й виконанні роботи: виконання завдання зайняло більше часу з непередбачених причин; дуже важливо закінчити його, але фінансове становище клієнта не допускає перевитрати виділених коштів. Це може означати, що при виконанні такого завдання консультант не отримає прибутку, більше того, може навіть не покрити витрати. На виконання завдання може знадобитися й менше часу, ніж затверджувалось. Це цілком вірогідно, якщо завдання не зовсім точно визначене й консультантові доводиться залишати собі великий запас часу, щоб не дуже ризикувати. Іноді консультант у контракті навмисне розтягує виконання завдання, знаючи, що клієнт погано розбирається в проекті. У такому випадку клієнт переплатить.

Ці та інші недоліки простої твердої оплати привели до розробки декількох альтернативних варіантів, а саме:

  • o для захисту клієнта тверду суму встановлюють як верхню межу, яку не можна перевищувати; всередині цієї межі фактична оплата послуг є погодинною;
  • o для захисту консультанта в контракті передбачається порядок оплати у випадку непередбачених умов або подій;
  • o можна встановлювати ціни на конкурентній основі, коли декілька консультантів детально обґрунтовують кожен свою плату, що призначається за послуги, після чого клієнт їх аналізує, розглядає та обирає найприйнятнішу. Оплата як відсоток від результату. Іноді клієнти пропонують консультантам форму оплати, що залежить від результату реалізації проекту, наприклад, як відсоток від отриманого прибутку. Теоретично такий підхід міг би бути єдиним ідеальним шляхом оплати праці консультантів та їхнього матеріального стимулювання: по-перше, платять не за витрати часу в офісі клієнта або за написання звітів, а за результати; по-друге, платять тільки тоді, коли результати реальні та вимірні, і між виплаченими грошима та отриманими результатами існує прийнятна залежність. Проте на практиці виникає безліч проблем:
    • - консультант може піддатися спокусі й сконцентруватися на короткостроковому поліпшенні, що легко дає негайну економію, відмовляючись при цьому від заходів, які дають ефект не одразу (наприклад, профілактичне технічне обслуговування, підготовка персоналу або дослідження й розробки);
  • o перед початком проекту практично неможливо досить точно кількісно оцінити величину майбутнього прибутку та розмір вигоди клієнта; сторони роблять це по-різному, тому уникнути конфліктів досить важко;
  • o іноді заплановані результати є недосяжними з провини клієнта, і консультант нічого не може виправити;
  • o консультантам платять за пораду, але відповідальність за її реалізацію повністю лежить на клієнті, а не на консультанті;
  • o для того щоб визначити, отримав клієнт прибуток або збиток, потрібен незалежний арбітр, наприклад, аудитор, а це, в свою чергу, вимагає і часу, і грошей;
  • o найчастіше поради консультантів дозволяють уникнути помилок і запобігти неправильних дій. У такому випадку консультант не приносить прибутку, але допомагає уникнути збитків, що не менш важливо. Однак при цьому майже неможливо кількісно оцінити внесок консультанта;
  • o ефект від роботи консультанта може бути отриманий тільки через деякий час, протягом якого його робота залишається неоплаченою.

Комбінована форма оплати. Комбінована форма оплати передбачає, що консультант одержує гарантовану базову оплату та премію за результат.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші