Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Фінанси arrow Контролінг для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Основні підходи до процесу бюджетування на сучасних підприємствах

Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки бюджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови бюджетів і визначити послідовність їхньої розробки.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: "згори - вниз"; "знизу - вгору"; "знизу - вгору/згори - вниз".

1) Підхід "згори - вниз" означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів. Такий підхід дає можливість врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу і уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів. Недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтуванням джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління. Тому підхід "згори - вниз" є виправданим лише у жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності у керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду у розробленні значних бюджетів.

2) Підхід "знизу - вгору" означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. При цьому керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету. Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників. Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікацію окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, у практиці непоодинокими є випадками застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів. Таким чином, підхід "знизу-вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні та достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

3) У практиці поширенішим є підхід "знизу - вгору/згори - вниз", який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів. Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він вивчає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів, готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації. Після затвердження загального бюджету вищим керівником підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.

Слід також відмітити, що на підприємстві для кожного центру відповідальності складається окремий бюджет і для кожного з них потрібен особливий підхід до розробки бюджету (табл. 7.2). [14]

Система бюджетування охоплює на підприємстві як виробничі підрозділи, так і функціональні служби (відділи) й обслуговуючи підрозділи.

Таблиця 7.2. ПІДХОДИ ДО РОЗРОБКИ БЮДЖЕТІВ ДЛЯ РІЗНИХ ВИДІВ ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Вид центру відповідальності

Типова категорія витрат

Підхід до розробки бюджету

Центр регульованих витрат (наприклад, цех основного виробництва)

Повністю регульовані витрати

Гнучкий бюджет

Центр частково регульованих витрат (наприклад, конструкторське бюро)

Частково регульовані витрати

Фіксований бюджет:

- від досягнутого;

- з проведенням додаткових варіантів;

- "з нуля"

Центр доходу (наприклад, відділ збуту)

Дохід і повністю регульовані витрати. Частково регульовані витрати

Гнучкий бюджет Фіксований бюджет:

- від досягнутого;

- з проведенням додаткових варіантів;

- "з нуля"

Центр прибутку

Дохід і повністю регульовані витрати. Частково регульовані витрати

Гнучкий бюджет Фіксований бюджет:

- від досягнутого;

- з проведенням додаткових варіантів;

- "з нуля"

Центр інвестицій

Частково регульовані витрати

Слабо регульовані витрати

Фіксований бюджет:

- від досягнутого;

- з проведенням додаткових варіантів;

- "з нуля".

Бюджет капіталовкладень

Бюджетування затрат структурних підрозділів основного виробництва, діяльність яких залежить від обсягу виробництва і реалізації продукції (робіт, послуг) підприємства, є сенс встановлювати бюджети витрат на виконання окремих договорів (проектів). Затвердження загального бюджету витрат такими підрозділами оправдовує себе при стабільних умовах виробництва, які на практиці спостерігаються досить рідко. В умовах нестабільності обсягів виробництва і реалізації продукції виробничим підрозділам основного виробництва найкраще встановлювати розрахунковий норматив витратна одиницю обсягу виробництва продукції (послуг, робіт). Можна нормувати як загальний обсяг витрат на одиницю продукції, так і витрати на використання окремих видів ресурсів (на зарплату, енергоресурси тощо).

Діяльність виробничих підрозділів допоміжного виробництва носить більш складний і суперечливий характер, ніж функціонування підрозділів основного виробництва. Перед бюджетування витрат на їх діяльність необхідно визначити склад цієї діяльності. Наприклад, ремонтно-механічний цех може виготовляти запчастини для ремонту власного устаткування, спеціального оснащення і спеціальний інструмент для цехів основного виробництва (за відсутністю інструментального цеху), здійснювати капітальний ремонт і модернізацію устаткування, залучатися до виготовлення продукції цехів основного виробництва, надавати послуги промислового характеру в процесі ведення капітального будівництва господарським способом, виконувати окремі замовлення для працівників підприємства. Зрозуміло, що при такій складній за складом діяльності встановити загальний бюджет витрат цеху практично неможливо. Доцільно в таких умовах встановлювати витрати по кожному виду діяльності на основі визначення нормативу витрат на виконання окремих робіт (замовлень). Аналогічні труднощі виникають при бюджетуванні витрат ремонтно-будівельного, транспортного та інших цехів допоміжного виробництва.

Найбільш оправдане бюджетування витрат підрозділів функціонального управління, як в цілому на підприємстві, так і в його виробничих цехах. [14, с. 174]

Підготовка генерального зведеного бюджету вимагає зусиль і участі представників різних підрозділів підприємства, складання численних розрахунків і обґрунтувань, узагальнення та узгодження різних показників. В великих компаніях для координації роботи зі складання генерального зведеного бюджету призначають директора з бюджету та створюють бюджетну комісію (бюджетний комітет, планово-фінансову комісію) у складі контролінгової служби підприємства. Директором з бюджету звичайно є фінансовий директор або контролер компанії. Головним завданням директору з бюджету є конкретизація процедур бюджетування та доведення їх до виконавців. З цією метою він звичайно розробляє керівництво з бюджетування.

Керівництво з бюджетування - це документ, що визначає склад інформації, необхідної для складання бюджетів, осіб, відповідальних за збирання та обробку цієї інформації, а також термін виконання відповідних бюджетних процедур. Типову структуру та зміст керівництва з бюджетування наведено в табл. 7.3.

Таблиця 7.3. ТИПОВА СТРУКТУРА КЕРІВНИЦТВА З БЮДЖЕТУВАННЯ

Розділ

Зміст

1. Передмова

Переважно є прерогативою виконавчого директора

2. Мета

- пояснення бюджетного планування і контролю

- завдання кожної стадії бюджетного процесу

- взаємозв'язок з довгостроковим плануванням

3. Організаційна структура і відповідальність

- структура компанії, яка показує посади, відповідальність і взаємозв'язки

- посади та прізвища відповідальних за зберігання поточних бюджетів

4. Основні бюджети і взаємозв'язок

- перелік основних бюджетів та їх взаємозв'язок

- пояснення щодо ключових бюджетів(бюджет реалізації, бюджет грошових потоків тощо)

5. Розробка бюджетів

- склад бюджетного комітету

- послідовність складання бюджету

- графік підготовки та подання бюджетів

6. Облікові процедури

- прізвище та функція виконавця

- кодифікатор

- зразки форм

- графі облікових процедур

В загальному вигляді можна запропонувати наступний функціональний розподіл впровадження та реалізації системи бюджетування на підприємстві чи в організації. [14]

Для забезпечення ефективної роботи по складанню бюджету мають застосовуватися відповідні адміністративні процедури, які відповідають вимогам організації. Загальне правило полягає в тому, що компанія повинна встановити процедури прийняття бюджетів і забезпечити менеджерам відповідну допомогу службовців апарату у їх підготовці.

Бюджетна комісія - робочий орган, який забезпечує розробку і узгодження бюджетів. До її складу входять зазвичай представники вищого керівництва (виконавчий директор, віце-президент тощо), а також спеціалісти, які представляють собою певні сегменти компанії. Головне її завдання - забезпечення прийняття реалістичних бюджетів і їх відповідна координація. Вона повинна призначити менеджера, який буде керувати складанням бюджетів. Як правило, це бухгалтер. Його роль полягає в координації окремих бюджетів в узагальнений бюджет організації для того, щоб планово-фінансова комісія при складанні бюджету могла бачити вплив окремих бюджетів на організацію бюджетів в цілому.

Функціями бюджетної комісії є:

- вибір бюджетної політики;

- вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;

- перегляд бюджетних оцінок (у разі необхідності);

- схвалення бюджетних оцінок;

- аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій. Бухгалтерський персонал надає допомогу менеджерам в підготовці бюджету, забезпечує інформацією щодо минулих періодів. Бухгалтери не визначають змісту бюджетів, але надають консультаційні та технічні послуги менеджерам.

Інструкцію з розробки бюджетів повинен розробляти бухгалтер. Необхідно, щоб у ній були описані цілі і процедури складання бюджетів. Вона має бути корисним довідниковим посібником для керівників, які відповідають за складання бюджетів. Додатково до інструкції може бути включено графік, який визначає точний порядок складання бюджетів і дати, до яких фони мають бути представлені планово-фінансовій комісії. [14]

Розрізняють такі найбільш важливі етапи складання бюджету:

1. Повідомлення основних напрямків розвитку підприємства особам, які відповідають за розробку бюджетів (крім контролінгової служби, в розробці бюджету мають брати участь керівники економічних підрозділів і служб підприємства). Вище керівництво повинно дати інформацію про вплив перспективного плану на політику складання бюджету особам, які відповідають за складання бюджетів поточного рокую ця інформація може впливати на заплановані зміни асортименту реалізованої продукції або на розширення чи скорочення виробництва певних видів продукції крім того, повинні бути визначені і інші важливі умови, які впливають на підготовку бюджетів, наприклад, поправки, що мають бути враховані при підвищенні цін та заробітної плати і очікуваної зміни продуктивності. Поряд з цим керівництво повинно повідомляти про очікувані зміни галузевого попиту і випуску продукції.

2. Визначення факторів, які обмежують випуск продукції. Для більшості підприємств обмежуючим фактором є купівельний попит. Однак, можливі випадки, коли виробництво стримують виробничі потужності, а купівельний попит перевищує їх можливості. Тому перш ніж готувати бюджет, керівництву необхідно визначити обмежувальний фактор, так як від цього залежить вихідна умова складання річного бюджету.

3. Підготовка програми збуту. Обсяг і асортимент збуту визначають рівень виробництва компанії, коли споживчий попит є фактором, що обмежує обсяг виробництва. Тому програма збуту - один з найважливіших планів при складанні річного бюджету.

4. Початкова підготовка бюджету. В залежності від обраного підходу цей процес може розпочинатися або на нижчих, або на вищих ланках управління.

5. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом. Важливо, щоб особи, які складають бюджети, брали участь у прийнятті кінцевого його варіанта і щоб керівник одноосібно не переглядав бюджет. В іншому випадку мотивація підлеглих до виконання бюджету значно зменшується. В ході обговорення можна визначити, чи буде бюджет дійсно ефективним засобом управління, чи просто технічним прийомом.

6. Координація і аналіз розглянутих бюджетів. У міру пересування бюджетів "знизу-вгору" чи "згори-вниз" у процесі їх обговорення необхідно вивчати співвідношення показників бюджетів. Це дозволить виявити незбалансовані бюджети і вчасно їх удосконалити. У процесі координації слід складати бюджетний розрахунок прибутків та збитків, баланс і звіт про рух грошових коштів, щоб мати гарантію, що всі вони співвідносяться і утворюють прийнятне ціле.

7. Кінцеве затвердження бюджетів. Після приведення бюджетів у відповідність їх зводять в узагальнений бюджет (сукупний фінансовий бюджет), який складається із розрахунку прибутків і збитків, балансу і звіту про рух грошових коштів. Після затвердження узагальненого бюджету, бюджети відправляють у всі центри відповідальності підприємства.

8. Аналіз бюджетів. Фактичні результати виконання бюджетів необхідно щомісяця порівнювати із запланованими. Це дозволяє визначити, які позиції бюджетів не виконуються і виявити причини відхилень. Важливо відмітити, що складання бюджету на поточний рік не завершується з початком звітного періоду, так як складання бюджету слід розглядати як безперервний динамічний процес.

Деталізований бюджет для кожного центру відповідальності розробляють, як правило, на рік. Річний бюджет може ділитися на 12 місячних або 13 чотиритижневих періодів. Можливо, що річний бюджет можна розробити по місяцях на перші три місяці і по кварталах на решту 9 місяців року. Протягом року квартальні бюджети поділяються на місячні. Квартальні бюджети впродовж року можуть бути переглянуті. Такий процес називається безперервним або "слизьким" складанням бюджетів. "Слизькі" бюджети гарантують, що планування - це неодноразовий випадок, а безперервний процес, фактичні результати будуть порівнюватися з більш реальними показниками, тому що бюджети постійно переглядаються і корегуються.

Незалежно від того, чи складається бюджет на річній основі, чи на основі безперервного планування, важливо, щоб для контролю використовувались чотиритижневі чи місячні бюджети.

Переваги та недоліки бюджетування

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні та негативні сторони.

Переваги бюджетування:

- забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети.

- узгоджують та координують дії окремих підрозділів підприємства, а також цілі та інтереси різних членів організації;

- змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з використанням їх.

- дає змогу менеджеру порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

- дає можливість порівняти фактичні результати із запланованими і визначити ефективність і результативність діяльності.

- мотивує працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавленні у досягненні встановлених показників;

- затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів надає структурним підрозділам більшу самостійність у витрачанні фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконані планових завдань;

- спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства;

- вводиться більш суворий режим економії витрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з економічної кризи;

- сприяє процесам комунікацій;

- дозволяє співробітникам-початківцям зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватись у новому колективі;

- служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

У деяких випадках складання бюджету передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або із спеціальних фондів, мають складати бюджети у межах виділених коштів.

Недоліки бюджетування:

o різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відбивають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

o складність і дорожнеча системи бюджетування;

o якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а сприймаються винятково як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження їхніх помилок;

o бюджети потребують від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження й ін., що призводить до конфліктів, спричиняє стан пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;

o протиріччя між досяжністю цілей та їхнім стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, то стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Крім того, у процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати "підводні камені":

o політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;

o конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контролінгу;

o завищення потреб у ресурсах;

o поширення помилкової інформації про бюджети неформальними каналами.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси