Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Маркетинг arrow Маркетинговий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління торговельним персоналом маркетингової фірми

В умовах ринку управління маркетингом має включати такі обов'язкові складові:

  • — створення конкурентоспроможних товарів, послуг, комплексних моделей пропозицій і систем обслуговування;
  • — проведення не тільки вигідної для підприємства, а й прийнятної для споживачів, торговельних посередників і союзників зі стратегічних альянсів цінової політики;
  • — забезпечення доступності покупців і ділових партнерів до продукції підприємства за допомогою адаптивних маркетингових і логістичних систем комунікацій;
  • — установлення, підтримка та розвиток формальних і неформальних зв'язків, які здійснюються в основному торговельним персоналом.

З позиції сучасних підходів до технології ведення бізнесу у формуванні та підтриманні виробничо-комерційних зв'язків між підприємством, його споживачами, різного роду посередниками і союзниками зі стратегічних альянсів не повинно бути нічого випадкового і неконтрольованого. Саме тому, щоб забезпечити успіх підприємства, пріоритетне значення має підбір, навчання і стимулювання торговельного персоналу.

Розвиток ринкових відносин значною мірою залежить від діяльності й компетентності торговельного персоналу. Як обґрунтування можна навести декілька показових прикладів.

Перший — з досвіду роботи відомого маркетолога А. Хаєма: "...багато років тому мене запросили в корпорацію "Consolidated Freightways" ("CF")— величезну компанію, що надає транспортні послуги й матеріально-технічне постачання великим підприємствам. На самому початку 80-х, коли в С1ІІА розпочалося скорочення державного регулювання у сфері автомобільних і авіаперевезень, ця корпорація зіткнулася з новим рівнем конкуренції й змушена була зайнятися пошуком нових можливостей. Адміністрація "Consolidated Freightways" ("CF") вирішила серйозно зайнятися маркетинговою діяльністю, і я був запрошений допомогти в організації відповідного відділу. Ми склали маркетингову програму, передали філіалам компанії результати проведених досліджень і останні плани, провели активну рекламну кампанію та серію заходів, спрямованих на формування громадської думки, розробили складну систему телемаркетингу, програми прямої поштової реклами, пропозиції нових товарів тощо.

Проте незабаром я почав розуміти, що всі ці нововведення не приносять особливого успіху. Як ми не старалися, нам не вдалося змінити прагнення споживачів вести справи виключно з торговельним персоналом шляхом особистих контактів. Клієнти віддавали перевагу "CF" над іншими конкурентами з однієї простої причини: їм подобалося безпосереднє спілкування з торговельними працівниками корпорації. При цьому вони в основному ігнорували інші маркетингові канали, і тут ми нічого не могли зробити. Наприклад, якщо у клієнта виникала проблема, то першим, до кого він звертався, був торговельний агент компанії, який негайно залагоджував непорозуміння. Оскільки відносини з торговельним персоналом були дуже важливими для клієнтів, уся наша маркетингова програма повинна була будуватися на підтриманні цих відносин".

Другий приклад — із досвіду роботи не менш відомої й досвідченої у сфері маркетингу та менеджменту Б. Сигман з компанії "Advanced Systems Group", яка забезпечує своїх споживачів новим устаткуванням, працюючи з низкою лізингових компаній. Вона говорить: "У наших партнерів-постачальників набагато більше спільного, ніж якихось більш-менш істотних відмінностей. Тому вибір часто визначається тільки особистими якостями персоналу. Зупиняєшся на тих, хто уважніший, з ким просто приємніше вести справи".

Безліч подібних одкровень висококваліфікованих і досвідчених маркетологів і менеджерів з різних галузей виробничо-комерційної діяльності свідчить про те, що одним із вирішальних чинників успішного бізнесу виявляється характер взаємин зі споживачами та діловими партнерами.

До категорії співробітників служб просування і збуту, які створюють корпоративну маркетингову систему, входять фахівці, які виконують різні функції. У сфері організації комерційних зв'язків і продажу найчастіше трапляються такі категорії співробітників підприємства: торговельні агенти, контактери — "парламентери", торговельні консультанти, оператори телемаркетингу, представники на місцях, фахівці з маркетингу різних профорієнтацій та безпосередньо продавці.

Основні обов'язки, до яких зводиться діяльність перелічених категорій торговельних працівників, полягають у такому:

  1. Пошук і залучення нових перспективних споживачів і торговельних посередників.
  2. Розвиток відносин з активними (наявними) споживачами, посередниками і союзниками зі стратегічних альянсів.
  3. Підтримка взаємостосунків з пасивними (колишніми, але потенційними) споживачами, посередниками і союзниками зі стратегічних альянсів.
  4. Підготовка, організація і завершення кожного окремого процесу купівлі-продажу, який включає: цілеспрямоване вивчення конкретного споживача; встановлення контактів у процесі переговорів з ним; аргументування на користь ухвалення покупцем позитивного рішення; подолання заперечень; висновок операції.
  5. Надання додаткових і супутніх ділових послуг, що не входять до договірних зобов'язань, наприклад: інформаційне забезпечення покупців, консультування їх тощо.
  6. Проведення досліджень цільового ринку в галузевому, територіальному розрізі.
  7. Збирання інформації, необхідної для поточної діяльності та розроблення прогнозів.
  8. Складання звітів за наслідками візитів, телемаркетингу, письмових контактів.
  9. Рекламування і формування іміджу підприємства та його продукції в споживацькому й діловому середовищі.
  10. Пошук можливостей формування стратегічних альянсів з іншими виробниками товарів та послуг для сумісного просування і реалізації взаємопов'язаної продукції.
  11. Здійснення діяльності в галузі формування і розвитку зв'язків з громадськістю.

Ефективне управління торговельним персоналом на підприємстві зумовлює етапність, послідовність і комплексність системи внутрішніх фірмових зв'язків та стосунків. Схематично систему управління торговельним персоналом незалежно від профільної спеціалізації підприємства представлено на рис. 5.11.

Узагальнена схема системи управління торговельним персоналом на підприємствах

Рис. 5.11. Узагальнена схема системи управління торговельним персоналом на підприємствах

Доречно відзначити, що на практиці спостерігається цікава закономірність: у середньому 80 % усього бізнесу виробників товарів і послуг припадає, як правило, на 20 % споживачів їхніх цільових ринків. Така обставина, по суті, є одним із проявів "закону Парето" у підприємництві.

Ця обставина має велике значення у зв'язку з тим, що на багатьох підприємствах допомагає конкретизувати стратегічні завдання торговельному персоналу в цілому і кожному співробітникові, зокрема ті, що визначають характер функціональної діяльності.

Так, наприклад, у деяких фірмах і компаніях співробітникам збутових підрозділів рекомендується приділяти приблизно 80 % часу наявним (активним і пасивним) споживачам, а 20 % — пошуку і встановленню контактів на цільовому ринку з новими покупцями або присвячувати близько 80 % часу просуванню і продажу освоєної підприємством продукції, а 20 % — пошуку й роботі з новинками (ще один вислів "закону Парето").

Специфіка різних видів продукції і ринків (особливо споживацького характеру) зумовлює те, що окрім технічної й торговельної підготовки персоналу, необхідної для просування і продажу продукції підприємства, у процесі діяльності величезне значення надається питанням міжособистісних відносин і психології. У цьому полягає одна з ключових особливостей маркетингу— як концепції і менеджменту — як галузі професійної діяльності.

Окремі підприємства непрофесійно ігнорують "людський фактор". Через цю причину їхні успіхи набагато "скромніші", ніж могли б бути. Професійний підхід полягає в тому, що на підприємстві всі — від керівників вищої маркетингової ланки до рядового співробітника маркетингових підрозділів — повинні розуміти найважливішу роль міжособистісного спілкування.

Відомо, що торговельні працівники і майстри до- і післяпродажного обслуговування, які забезпечують покупців інформацією, консультують споживачів, демонструють товар, здійснюють після продажу сервіс і т. д., часто функціонують не тільки як продавці й фахівці з надання послуг, а і як, свого роду, довірені особи споживачів. Покупці з ними більш відверті, вони першими реагують на скарги споживачів і можуть не офіційно, а "по-людськи" що-небудь порадити. Нерідко представники підприємства є єдиними контактерами, які пов'язують споживача з виробником товарів або послуг. Тому саме від них залежить сприйняття покупцем образу фірми та її ставлення до споживачів.

Особливість діяльності працівників маркетингових підрозділів полягає в тому, що кожен співробітник, який належить до торговельного й обслуговуючого персоналу, є одночасно маркетологом-універсалом для свого підприємства.

Відомий маркетолог P. Кренделл стверджує, що співробітники компанії є її найкращими агентами та її найкращою рекламою. Він посилається на дані рейтингу вирішальних чинників, які впливають на вибір продавця у разі виникнення потреби в тій або іншій продукції. Наведемо зміст цього рейтингу:

Я знаю людину, яка там працює (працювала) — ЗО %;

Я користуюся (користувався) їхніми продуктами чи послугами—12%;

Часто зустрічаю їхню вивіску на будівлях або машинах — 7%;

Чув або читав про їхню діяльність у ЗМІ — 5 %;

Бачив їхню рекламу — 2%.

У більшості випадків підприємство майже повністю залежить від тих осіб, які займаються просуванням і реалізацією продукції на ринку.

Торговельний і обслуговуючий персонал має бути підготовлений для взаємодії зі споживачами у найрізноманітніших, зокрема екстремальних ситуаціях. Процеси просування, продажу і обслуговування покупців потребують більше особистої участі, ніж це необхідно в іншій діяльності. Дуже часто працівники маркетингових і сервісних підрозділів підприємства виступають, образно кажучи, у ролі лікарів, до яких звернулися по допомогу розв'язати проблеми, що виникли.

Співробітники, пов'язані зі збутом, повинні вміти домогтися задоволення покупця і водночас забезпечити прибуток своїй фірмі. Хороші співробітники, котрі спеціалізуються на організації продажу, окрім своїх безпосередніх професійних обов'язків, повинні вміти:

  • — аналізувати загальні та локальні статистичні дані;
  • — виявляти потенціал цільового ринку в галузевому й територіальному розрізах;
  • — правильно оцінювати поточну ситуацію;
  • — стежити за динамікою кон'юнктури ринку;
  • — визначати перспективи виробничо-комерційної діяльності на обумовленому ринку;
  • — збирати ринкову інформацію;
  • — розробляти ефективні підходи та добирати маркетинговий інструментарій для реалізації оперативних планів і програм;
  • — шукати результативні способи і методи просування та реалізації продукції підприємства.

Усі перелічені вище якості неможливо реалізувати без володіння навичками маркетингового аналізу. Особливо ці навички необхідні для керівників вищої ланки управління збутом. Практика показує, що при порівнянні кінцевих результатів ефективнішим виявляється торговельний апарат, орієнтований на потреби ринку, а не на просте збільшення збуту.

Незважаючи на те, що дії окремих продавців індивідуальні й диктуються конкретною обставиною, у той же час організація збуту нерідко потребує колективної роботи, неможливої без підтримки співробітників суміжних підрозділів підприємства.

З погляду споживачів продавець — це той, хто безпосередньо здійснює операцію купівлі-продажу. З позиції ж виробників до інтерпретації поняття "продавець" спостерігається складніший підхід.

Продавці можуть виконувати різні ролі в процесі просування та реалізації продукції підприємства. Поєднання цих ролей багато в чому залежить від спеціалізації суб'єкта господарювання, його розмірів, типу організаційної структури, особливостей моделей пропозиції, специфіки покупців, конкурентного середовища та інших чинників. Але навіть якщо в окремо взятому випадку певний співробітник системи збуту підприємства безпосередньо не бере участі в актах купівлі-продажу товарів або послуг споживачам, він усе одно вважається одним із продавців, оскільки заді- яний в організації більш містких процесів, пов'язаних із просуванням на ринок продукції підприємства і підготовкою заходів, спрямованих на здійснення продажу.

Продавцями можуть виступати не лише співробітники служб збуту, а й допоміжний персонал, працівники, пов'язані з різними формами обслуговування покупців (споживачів).

Узагальнено всіх співробітників, причетних до отримання підприємством замовлень на товари або послуги, тобто тих, кого тією чи іншою мірою можна зарахувати до продавців, поділяють на шість типів. Такий розподіл зумовлений функціональною спеціалізацією в комерційному процесі:

  • 1. "Здобувачі" замовлень. Це продавці, котрі відповідають за отримання замовлень за ініціативою підприємства. Вони можуть домогтися збільшення продажу активним покупцям, відновлювати зв'язки й укладати угоди з пасивними споживачами, залучати нових замовників. Цей тип продавців більше від інших потребує творчого підходу і рідкісних підприємницьких якостей.
  • 2. Приймальники замовлень. Це співробітники, пов'язані з прийомом, оформленням і обліком замовлень на реалізацію товарів або послуг. Замовлення можуть надходити як за ініціативою покупців, так і за ініціативою виробників. До категорії "продавців" приймальники замовлень належать у зв'язку з тим, що в процесі оформлення й деталізації замовлень, які надходять, вони, вміло "порадивши", сприяють збільшенню первинних обсягів або розширенню структури цих замовлень за рахунок додаткових, супутніх товарів і послуг.
  • 3. Виконавці замовлень. Це працівники, які виконують роботи й операції, безпосередньо пов'язані з процесами купівлі-продажу (упаковка продукції, її вантаження, доставка на місце призначення, розвантаження, установка, налагодження тощо). Дуже часто, крім конкретних обов'язків, вони паралельно виконують роль продавців, оскільки в ході виконання замовлень допомагають виявити і висвітлити в потрібному для підприємства-продавця світлі нюанси, не відомі покупцеві або на які раніше він не звертав уваги. Ці нюанси можуть спричинити, як і в попередньому випадку, збільшення обсягів і розширення структури покупки за рахунок придбання додаткових і супутніх товарів і/або послуг.
  • 4. Обслуговуючий персонал. Практика показує, що працівники сервісних служб підприємства-продавця виконують величезну роль у галузі стимулювання попиту й активізації продажу. Значення обслуговуючих працівників виявляється в кількох аспектах.

По-перше, завдяки їм у багатьох випадках у покупців виникає відчуття задоволеності або незадоволеності покупкою. Задоволені покупці — найкраща реклама, а незадоволені — антиреклама. їх не можна запідозрити в упередженості до підприємства-продавця. Задоволені покупці, за даними Ф. Котлера, поділяться своїми враженнями в середньому з 11 потенційними клієнтами, а незадоволений— із 3-ма (за іншими даними — із 7). Таким чином, хороше передпродажне і післяпродажне обслуговування здатне істотно збільшити обсяги реалізації товарів і послуг виробника.

По-друге, добре налагоджений сервіс нерідко сприяє повторним покупкам у того самого підприємства-продавця. Відповідно до здійснених досліджень, кожна повторна покупка з позицій просування продукції на ринок обходиться підприємству-продавцю від 10 до 25 разів дешевше, ніж залучення нового покупця. Крім того, частота покупок збільшується в середньому вдвічі.

По-третє, у процесі післяпродажного обслуговування стосовно, наприклад, технічних засобів, будівель і споруд, меблів і т.д. може виконуватися ряд робіт на зразок діагностики, ремонту, налагодження, забезпечення запасними частинами, відновлення, експлуатаційних операцій тощо. У ході цих робіт співробітники сервісних служб забезпечують користувачів специфічною і стимулюючою інформацією, яка може спричинити низку покупок — нового товару, послуг, запасних частин. У результаті, як показують спостереження на практиці, якісне післяпродажне обслуговування сприяє виникненню відповідного попиту, який забезпечує збільшення продажу підприємству-продавцю в середньому від 50 % до 300 %.

Виходячи зі сказаного, обслуговуючий персонал оцінюється як одна з найпродуктивніших категорій "продавців".

  • 5. Персонал підтримання продажу. Це співробітники, які зазвичай не займаються безпосереднім продажем продукції виробника, але полегшують зусилля щодо її просування й реалізації. Крім того, для залучення замовників до їхніх обов'язків належить надання потенційним клієнтам деяких послуг, які сприяють ухваленню рішень про покупку. Вони мають пряме відношення до стимулювання попиту й організації продажу, але непряме до самих процесів купівлі-продажу. Коло діяльності цього типу працівників дуже широке. Це вивчення попиту і потреб покупців, надання всебічної інформації потенційним і реальним споживачам, реклама, формування іміджу виробника та його продукції тощо.
  • 5. Торговельні агенти-місіонери. Цю групу продавців виділяють з інших у зв'язку зі специфічністю їхніх обов'язків. Формально до їхніх функцій не входить укладання угоди. їхнє призначення іншого роду— спробувати переконати покупців порекомендувати товари або послуги певного підприємства своїм знайомим, клієнтам, діловим партнерам. Наприклад, архітектори, які виступають у ролі розробників різних проектів, можуть порекомендувати своїм клієнтам надійну будівельну компанію. У свою чергу, працівники будівельної компанії можуть порекомендувати своїм замовникам хорошу страхову компанію, а працівники страхової компанії можуть призначити своєму клієнтові в разі потреби потрібну експертну організацію і т. д.

Ланцюжок рекомендацій, які породжують споживачів, може бути довгим. Відстежити такі ланцюжки, створити нові й забезпечити їх дієвість— нелегке завдання агентів-місіонерів. Дуже часто агенти-місіонери різних галузевих напрямів, підтримуючи один одного, діють спільно, утворюючи певне неформальне співтовариство, механізм функціонування якого відомий лише їм.

Необхідно зазначити, що кожний із представлених типів продавців включає багато їхніх різновидів. При цьому не існує чітких меж між ними всередині типу, оскільки мінливість ринкового середовища, специфіка продукції та виробничо-комерційної політики продуцента зумовлюють ролеву динаміку залежно від ситуації.

Опускаючи детальний аналіз видів і типів продавців, які створюють торговельний персонал підприємств, зупинимося все ж таки на характеристиці "здобувачів" замовлень. Цей тип продавців найактивніший.

Найбільшою популярністю на практиці користуються два підходи, які характеризують спосіб дії "здобувачів" замовлень, — це "полювання" і "фермерство".

Продавців називають відповідно "мисливцями" й "фермерами".

Під "полюванням" мається на увазі залучення нових покупців, "фермерство" ж передбачає збільшення обсягу продажу за рахунок розвитку взаємостосунків зі споживачами, котрі вже стали замовниками виробника товарів або послуг. Навики, необхідні для першого і другого підходу, різні. Тому, підбираючи торговельний персонал, цю обставину потрібно враховувати. Як мінімум, це означає, що необхідно заздалегідь визначити, якими якостями повинні володіти працівники профілюючих підходів і яке їхнє співвідношення в загальній структурі "здобувачів" замовлень.

"Мисливці" повинні володіти наполегливістю й здатністю бути готовими до втрат. Особливості роботи примушують їх вступати в контакт з незнайомими людьми, які можуть не знати або не повністю усвідомлювати своїх потреб. Іноді ці люди нервують, коли настирливий продавець звертається до них по телефону або приходить до їхнього офісу.

Оскільки "мисливцям" часто приділяють мало часу, їм доводиться працювати швидко. На етапі завершення переговорів (спілкування з потенційним покупцем), якщо виникають ускладнення з реалізацією продукції або затягується процес ухвалення рішення, вони відчувають незадоволеність, яку не завжди вдається приховати. Така ситуація виникає тому, що вони є дуже хорошими рекламістами і в процесі ведення переговорів здатні вміло "обробити" клієнта. Відчуваючи це, перш ніж зробити останній крок до укладання угоди, потенційний покупець може почати сумніватися й тому хоче ще раз переконатися, чи справді йому потрібні пропоновані товари (послуги) і наскільки будуть виправданими обіцянки продавця.

Існує думка, що саме "мисливці" іноді сприяють створенню невтішної репутації стосовно агентів зі збуту ("польових" продавців). Частково це справді так, однак потрібно враховувати, що "мисливці", по суті, є першопрохідцями. Вони створюють умови й розпочинають кампанії з реалізації нововведень. "Мисливці" отримують велике задоволення від роботи, особливо під час надходження першого замовлення від нового клієнта. Тоді вони відчувають себе переможцями, їм хочеться продовжити "переможний" хід, але при цьому вони шкодують, що про їхні успіхи знають не всі.

"Фермери" схильні до іншої тактики. Вони уникають продажу нововведень і вважають за краще працювати з добре освоєною продукцією. Зазвичай "фермери" діють поволі й для отримання замовлень не проявляють натиску і метушні. їхній професіоналізм виявляється в іншому — у підготовці бази на тривалий термін. Особливо велику роль вони виконують у промисловому маркетингу, оскільки володіють мистецтвом формування довготермінових відносин між продуцентом і покупцем товарів (послуг). їхня перевага полягає в тому, що вони прагнуть глибоко вивчити типаж споживачів, іноді створюючи для себе таку базу даних, якій би здивувався сам покупець. Користь від "фермерів" багатоманітна. По-перше, замовлення, що надходять на підприємство, є передбаченими. По-друге, вони добре знають свій ринок і володіють конкурентоспроможною інформацією. Крім того, вони вміють підтримувати формальні і неформальні відносини з покупцями і надовго "прив'язати" їх до виробника продукції. У той же час мають місце і негативні моменти. У "фермерів", які довго працюють на одному й тому самому підприємстві (на одній і тій самій території, закріпленій за ними; на одному і тому ж сегменті ринку), іноді виникає проблема. її суть полягає в тому, що такі продавці починають покладатися виключно на старих і перевірених клієнтів, уникаючи при цьому активних спроб пошуку нових. Вони звикають діяти, як заведено говорити в маркетингу, у своїй "зоні комфорту"у надзвонюючи за звичними номерами, відправляючи поштові послання за звичними адресами й відвідуючи тільки добре знайомих замовників. Проблема загострюється, коли "зациклені фермери" перестають докладати будь-яких зусиль для пошуку і залучення перспективних споживачів.

Від структурного поєднання "мисливців" і "фермерів" часто залежить комерційний успіх підприємства. Якщо правильно знайдене співвідношення, то утворюється баланс, який має вирішальне значення для просування і реалізації товарів (послуг) на цільовий ринок, а також баланс між прагненням поспішно зробити діло й рухатися далі вперед і прагненням закріпити тили, дотримуючись правила: "старий друг (покупець) кращий за нових двох".

Принципи побудови організаційної структури торговельного персоналу можуть бути різними— за товарним принципом, за територіальним принципом, за покупцями (споживачами), а іноді й за фазами процесу продажу. Щоб вибрати найефективніший підхід, на підприємстві мають урахувати ряд важливих різнорідних чинників ринкової кон'юнктури.

Особливу увагу потрібно надавати так званим "польовим" продавцям, тобто тим категоріям збувальників, які реалізують продукцію за допомогою персонального продажу, телемаркетингу, директ-мейл.

Найпростішою і найпоширенішою формою організаційної побудови "польового" торговельного персоналу є збутова структура, що функціонує за територіальним принципом. Вона дає змогу підприємству найкраще здійснювати контроль за діяльністю продавців при мінімальних витратах.

Кількість "польових" продавців не обов'язково має дорівнювати кількості територій. Територія є умовною одиницею контролю. Для кожної з одиниць (територій) установлюються завдання з просування й реалізації продукції підприємства. Потім щодо кожної з них окремо здійснюється оцінка результатів. Керівники маркетингом можуть об'єднати на одній території роботу кількох продавців.

Ухвалення рішення щодо "переділу територій" може бути спричинене різними факторами. Наприклад:

  • — створення нової фірми, нового представництва або нового структурного підрозділу;
  • — освоєння нових моделей пропозицій, унаслідок чого збільшується робоче навантаження на наявний торговельний персонал;
  • — реорганізація служби збуту внаслідок серйозних змін, які відбуваються або очікуються в ринковому середовищі тощо.

У табл. 5.1 представлено технологію визначення територій з просування й реалізації товарів виробничого призначення і ділових послуг умовного виробника.

Процедура визначення територій починається з аналізу типів і числа реальних і потенційних покупців (споживачів) на цільовому ринку.

На першому етапі покупців поділяють на категорії за ступенем їхньої важливості для підприємства. Найпріоритетнішим привласнюється код АА, потім нижчими за рейтингом є А, В, С, Д. Підкреслимо, що критерії класифікації покупців та їхній статус визначаються цілями й завданнями підприємства.

При цьому замовниками, які становлять переважну частину бізнесу продуцента, можуть займатися спеціально створені для цього групи, а особливо важливими для фірми клієнтами — безпосередньо керівники вищої ланки.

У поданій таблиці надається приклад набору критеріїв, які можна використовувати для класифікації покупців. У цьому випадку перед підприємством ставиться завдання збільшення кількості й обсягів продажу.

Таблиця 5.1

ВИЗНАЧЕННЯ РОБОЧОГО НАВАНТАЖЕННЯ НА ОБСЛУГОВУВАНУ ТЕРИТОРІЮ УМОВНОГО ВИРОБНИКА

1. Розподілити за категоріями всіх реальних і потенційних покупців
Поточне охоплення Активність конкурентів Величина продажу (попиту)
велика середня невелика
Зростання: Зростання: Зростання:
високе низьке високе низьке високе низьке
Високе Висока А А А У У С
Низька А У У С с д
Низьке Висока А У У С с д
Низька АА А А У У с
2. Визначити час, який приділяється контактам, і загальну кількість контактів на рік.
Розрахувати загальний час, загальне число покупців і годин на рік на кожен тип покупця.
4. На основі цих розрахунків продавців визначити необхідну кількість "польових"
Примітка. Градація клієнтів від АА до Д:

За величиною продажу (який внесок вони роблять у загальний прибуток підприємства)

За зростанням (як швидко зростає їхній попит)

За охопленням (яка частка їхнього бізнесу припадає на підприємство)

За активністю конкурентів
Інституційним покупцям (споживачам) служба збуту має надавати особливу увагу.

Керуючись цим, найважливішими клієнтами (код АА) будуть ті, які мають у своєму розпорядженні хороші перспективи розвитку: для підприємств-споживачів— зростання виробничо-комерційної діяльності, а значить, швидке й істотне збільшення потреб у товарах або послугах; для фізичних споживачів— поліпшення добробуту. Особлива увага надається великим замовникам.

До іншої категорії споживачів (код А), можна зарахувати тих, хто також має хороші показники й непогані перспективи. До неї найчастіше потрапляють великі та середні замовники.

До категорії В зазвичай зараховують покупців з відповідними можливостями зростання попиту та збільшення їм продажу.

До категорії С — середні й дрібні фірми зі стійкими, але не дуже великими потребами в продукції підприємства.

До категорії Д — усі інші реальні й потенційні споживачі.

На другому етапі оцінюється чисельність кожного типу замовників на цільовому ринку. Як правило, продуцент має у своєму розпорядженні невелике число замовників категорій АА (можливо, навіть один-два), А і В. У сукупності вони складають приблизно 20 %. Решта замовників, які належать до категорій С і Д, становить більшість. їхня чисельність коливається на рівні близько 80 % ("закон Парето").

На третьому етапі встановлюються норми для торговельного персоналу продуцента за середньою частотою контакту з кожним із типів замовників (на рік).

Потім визначаються норми за середньою тривалістю контакту для кожного типу покупців. Необхідно зазначити, що замовникам категорій АА, А і В рекомендується приділити більше часу. Наприклад, покупцям категорії АА — у середньому близько 1,5 години на тиждень на кожного, покупцям категорії А — 1 годину на тиждень на кожного, а замовникам категорії В — 0,5 години на тиждень. Проте не варто ігнорувати споживачів категорій С і Д. Дуже часто в їхньому середовищі знаходяться суб'єкти, перед якими відкриваються хороші перспективи. Дуже важливо не упустити таких покупців.

На четвертому етапі розраховується загальний час, необхідний для контакту зі всіма потенційними замовниками протягом року. Обчислення здійснюються методом прямого рахунка. Число замовників кожного типу множиться на тривалість часу, зумовленого для кожної категорії, та на кожного потенційного покупця. Потім результати підсумовуються. У результаті визначається сукупний час, необхідний для виконання завдань, поставлених перед службою збуту підприємства.

На п'ятому етапі виявляється необхідне число "польових" продавців. Для цього сукупний час, необхідний для контактів зі всіма потенційними споживачами цільового ринку, ділиться на час роботи з персонального продажу, який має у своєму розпорядженні (у середньому) один продавець. Додамо, що на практиці "польові" продавці безпосередньо на продаж витрачають близько 50 % свого робочого часу.

Приклад.

Товаровиробник має в цілому 500 споживачів (усіх типів). Сукупний час, необхідний для контактів з ними, становить 10 000 годин на рік (див. 2-й, 3-й етапи). Кожен "польовий" працівник служби збуту підприємства присвячує безпосередньо продажу близько 22 годин на тиждень чистого часу. Помноживши в середньому на 48 тижнів (за мінусом відпустки, лікарняних, свят і т. п.), у результаті отримаємо 1056 годин загального часу, призначеного на продаж на рік з розрахунку на одного продавця. Далі, розділивши 10 000 годин на 1056 годин, отримаємо 9,46. Передбачаючи можливе зростання продажу, а отже, зростання навантаження на продавців, можна припустити, що знадобиться 10 "польових" продавців, аби охопити цей ринок.

Вирішення завдання закріплення територій за конкретними продавцями має виходити з потреб територій і здібностей "польових" продавців. Зрозуміло, що не всі вони мають однаковий досвід, здібності, зв'язки, переваги або освіту. Бажано добирати їм території так, щоб забезпечити максимальне використання їхньої кваліфікації й індивідуальних здібностей, а також оптимальний рівень взаємодій з потенційними покупцями.

У сфері управління торговельним персоналом велике значення має постійна турбота керівництва про підвищення ефективності діяльності "польового" продавця. Основним стримуючим чинником підвищення цього роду ефективності є проміжки часу між візитами до споживачів. Якщо потенційні замовники розташовані близько, то продавець може зробити декілька візитів за день. Інакше продуктивний час роботи "польового" продавця зменшується.

Більшість виробників на ринку засобів виробництва і багато продуцентів товарів і послуг споживацького характеру мають свої узвичаєні території продажу послуг. їх величина залежить від типу продукції, що реалізується, концентрації замовників, їхньої характеристики, транспортної мережі тощо. Останніми роками в розвинених країнах великою популярністю користуються комп'ютерні програми, котрі допомагають визначити оптимальні території, на яких забезпечується мінімізація поїздок, баланс робочого навантаження і максимальний прибуток.

Зміна величини територій, закріплених за окремими "польовими" продавцями, є серйозною подією, тому що вона порушує

усталені відносини торговельного персоналу із замовниками й може негативно позначитися на інших територіях. У той же час ринкові обставини часто потребують коригуючих заходів стосовно територій продажу.

У зв'язку з тим, що з багатьох типів і видів товарів і послуг ринок далеко не насичений, нормальним явищем вважаються швидко зростаючі фірми. Тому варто зупинитися на деяких проблемах, які можуть виникнути в їхній діяльності з управління "польовим" торговельним персоналом і продажем. Швидко зростаючим промисловим і посередницьким фірмам доводиться постійно перекроювати територіальні межі через зростання обсягу продажу. За таких обставин вони повинні бути гранично обережними як щодо внутрішньої політики управління торговельним персоналом, так і щодо зовнішньої політики управління збутом.

Перш ніж змінювати територіальні контури, потрібно все зважити, щоб не зіпсувати відносини зі своїми досвідченими співробітниками служби збуту, які доклали багато часу й зусиль на розроблення споживацького середовища, — створення формальних і неформальних відносин зі своїми підопічними.

Необхідно зазначити, що на практиці трапляється й інший хід розвитку подій. Паралельні служби збуту підприємства-продавця, організовані за територіальним принципом, можуть не тільки діяти на ринку декотрий час самостійно, а й активізуватися у сфері суперництва між собою аж до взаємного поглинання один другого або злиття. Ідеться про захоплення території, переманювання один у другого споживачів і навіть торговельного персоналу. Тобто може мати місце прояву жорсткої внутрішньої фірмової конкуренції між кількома підрозділами. Як і у "великій" (міжфірмовій) конкуренції, тут також перемагає сильний і кращий з точки зору комерційних результатів. Таке протиборство не тільки влаштовує керівництво деяких фірм, а й заохочується ним. Ступінь самостійності паралельних служб збуту і перспективи їхнього розвитку визначаються організаційною політикою, котра проводиться керівництвом підприємства. Не бажаючи ризикувати, адміністрація може дозволити функціонувати паралельним службам збуту до тих пір, поки не стане зрозуміло, що назріло поглинання або злиття, що подальше роз'єднування функціональної діяльності стає економічно не виправданим.

Можливо також, що в результаті поглинання клієнтури, території, переманювання фахівців та інших дій підприємства воно більш міцно, ніж структура-суперник, закріпиться на обумовленому ринку. Будучи упевненим у стійкості позицій, які займає певний підрозділ, керівництво підприємства може "провернути" не зовсім етичну операцію — запропонувати своєму потенційному конкуренту, якого залучає відповідний ринковий сегмент, частину свого бізнесу і продати йому підрозділ - "куклу". Таким маневром підприємство може досягнути декілька цілей. По-перше, непогано запрацювати на структурних "відходах"— відпрацьованому організаційному ресурсі. По-друге, вигідно позбавитися "агонізуючого" підрозділу, який програв у внутрішній фірмовій боротьбі, виставивши його як своєрідний товар у вигляді самостійного, "добре організованого", "перспективного" господарського суб'єкта. По-третє, створити великі проблеми для конкурента, який, окрім понесених витрат на придбання збиткової структури, повинен здійснити додаткові витрати на її підіймання. У зв'язку з цим конкурентна активність суперника може бути припинена на досить довгий термін, протягом якого підприємство може ще більше зміцнити свої позиції на обумовленому сегменті. У результаті придбання конкурента може обернутися для нього втратою бажаного ринкового сектору.

Потрібно відзначити, що на ринку, який характеризується як такий, що зростає, виробники з різних, іноді незалежних від них причин, часто не в змозі визначити кількість і специфіку всіх своїх потенційних споживачів. У такій ситуації продуценти нерідко вдаються до агресивної політики управління збутом і торговельним персоналом. Суть агресивної політики полягає в нарощуванні числа продавців доти, доки прибуток, який вони приносять, не перестане виправдовувати їхнє існування. У такий спосіб на практиці перевіряється реальний потенціал ринку і межі територіального охоплення.

Побудова організаційної структури торговельного персоналу підприємства за товарним принципом передбачає хороше знання працівниками-продавцями своєї продукції. Цей підхід застосовується в таких випадках:

  1. комплекс товарів і послуг, які реалізує підприємство на цільовому ринку, складний і різнорідний. Широкий асортимент товарів і послуг дає змогу виробникові запропонувати споживачам безліч різних варіантів товарних і сервісних моделей, що збільшує його підприємницьку стійкість у кризових ситуаціях;
  2. продукція підприємства настільки спеціалізована в науковому, технічному чи іншому аспекті або така складна за складом, що для її просування і реалізації потрібне залучення різних фахівців і розроблення рекомендацій різних експертів. У такому випадку велику роль виконує кваліфікація й досвід продавців і допоміжного персоналу.

Таким чином, цілі й характер виробничо-комерційної діяльності виробників, особливості ринку, специфіка продукції та номенклатурно-асортиментна структура пропозицій часто змушують підприємства створювати філії, представництва й окремі збутові підрозділи. У зв'язку з цим у маркетингу стосовно до створення частково відокремлених торгово-збутових підрозділів ставляться як до нормального явища.

У той же час недостатньо продумана й налагоджена система управління може призвести до дублювання роботи. Наприклад, в один і той же день одного й того ж споживача може потурбувати відразу декілька продавців, які пропонують хоча й різні товари (послуги), але одного підприємства. Це дратує потенційних покупців і негативно позначається на їхньому ставленні до підприємства та його продукції, що, у свою чергу шкодить іміджу фірми. Крім того, розпалюється невиправдане протиборство між персоналом різних торгово-збутових підрозділів підприємства на одній території. В остаточному підсумку виходить, що підприємство зазнає додаткових витрат на організацію збуту, а ефект може бути прямо протилежним. Тому, вдаючись до управління торгово-збутовим персоналом і продажем за товарним принципом, важливо ретельно продумати всі організаційні, функціональні й психологічні аспекти.

Формування організаційної структури торговельного персоналу на основі принципу розподілу за споживачами, як правило, здійснюється на підприємствах, що виготовляють товари виробничого призначення або ділові послуги. Створення такого роду торгово-збутових структур передбачає цілу низку підходів. Наприклад, можна здійснити розподіл споживачів за такими критеріями:

  • — за галузями діяльності;
  • — за розміром закупівель (великі, середні, дрібні);
  • — за пріоритетом (особливо важливі, важливі, постійні, непостійні тощо);
  • — за реальними й потенційними (новими) і т. д.

Головна перевага спеціалізації торговельного персоналу за споживачами полягає в тому, що кожен продавець або окрема їхня група може набагато глибше вивчити специфічні потреби і поведінку своїх замовників, налагодити з ними тісніші контакти, швидше реагувати на зміну всіх чинників, які впливають.

Недолік цього підходу полягає в тому, що до групи підопічних певного продавця можуть входити найрізноманітніші споживачі, а це, відповідно, потребує широкої творчої різноманітності в діяльності цього "польового" працівника. Ще один негативний момент проявляється в тих випадках, коли замовники, які входять до обумовленої групи, розміщені на великій території. Це примушує продавців-кураторів багато пересуватися.

Важливу роль в організації й управлінні торговельним персоналом виконує система внутрішніх фірмових взаємостосунків, а також політика залучення необхідної кількості продавців, зокрема додаткових, допоміжних, позаштатних співробітників та їхнього стимулювання.

Цілком очевидно, що у підприємства у зв'язку з цим має бути розроблена відповідна система оплати праці. Причому рівень оплати праці необхідно пов'язувати з поточними ринковими цінами на ті чи інші товари (послуги) і на фахівців відповідної кваліфікації.

Вважаючи, що ці питання можуть бути певним чином узгоджені й вирішені, акцентуємо увагу на інших обставинах. В управлінні маркетингом велике значення мають:

  • — формування ефективної гнучкої системи залучення, добору й навчання торговельних працівників;
  • — розроблення дієвих способів контролю за роботою торговельного персоналу;
  • — застосування адекватних методів оцінки результатів праці співробітників служби збуту, особливо тих, які належать до "польової" категорії.

В основі ефективної роботи торговельного персоналу підприємства лежить ретельний відбір здатних, перспективних співробітників. Прийом на роботу неперспективних продавців обертається для підприємства втратами за трьома основними напрямами: втратами часу, зусиль і засобів з навчання такого співробітника; втратами, понесеними підприємством унаслідок упущеного продажу, який міг би мати місце в разі вищої компетенції співробітника; прямими збитками, які несе підприємство через нездібного співробітника, котрий не виправдовує витрати на його службове утримання.

Проблема добору кадрів не була б такою актуальною, якби мала просте вирішення. Психологи й фахівці з кадрових питань у багатьох країнах витрачають величезні кошти, щоб виробити способи виявлення хороших і поганих, перспективних і неперспективних, здібних і нездібних кандидатів.

У цьому випадку кваліфікація відіграє важливу, але не визначальну роль. Врешті-решт, новачка можна навчити, допомогти розкрити йому свій потенціал. Камінь спотикання у тому, що ті, хто займається відбором, самі не завжди знають або не до кінця усвідомлюють, які риси та їх поєднання потрібно шукати в кандидатах. Багато що керівники лише інтуїтивно уявляють, якими якостями повинен володіти хороший продавець. Здавалося б, при доборі кандидатів перевага повинна віддаватися тим, хто володіє комунікабельністю, агресивністю, енергійністю і т.п. У той же час практика показує, що багато торговельних агентів добиваються хороших результатів, будучи сором'язливими, чемними й не особливо енергійними. У середовищі удачливих продавців зустрічаються чоловіки й жінки, немолоді і молоді, високі й низькі, красиві і "так собі", котрі вміють або не вміють доладно говорити, акуратні чи неохайні. Завдання керівника полягає в тому, щоб знайти таку специфічну комбінацію характеристик, яка свідчила б про здібності й хороші перспективи кандидата освоїти мистецтво просування й реалізації товарів і послуг підприємства.

Ряд досліджень показали, що чоловіки й жінки по-різному ставляться до комерційної діяльності. Для більшості жінок-комерсантів споживачі виявляються головним джерелом виникнення відчуття задоволення своєю роботою. Чоловіки ж частіше заявляють, що споживачі — це головне джерело розчарувань їхньої діяльності! Радикально відмінні світогляди стосовно споживачів є основною причиною, котра пояснює тенденцію зростання чисельності жінок у складі торговельного персоналу багатьох компаній. Особливо явно ця тенденція помітна у сфері обслуговування.

Абсолютно очевидно, що бувають різні споживачі й різні ситуації, які можуть викликати різну реакцію у різних продавців. Тому в умовах різноманітності й невизначеності комерційної діяльності будь-яке промислово-торговельне підприємство як споживацького, так і ділового характеру зацікавлене в тому, щоб мати такий торговельний персонал, працівники якого не вважали за тягар, а знаходили б задоволення від своєї праці й стимули до творчих проявів у спілкуванні зі споживачами.

Пошук перспективних співробітників для маркетингової системи підприємства в цілому і безпосередньо для збутових підрозділів зокрема здійснюється на основі визначених критеріїв, які попередньо розробляються керівництвом. У процесі пошуку претендентів використовуються всілякі способи.

Наприклад:

  • — збирання даних серед власних співробітників;
  • — врахування рекомендацій колег-менеджерів і знайомих підприємців;
  • — залучення спеціалізованих фірм із трудовлаштування;
  • — розміщення оголошень у пресі;
  • — установлення контактів з випускниками навчальних закладів тощо.

Сама технологія відбору також може бути різною.

Наприклад:

  • — офіційні й неофіційні бесіди;
  • — тестування;
  • — короткострокові чи тривалі випробування;
  • — проведення ділових ігор та ін.

Зараз усе більшу популярність завойовує проведення ділових ігор. Цей спосіб на багатьох підприємствах розглядається як універсальний підхід при доборі кадрів для торговельного персоналу.

Приклад. Донецька компанія "Нові технології Плюс" постійно здійснює пошук здібних торговельних працівників, збутових агентів і комерційних консультантів, які могли б не тільки залучати нових споживачів, а й відповідати корпоративній культурі й філософії, що сформувалися на фірмі. Після попередніх відборів, що проводяться на основі бесід і тестів стосовно професійної придатності, претенденти, які залишилися, проходять головне випробування. їм пропонується провести годинну презентацію перед співробітниками компанії. Специфіка полягає в тому, що, по-перше, презентація має відображати сучасні ринкові, соціальні та культурні віяння, а по-друге, як тематичні завдання вибирають такі, котрі не мають відношення до комп'ютерів і програмного забезпечення до них, на реалізації яких спеціалізується підприємство.

Мета таких випробувань полягає не в оцінці спеціальних знань у претендентів, а набутих ними навичок і ступеня розвитку здібностей проведення презентацій, а також інших суспільно-комерційних заходів. Такі репетиції й тренінги мають багатофункціональний характер. З одного боку, співробітники компанії відчувають себе причетними до формування свого колективу, а з другого — ті, кого екзаменують, отримують уявлення про характер, вимоги й інтереси своїх майбутніх товаришів по службі. Ігрові презентації іноді перетворюються у справжні шоу, які перетворюють роботу на відпочинок. Крім того, вони виявляються корисними навіть для досвідчених торговельних працівників, оскільки допомагають їм почерпнути для себе щось нове, відкрити несподівані аргументи, які можна використовувати в роботі, виявити оригінальні підходи до процесів просування й реалізації товарів і послуг на ринку.

Стосовно співбесід також можна відзначити, що вони виконують декілька функцій. Насамперед — попередньо з'ясовується ряд питань, пов'язаних із конкретним претендентом, які цікавлять працедавця. Але при цьому паралельно зі збиранням формальної інформації в ході бесіди часто придивляються до людини, чи посміхається вона і як саме посміхається. На багатьох підприємствах дотримуються специфічної вимоги, суть якої має професійний для комерційної діяльності характер. Вона полягає в тому, що при всіх інших позитивних якостях претендента, його без жалкування відкидають, якщо в процесі спілкування він не схильний усміхатися або ж кандидат має непривабливу посмішку. Річ у тім, що в маркетинговому середовищі, особливо у сфері торгівлі та збуту, вважають за краще працювати з тими, хто з самого спочатку виглядає цілком щасливою, доброзичливо настроєною людиною. "Природна" привітність є дуже важливою в будь-якій діяльності, але особливо у сфері комерції, в якій обсяги операцій можуть обчислюватися мільйонами.

На практиці серед працедавців, на жаль, існує досить поширена думка, що для найманих на роботу претендентів як майбутніх продавців головними питаннями є ті, які стосуються форм матеріальної винагороди. Така точка зору спростовується численними дослідженнями. Дані, отримані в ході досліджень, і аналіз най- привабливіших особливостей професії продавця свідчать про те, що методи роботи продавця та його незалежність приваблюють людей набагато більше, ніж можливий заробіток. При цьому незалежність працівників, пов'язаних з продажем, виступає в числі найцінніших критеріїв вибору людьми відповідної професії. Дослідження на цю тему містять низку практичних і психологічних обґрунтувань. Вони підтверджують важливість того, що маркетингові менеджери і керівники зі збуту повинні ретельно виявляти причини, що спонукають людей пов'язувати свою трудову діяльність із професіями, орієнтованими на продаж, з урахуванням галузевої специфіки і особливостей продукції, що реалізується. Менеджерам, які займаються на підприємстві кадровим забезпеченням, управлінням маркетингом і організацією збуту, необхідно розробляти такі стратегії прийому на роботу, які відображали б зазначені бажання претендентів.

Відібрані для роботи в маркетингових підрозділах претенденти, особливо ті, хто розпочинає свою діяльність на ниві комерції в службах збуту, перш ніж приступити до своїх обов'язків, мають право пройти відповідний курс навчання. На деяких підприємствах, посилаючись на плинність кадрів торговельного персоналу, розглядають витрати на навчання як надмірність і навіть як збитки. Проте якщо навчання не здійснювати, то кваліфікація співробітників залишиться на низькому рівні або зростатиме дуже повільно. Із самого початку створюються умови низької ефективності щоденної роботи продавців. При цьому у керівництва немає морального права вимагати підвищення віддачі від їхньої функціональної діяльності та комерційних контактів. Як показує практика, плинність кадрів зростає ще більше.

Якщо керівники підприємства наймають конкретну людину як продавця і ставлять перед нею завдання: знайти вигідних покупців (споживачів) певної продукції; налагодити з ними продуктивні контакти; отримати відповідні замовлення; встановити хороші взаємозв'язки і т. д., то вони зобов'язані бути послідовними й забезпечити співробітникові служби збуту відповідне навчання, яке, по-перше, відповідає вимогам, які пред'являються до нього, а, по-друге, після котрого він зможе виконувати роботу якщо не блискуче, то, як мінімум, нормально. Часто трапляється, що добре організоване навчання з апробацією навичок у практичних умовах може стати важливішим чинником успішної роботи, ніж наявність певних особистих якостей. У сфері управління й реалізації маркетингу, звичайно, вигідніше зазнавати витрат на організацію навчання торгово-збутового персоналу, ніж на пошук і залучення продавців самородків.

Завданнями навчання є:

  • 1. Ознайомлення нового співробітника служби збуту з підприємством. Це перша частина навчального курсу. Вона може бути присвячена вивченню історії підприємства, корпоративної філософії, культури, політики, його цілям, завданням, організаційній структурі та прийнятій на ньому системі управління. Характеризуються її керівники, фінансова система, структура виробничих потужностей та їхній потенціал, продукція — асортимент, основні товари або послуги, склад і принципи модуляції комплексних пропозицій і т. д. Розкривається також частина інформації про динаміку обсягів збуту й основні чинники, які на це впливають.
  • 2. Знайомство з номенклатурою продукції, що випускається.
  • 3. Вивчення технології виробництва продукції підприємства. Розглядаються й обговорюються сильні та слабкі сторони продукції підприємства і його конкурентів.
  • 4. Отримання знань про особливості споживацького й конкурентного середовища. Даються характеристики різних типів замовників на продукцію підприємства. Розглядаються їхні потреби, купівельні мотиви, споживацькі очікування і ступінь їхньої обґрунтованості, форми поведінки й механізми ухвалення рішень. Пояснюються концептуальні установки підприємства, його стратегій на галузевому, територіальному і цільовому ринках стосовно продукції, цін, якості, а також стосовно споживачів і конкурентів. Наводяться приклади тактичних дій залежно від ситуацій, що складаються. Вивчаються наявні і можливі конкуренти, способи боротьби з ними, отримання про них необхідної інформації та здійснення дезінформації суперників.
  • 5. Навчання торговельного персоналу мистецтву просування й реалізації товарів і послуг підприємства, вмінню підтримувати взаємостосунки зі споживачами. Даються знання щодо розроблення і здійснення ефективних торговельних презентацій. Освоюються технології підготовки та проведення переговорів. Проводяться ділові ігри з пошуку переконливих аргументів на користь кожного виду товару, послуги, окремих елементів комплексних моделей пропозицій. Формуються навички подолання заперечень з боку споживачів. Висвітлюються методи пошуку компромісів та оптимізації рішень.
  • 6. Ознайомлення співробітників збутових підрозділів з особливостями їхньої роботи й пов'язаними з нею обов'язками. Розглядаються, наприклад, питання, як ефективно розподілити час і зусилля на роботу з активними і пасивними споживачами, як користуватися службовим приладдям, устаткуванням, грошовими сумами, що виділяються, як складати звіти, розробляти раціональні маршрути пересування збутових агентів і канали руху товару тощо.

У процесі навчання можуть розв'язуватися найбільш "екзотичні" завдання. Наприклад, французький маркетолог Ж. Кроман вважає, що одним із перших уроків програми навчання торговельного персоналу має бути навчання техніці рукостискання. Посилаючись на свій досвід, він запевняє, що та енергія й той настрій, які продавець передає потенційному покупцеві при рукостисканні, можуть зіграти вирішальну роль. Правила ділового етикету, справді, дуже важливі, їх треба знати, особливо тим, кому належать переговори із зарубіжними партнерами. Річ у тім, що традиції й норми поведінки серед підприємців далекосхідних країн, арабського світу, Європи, Північної та Південної Америки істотно відрізняються. Часто, не відаючи того, можна образити покупця якимось жестом або словом і цим зірвати цілком вигідну для обох сторін операцію.

Неабияке значення мають традиції підприємства, які зобов'язують співробітників збутових підрозділів допомагати один одному. На практиці добре себе зарекомендувала така форма взаємодопомоги, як наставництво. Дуже добре, коли новий співробітник працює в парі з досвідченим професіоналом. Вони можуть разом розробляти плани заходів, обговорювати виниклі ситуації, відвідувати споживачів, вести переговори. Продавець, який розпочинає свою кар'єру, отримує можливість спостерігати за "профі", котрий допоможе порадою, покаже, "як це робиться", пояснить, "що таке добре і що таке погано". Напарники часто прив'язуються один до одного і продовжують спілкуватися в неофіційній обстановці. Варто зазначити, що програма наставництва в межах управління торговельним персоналом допомагає розв'язати класичну проблему внутрішніх фірмових стосунків: проблему взаємостосунків старих і молодих співробітників.

Програма наставництва, сполучаючи плюси й мінуси обох сторін, дає змогу отримати добрий результат. Вона змушує напарників розглядати один одного як цікавих осіб і здібних працівників. Наставник володіє досвідом, у нього є чому повчитися. Водночас стажист може привнести в команду ентузіазм, свіжий, несподіваний погляд на ситуацію, оригінальні думки. Крім того, молоді люди краще знайомі з електронною технікою та комп'ютерними технологіями, тому можуть надати своїм наставникам допомогу в освоєнні технічних новин. Старший же напарник може не тільки навчити молодшого премудростям продажу, але й за допомогою своєрідного корпоративного фольклору, який складається з різних історій, прикладів і легенд, пробудити пошану до свого підприємства та його діяльності, передати дух колективізму, створити доброзичливу атмосферу. Цей психологічний аспект має важливе значення в підприємництві.

Далекоглядні керівники небезпідставно вважають, що ставлення споживачів до підприємства багато в чому залежить від настрою торговельного персоналу. Тому на підприємствах, де дорожать своїми співробітниками, у межах проведення внутрішнього маркетингу розробляють системи підтримки й стимулювання торговельного та допоміжного персоналу за високу продуктивність і хорошу якість роботи. Керівники періодично перевіряють ступінь задоволеності співробітників своєю функціональною діяльністю і внутрішніми фірмовими відносинами.

Наприклад, агентство телемаркетингових послуг "RMH", добре відоме в СІЛА, користується кіно- й театральною тематикою для стимуляції творчого потенціалу та оптимізму свого персоналу. Кращим присуджується свій "Оскар", ставляться п'єси власного написання, організовуються шоу. Як стверджує керівництво компанії, подібний забавний і незвичайний фірмовий стиль допомагає утримувати співробітників у формі і привертає додатковий інтерес з боку споживачів. Ці слова переконливо підтверджуються дуже високими показниками. Відповідно до звітів компанії, така програма окуповується щорічно 50 %-м зростанням бізнесу.

Професійна віддача співробітників і ступінь задоволення відносинами всередині фірми значно підвищується, якщо підприємство надає їм допомогу не тільки в творчому розвитку, а й у вирішенні життєвих проблем. Одним зі способів поєднання виробничих і особистих інтересів є розроблення й організація діяльності за гнучкими графіками роботи. Інший спосіб надання професійної й людської уваги полягає у виїзді деяких менеджерів на місця разом із торговельними працівниками, але не з метою проконтролювати їхню діяльність, а щоб допомогти їм у виконанні доручених завдань. Співробітники, побачивши таку турботу, швидше за все, намагатимуться докласти всіх зусиль до виконання своїх обов'язків у тій формі, яка потрібна підприємству.

На деяких підприємствах вважають, що кращим способом стимулювання працівників є створення їм умов для додаткового приробітку (якщо така можливість існує).

Так, деякі транспортні компанії дозволяють водіям рівночасно з виконанням своїх корпоративних обов'язків здійснювати й особисте обслуговування. Виходячи на маршрут, багато водіїв отримують спеціальний документ (посвідчення, візитну картку), який дає їм повноваження самостійно приймати замовлення. Це приносить водіям додатковий прибуток.

Загальновизнано, що "золотим ключиком" до досягнення цілей і виконання завдань є організація системи заохочень, підтримка індивідуальних зусиль і видача грошових винагород. Торговельний персонал необхідно заохочувати (морально) і стимулювати (матеріально), спонукуючи їх діяти в ім'я певних колективних досягнень, інакше процеси найму, відбору і навчання працівників не матимуть сенсу.

Керівництву організації необхідно стосовно кожного співробітника, підрозділу й у цілому підприємства визначити систему цілей і завдань, ступінь досягнення та якість вирішення яких використовувати у формі критеріїв для додаткових (понад зарплату) стимулів.

Приклад. "Banc One", що входить до десятка найбільших компаній США і спеціалізується на наданні фінансових послуг, визначив ключовим показником оцінки роботи своїх співробітників рівень обслуговування клієнтів. Щоб підвищити відповідальність персоналу за роботу й управляти їхньою професійною зацікавленістю, банк установлює розмір виплат (оклад, ставка + надбавки, заохочення, винагороди) залежно від того, як клієнти оцінюють роботу філіалів. Для цього введено рейтингову систему. Чим вищий рейтинг філіалу, підрозділу, що контактує з клієнтами, тим більшу платню отримують його співробітники. Керівництво "Banc One" відмовилося від схеми "однакова оплата за однакову роботу", вважаючи ефективнішою іншу схему — "однакова оплата за однакові результати", і не помилилося. Йому вдалося зосередити увагу всіх філіалів, що служать, і підрозділів фінансової структури на повнішому задоволенні побажань клієнтів. Мало того, вдалося створити атмосферу змагання. Співробітники прагнуть не просто підвищити рівень обслуговування й задовольнити бажання клієнтів, але навіть передбачити ці бажання.

Досить цікавий досвід заохочень компанії "ІВМ". У цій компанії задоволеність клієнта розглядається як дзеркало роботи служби сервісу, бо клієнт— єдиний, хто може дати їй оцінку об'єктивно. Таким чином, визнається необхідність у систематичному опитуванні клієнтів, для чого використовуються всілякі канали зв'язку, щоб забезпечити клієнтам оперативні контакти зі службою сервісу компанії. Щоб бути упевненою в наявності відповідних контактів, "ІВМ" як усередині компанії, так і поза її межами щомісячно перевіряє, якою мірою задовольняються потреби споживачів. За наслідками цих перевірок визначаються частки заохочувальних виплат не тільки персоналу, а й керівникам середнього та вищого рангів. Кожних 90 днів заново оцінюється ставлення до справи з боку службовців; ведеться облік думок, які висловлюють працівники компанії про те, як забезпечується обслуговування клієнтів, здійснюється низка інших заходів.

Необхідно підкреслити, що, використовуючи систему заохочень і винагород, дуже важливо дотримуватися чесності відносно намічених індивідуальних планів і реальних результатів. Інакше може виникнути зворотна реакція — недовіра до керівництва, ігнорування проголошуваних принципів корпоративної культури і т. п. Кожен працівник повинен розуміти, від чого залежить і з чого складається його грошове заохочення, а також якою мірою його особисте виконання узгоджується з системою цільових установок підприємства. Якщо виникли відхилення або навіть протидії (усвідомлені, неусвідомлені), то слід ретельно проаналізувати їхні причини, оскільки несприятлива ситуація може виникнути не тільки через недбайливість або зловмисність, але й через незалежні від

працівника обставини. Ефективність будь-якої системи стимулювання залежить від того, наскільки виключена можливість винагороди недисциплінованих службовців.

Усі форми стимулювання персоналу маркетингових (збутових) підрозділів можна згрупувати в чотири блоки (рис. 5.12).

Форми стимулювання менеджменту й персоналу в маркетингових (збутових) системах підприємств

Рис. 5.12. Форми стимулювання менеджменту й персоналу в маркетингових (збутових) системах підприємств

Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для підприємств, незалежно від умов і характеру їх виробничо-комерційної діяльності. Цей блок включає два рівні й угрупування спеціального призначення.

Перший рівень— оклади (платня або ставка заробітної платні). Зазвичай їх величина складає від 40 до 70 % загального розміру винагороди певного працівника маркетингової системи.

Другий рівень — надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійна винагорода для співробітників маркетингових підрозділів, працівників. У сукупності їх величина може досягати близько 60 % загальних виплат.

Окремо в цьому блоці виділяється угрупування "спецназу", тобто інструментарій стимулювання спеціального призначення. Сюди зараховують різні форми участі в прибутках, а також опціони, що є особливими способами стимулювання, які використовують не всі підприємства й не для всіх співробітників, а лише для тих, у кому особливо зацікавлені. В основному до таких радикальних засобів удаються стосовно керівних працівників, винахідників або фахівців-новаторів.

Компенсації. Це специфічний набір інструментів стимулювання комерційних працівників підприємств, які використовуються, як правило, на великих підприємствах, які мають зарубіжні представництва та/або підтримують міжнародні господарські зв'язки. Найчастіше компенсації надаються при закордонних посадових призначеннях і тривалих відрядженнях.

Вони є головною відмітною ознакою системи винагород у міжнародному середовищі від так званого "домашнього". Підприємства компенсують своїм співробітникам реальні й передбачувані витрати, пов'язані з тривалими відрядженнями (транспорт, наймання приміщень, харчування та ін.), а також надають спеціальні виплати і пільги, наприклад, з навчання дітей, проведення свят, відпусток тощо.

Нематеріальне стимулювання. До цього блоку відносять "класичні" та специфічні форми стимулювання працівників, що не передбачають матеріальної винагороди.

До першої групи (класичні форми) включають подяки, нагороди, заохочення, переведення на більш престижну роботу, дострокове просування та ін.

До другої (специфічні форми)— ігри, конкурси, програми загального й спеціального навчання тощо.

Змішане стимулювання. Сюди відносять способи, що передбачають використовування комбінованих (матеріальних і нематеріальних) форм. Стимулятори такого роду розглядаються як доповнення до основної винагороди і компенсацій. Це можуть бути всілякі призи, подарунки, пенсійні й страхові програми і т. д.

Різні каталізатори посилення позитивних мотивацій і виникнення ентузіазму у співробітників підприємств сприяють до того ж розвитку лояльності працівників у сьогоденні й збільшенню тривалості активної діяльності в майбутньому.

Теорія і практика менеджменту та маркетингу сходяться на тому, що система оплати й стимулювання праці найбільш безпосередньо впливає на конкурентні переваги підприємства будь-якої професійної орієнтації. Причому цей вплив часто є визначальним не тільки за локальними напрямами діяльності, а й на корпоративному рівні.

У маркетингу роль системи стимулювання є настільки важливою, що багато кому здається, ніби саме на ній усе й тримається, а рівень, що надається споживачам обслуговування, є лише вираженням ступеня задоволеності працівників або страху втратити те, що може бути їм надано.

На багатьох підприємствах стимулювання і заохочення торговельних агентів (продавців) перебуває в центрі уваги. Деякі з них є справжніми віртуозами у своїй справі, укладаючи угод (здійснюючи продажу) у 5—10 разів більше від "середньої корпоративної норми". Підприємства повинні шукати, навчати, виховувати й дорожити подібними кадрами. Такі агенти (продавці) заслуговують відповідної їх здібностям оплати, яка може перевищувати заробітчанство інших у декілька разів.

При наймі та оплаті праці керуватися слід не тим, скільки в середньому може "коштувати" торговельний агент, а його персональною цінністю щодо кількості й обсягів продажу. При будь-якому аналізі хороші, але дорогі торговельні агенти обходяться дешевше, ніж посередні. Ті підприємства, які намагаються заощадити і мало платять працівникам своїх маркетингових і торгово-збутових підрозділів, найчастіше зазнають більш високих витрат з підготовки та здійснення продажу, а також у зв'язку з їхньою кількістю й обсягами. Причина полягає в тому, що посередні торгово-збутові працівники реалізують менше продукції, ніж це можливо. Крім того, термін їхньої служби зазвичай невеликий, оскільки вони незабаром або йдуть самі, або їх звільняють. Після цього підприємству знову доводиться шукати й відбирати нових службовців, навчати їх, "приживати" до місця (ділянки, території*) роботи і т. д. У цей час падає збут, страждає виробництво, можуть бути упущені доходи, але, що головне — покупці й утрачена частина цільового ринку. Усіх цих неприємностей можна уникнути, якщо підприємство володіє кваліфікованим маркетинговим і торгово-збутовим персоналом, стежить за тим, щоб робота фахівців відповідної системи оплачувалася, по-перше, не менше за роботу співробітників інших структурних підрозділів підприємства, а по-друге, не менше за те, що вони заслуговують.

Взагалі проблематика мотивацій і стимулювання є дуже складною ділянкою менеджменту, особливо стосовно торгово-збутового персоналу та працівників інших маркетингових напрямів. Обумовлене коло питань багато років є предметом серйозних досліджень. У теорії менеджменту торговельного персоналу (маркетингового менеджменту) розроблено ряд концептуальних положень, які можуть знайти практичне застосування в мотивації працівників відповідних служб і підрозділів. Ці положення зумовлюють узагальнені висновки, суть яких полягає в такому.

Після того, як якась потреба задоволена, вона вже не може служити спонукальним мотивом.

Різним людям властиві різні потреби й цінності.

Підвищення ступеня відповідальності, рівня кваліфікації, суспільне визнання досягнутих результатів і забезпечення відповідних матеріальних стимулів сприяє підвищенню мотивації у більшості працівників.

У людей, як правило, з'являється мотивація, якщо вони вірять у те, що їхні зусилля принесуть необхідні результати, ці результати будуть нагороджені, а форма і спосіб винагороди становлять для них певну цінність і значущість.

Усунення "антистимулів" (наприклад, виявлення несправедливості або неуважне ставлення з боку керівництва) підвищує рівень мотивації.

Існує взаємозв'язок між цілями керівників маркетингових і торгово-збутових підрозділів (які визначаються їхньою важливістю для підприємства і багато в чому визначають продуктивність управлінської праці) та відповідними цільовими установками (і продуктивністю праці) їхніх підлеглих.

Усе це зумовлює вимоги до управлінського процесу. Маркетингові менеджери незалежно від службового рівня повинні:

  • — знати, що становить цінність для кожного з підлеглих і до чого прагнуть ті чи інші працівники (тобто виявити їхні нереалізовані потреби);
  • — прагнути підвищити відповідальність своїх підлеглих за доручену їм справу;
  • — розуміти, що навчання може підвищити мотивацію, а також здатність бачити зв'язок між докладеними зусиллями й досягнутими результатами;
  • — ставити перед своїми підлеглими реальні й разом з тим досить серйозні цілі;
  • — пов'язувати міру винагороди з досягнутими показниками роботи своїх підлеглих;
  • — розуміти, що велику роль може відігравати не тільки матеріальна винагорода, а й моральне заохочення (наприклад, похвала, співчуття, розуміння).

Хорошою ілюстративною підмогою для маркетингових менеджерів є модель мотивації торговельного персоналу, розроблена американськими ученими Черчиллем, Фордом та Уолкером. Ця модель передбачає, що мотивація як явище має циклічний характер. Чим сильнішою є мотивація продавця, тим більше він докладає зусиль, що спричинює підвищення продуктивності праці. Чим більш продуктивною є праця, тим вищу винагороду й задоволення від виконуваної роботи вона забезпечує продавцеві. Цикл завершується новим ступенем задоволеності, що перевершує попередню, яка зумовлює формування мотиваційного комплексу на відповідному— вищому— рівні (рис. 5.13).

Цикл мотивацій торговельного персоналу за концепцією Черчилля, Форда та Уолкера

Рис. 5.13. Цикл мотивацій торговельного персоналу за концепцією Черчилля, Форда та Уолкера

Практичні висновки, якими можуть керуватися у своїй діяльності маркетингові менеджери, можна звести до двох основоположних узагальнень:

  1. керівники, які відповідають за продаж, повинні переконати своїх підлеглих у тому, що результати їхньої роботи в остаточному підсумку залежать від зусиль і майстерності;
  2. працюючи старанніше або освоївши відповідні секрети роботи продавця, вони зможуть збільшувати продаж продукції підприємства.

На багатьох підприємствах вважається, що мотивації співробітників залежать в основному від особливостей системи оплати в певній організації. Проте в теорії менеджменту відомо, що не всі люди однаковою мірою мотивуються грошима. Із цього приводу неодноразово проводилися різноманітні дослідження. З'ясувалося, що існує п'ять типів торгово-збутових працівників, кожний з яких визначається власною структурою цілей:

  1. Жертви звички. Вони прагнуть підтримувати свій рівень життя, заробляючи цілком визначену й достатню, на їхній погляд, суму грошей.
  2. Ті, хто вдовольняється малим. Ці бажають працювати на рівні, достатньому лише для того, щоб не втратити роботу.
  3. Прихильники компромісу. Такі розподіляють час між роботою і відпочинком, виходячи з власних уявлень і особливостей своєї особи. Змінити ці уявлення і, відповідно, співвідношення праці й відпочинку, як показує практика, не здатна навіть перспектива заробити більше грошей.
  4. Цілеспрямовані. Торгово-збутовим працівникам такого типу дуже подобається, коли їхні досягнення помічені й визнані керівництвом. При цьому гроші для них служать лише одним із проявів визнання їхніх заслуг.
  5. Орієнтовані на гроші. Продавці такого типу ставлять собі за мету заробити якомога більше грошей. Заради цього вони здатні принести в жертву: вільний час; взаємостосунки з товаришами по службі, друзями і в сім'ї; власне здоров'я. Таке меркантильне прагнення не можна характеризувати однозначно. Разом з багатьма недоліками в ньому є й переваги, які можна вміло використовувати в корпоративних інтересах.

Ґрунтуючись на представленій структуризації, маркетинговим менеджерам, перш ніж формувати/розвивати систему заохочення своїх підлеглих, потрібно спробувати заздалегідь класифікувати працівників, пов'язаних з продажем.

У тому разі, коли у складі торгово-збутового персоналу підприємства переважають "жертви звички", ті, хто "вдовольняються малим" і "прихильники компромісу", створення умов для отримання лише додаткових грошових винагород, імовірно, не принесе відповідних результатів.

Якщо ж серед торговельного персоналу більшу частину працівників можна характеризувати як "цілеспрямовані" й "орієнтовані на гроші", то розширення для них можливостей отримувати додаткові грошові винагороди може обернутися підвищенням рівня мотивацій і продуктивності праці, що, зрештою, дасть адекватний ефект в організації та здійсненні комерційних процесів.

Необхідно звернути увагу на ще один важливий у сучасних умовах аспект управління торговельним персоналом. Усе більшого поширення серед засобів підвищення продуктивності праці торговельного персоналу набуває автоматизація продажу. На багатьох підприємствах керівники, які відповідають за організацію просування та збуту, велику увагу звертають на "екіпіровку" своїх продавців, особливо торговельних агентів. У розвинених країнах "польові" представники компаній забезпечуються переносним комп'ютером, принтером, ксероксом, мобільним телефоном, програмним забезпеченням і т. п. Усе це обходиться дорого, але прогресивний досвід свідчить, що витрати на технічне оснащення активної частини комерційного апарату швидко окупаються. Наприклад, компанія "Hewlett Packard" надала в розпорядження й навчила користуванню переліченими засобами частину своїх агентів. Незабаром з'ясувалося, що продуктивність їхньої праці відразу підскочила на ЗО % порівняно з тими агентами, які не користувалися таким устаткуванням.

Гідна "екіпіровка" окупається й з іншого боку, можливо, навіть швидшими темпами. Деякі підприємства, забезпечивши своїх "польових" представників усім необхідним, уже не бачать потреби в утриманні офісів для торговельних агентів. Це та сама компанія "Hewlett Packard", не менш відома фірма "Котрак" та багато інших. Представники таких "просунутих" організацій працюють вдома і не їздять щодня у свої відділи чи кабінети. Завдяки цьому компанії значно скорочують витрати на оренду приміщень, їхнє опалювання, електроенергію тощо. Водночас торговельні співробітники підприємств отримують додатковий час для продуктивної роботи.

Автоматизація продажу вигідна і ще ось із якого боку. Коли в середньому один керівник може контролювати 10—12 торговельних співробітників, то завдяки повноцінному технічному й програмному забезпеченню "польової" категорії торговельного персоналу, кожен управлінець здатний ефективно управляти від 25 до 40 зовнішніми представниками підприємства. Це означає, що потреба в таких начальниках зменшується в 2—4 рази зі всіма наслідками, що випливають із цього (зокрема, економія на зарплаті, офісах; скорочення ієрархічної структури управління; підвищення оперативності керівництва; узгодженість дій з агентами та допоміжним персоналом на більшій території і т. д.).

На завершення, важливо ще раз акцентувати увагу на тому, що управлінський, торговельний і допоміжний персонал на всіх рівнях організаційної системи має нести відповідальність не тільки за виконання своєї роботи, але й відповідною мірою за реалізацію корпоративної філософії, культури, плану та політики (комплексу стратегій) компанії. Вони повинні знати, що від цього залежать як перспективи їхнього підприємства, так і величина індивідуального заробітку.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші