Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Людський капітал в жерлі економічної кризи

Глобальна економіка зіштовхнулася з дуже серйозною рецесією. Тривалість та глибина цієї кризи залежить від того, наскільки своєчасними і точними будуть дії урядів. Світу ще доведеться домогтися узгодженості макроекономічної політики, яка буде необхідна, щоб відновити економічне зростання після "Великого краху" 2008 року.

Нині споживачі у багатьох країнах світу обмежують свої витрати, реагуючи на зниження доходів і побоюючись безробіття. Непереборна сила, що спричинила поточну втрату робочих місць, спад продуктивності і зупинку торгівельних потоків, навіює страх, який перевершує навіть фінансову паніку. Ця системна криза співпала з безпрецедентним зростанням цін на продовольство і товари першої необхідності. Одного разу Історія вже показала, що криза такого масштабу веде до соціальної та політичної нестабільності з непередбаченими і часто трагічними наслідками.

Найбільше ризикують працюючі сім'ї. У даний момент, після більш ніж двох десятиліть відносної стабільності, соціальна єдність в більшості країн виявилася під загрозою через зростаючу нерівність. Світовий Банк зазначив, що в 46 країнах, які розвиваються (з 59 розглянутих), нерівність за останні десять років зросла.

Те, що українському суспільству загрожує значне падіння життєвого рівня і моральні втрати через нездійснені надії на краще майбутнє, відчули всі громадяни України, і особливо ті, хто залишився без роботи. Наслідки кризи будуть особливо катастрофічними для соціально незахищених людей пенсійного віку.

Культ справедливої держави, яка вирішує усі проблеми, закінчується. Тому так багато розмов про популістські ідеології та лідерів, які їх проповідують. В Україні основні зусилля зосереджені на пошуку винних, а рішення, які приймаються, ще більше поглиблюють кризу. Простим громадянам, як ніколи раніше, потрібна від влади згода на глибокі реформи, визначення "соціальної ціни" виходу з кризи і шляхів її компенсації через створення державних компенсаторів.

Порушена система координат, яка існувала десятиліттями. Втрачено можливість віддавати борги минулого - під загрозою пенсійна система; немає шансів думати про майбутнє - руйнується система середньої та вищої освіти. Дедалі менш доступними стають платні вузи, послуги лікарень і транспортні послуги. І все це на тлі катастрофічного зростання податків і бази оподаткування. Ми як ніколи близькі до ситуації, яку класик називав "верхи не можуть, а низи - не хочуть".

Ні для кого не секрет, що основні права в одній з "кращих Конституцій" останніми роками вперто перетворювалися на порожній звук. Влада обрала зручний і комфортний для неї спосіб недотримання прав громадян, вона їх - ці права - просто ігнорує.

У так званому "антикризовому пакеті" урядових заходів, які пропонувалися парламенту, в одним з перших був новий Трудовий кодекс, єдине завдання якого, як зазначають експерти, - полегшити життя роботодавцю, надати йому можливість легше звільняти людей, легше набирати, і менше їм платити. Усі положення, які захищали права людей найманої праці, з законопроекту нинішня влада прагне прибрати, причому у цих питаннях ми побачили "зворушливу" єдність всіх правлячих еліт. Звісно, адже ідеальний варіант - "роботодавець може робити що завгодно, і ніхто не має права йому заважати".

Усі країни, виходячи з кризи, намагаються врятувати людський капітал, бо знають йому ціну, в нас же відбувається повна деструкція соціальних прав. Байдужість до долі народу - це сьогодні найстрашніше, бо процеси руйнування соціальної тканини незворотні. А розпад соціальної тканини означає зникнення вертикальних зв'язків між різними верствами і прошарками суспільства. Горизонтальні зв'язки українського соціуму були слабкими й раніше, а за відсутності ще й вертикальних - суспільство перетвориться на аморфну некеровану масу. Проблема ця ніяк не вирішується, вона загнана всередину, держава не звертає на неї уваги.

Декласоване суспільство, перехід безробітних в маргінальне існування - втрати соціуму найближчим часом можуть бути дуже важкими. Суперечності найманої праці і капіталу в умовах кризи, зростаючого безробіття, практично нульових доходів державного бюджету - різко загострюються. Україна стоїть на порозі дуже гострого соціального конфлікту.

Хто міг би взяти на себе відповідальність за вихід країни з кризи, за порятунок населення від розпаду соціальної тканини? Де з'являться ті "центри кристалізації" нової соціальної тканини, з яких почне відновлюватися довіра між людьми і інститутами влади?

Ми переконані, що від того, як буде розв'язане питання відповідальності, відновлення соціальної тканини, дотримання прав людини в Україні - залежатиме облаштування всієї нової системи координат життя після кризи.

Як поводитися роботодавцю в умовах кризи? Якщо додержуватися певних правил, знизити соціальну напруженість в організації можна навіть у жорстких умовах економічної кризи і посткризової адаптації.

Головне - налагодити діалог між роботодавцями й колективом. Взаємодія роботодавців і працівників у цих умовах повинна будуватися на декількох принципах. Насамперед на відкритості й доступності інформації, збалансованості й обгрунтованості прийняття рішень і взаємної відповідальності сторін.

Чи завжди виправдані звільнення? Як правило, будь-які масштабні зміни супроводжуються самою справжньою кадровою революцією. Яскрава ілюстрація - реінжиніринг у першій половині 1990-х рр. "Процес повинен виконуватися мінімальною кількістю людей", - стверджував Майкл Хаммер, один з батьків цієї концепції. І дуже багато керівники інтерпретували це так: "якщо треба щось глибоко реорганізувати, то без масових звільнень ніяк не обійтися". На піку популярності реінжинірингу великі компанії Канади, Франції, Німеччини і США скорочували тисячі співробітників, таким чином намагаючись суттєво скоротити витрати й підвищити ефективність. Через кілька років стало ясно, що тільки окремим учасникам реінжиніринговї революції дійсно вдалося добитися поставленої мети, а от на інших радикальна перебудова позначилася далеко не кращим чином (до кінця 1990-х рр. ціни на акції цих компаній упали). Висновки проведених у той час досліджень свідчать, що приблизно 70% проектів реінжинірингу фактично погіршили стан компаній, призвівши до зриву строків, виробничій плутанини, замішанню й образі співробітників.

Як уважають багато аналітиків, реінжиніринг 1990-х не відбувся в першу чергу через те, що керівники власноручно запустили деструктивні процеси, які вже через кілька місяців (або навіть тижнів) почали приносити свої плоди. Підірваною виявилася довіра співробітників до компанії, яка формувалося роками й навіть десятиліттями. Сильного удару було завдано по "соціальному фактору". Інакше кажучи, відразу виявилися зруйнованими особисті взаємини, що поєднують як співробітників компанії, так і співробітників із клієнтами (йшли ключові люди з підрозділів продажів, а новим далеко не завжди вдавалося втримати клієнтів). Порушення усталеного корпоративного укладу спричиняло жорсткість формальних правил і процедур. Зрозуміло, що люди, які зіштовхнулися з загрозою звільнення, всіляко прагнули уникнути ризику. Наслідком усіх цих факторів (зокрема, негативних наслідків масштабного звільнення) було падіння ефективності бізнесу в цілому.

Ціль короткого екскурсу в історію реінжинірингу - зовсім не показати загрозу масштабних скорочень, у цілому ряді випадків виправданих. Це лише ілюстрація того, як може позначитися на ефективності бізнесу підхід, сповідуваний багатьма керівниками: якщо щось серйозно міняти, то прийдеться багатьох звільнити, тому що в нових умовах вони працювати просто не зможуть. Іноді звільнення одного менеджера тягне за собою цілий ланцюжок кадрових перестановок: міняють його підлеглих, потім - підлеглих його підлеглих тощо. І компанія втрачає те, що нагромадила, - знання і досвід окремих людей. Потім доводиться наймати й навчати нових співробітників, які незабаром розчаровують керівників (не справляються зі змінами). І такій круговерті немає кінця. А це є не що інше, як прояв синдрому "повторюваних змін", що досить часто супроводжує творче руйнування.

Однак кадрові зміни можуть виявитися менш хворобливими й більш конструктивними, якщо підійти до них з позиції творчої рекомбінації. Нагадаємо, що рекомбінація - це всяка нова комбінація й нові взаємозв'язки окремих складових організації, які ведуть до якісній зміні її вигляду. Якщо уявити, що організаційна побудова наповнена кубиками, те кожен співробітник - це "кубик", у якого свої грані - здібності і здатності, знання, навички, особливості характеру, система цінностей. І завдання керівництва - визначити, які грані і яких "кубиків" можуть виявитися корисними при проведенні змін.

Негативні наслідки масштабних звільнень такі:

  • o Підрив довіри й лояльності співробітників до компанії.
  • o Руйнування особистих стосунків між співробітниками компанії, взаємин між співробітниками й клієнтами.
  • o Порушення традиційного укладу в компанії, зниження передбачуваності дій співробітників.
  • o Більша формалізація: жорсткість правил і процедур.
  • o Різкий спад творчої активності співробітників.
  • o Ослаблення взаємодії між окремими структурними підрозділами компанії.
  • o Руйнування усталеної організаційної культури.
  • o Зменшення числа інноваційних ідей і рішень.
  • o Ріст опору змінам.
  • o Активізація окремих угруповань усередині компанії, ведучих боротьбу за свої інтереси.
  • o Прагнення уникнути ризику, ріст обережності при прийнятті рішень.
  • o Частішання міжособистісних конфліктів.
  • o Погіршення психологічного стану окремих співробітників (тривога, песимізм, депресія тощо), а також загального морального клімату в організації.
  • o Зниження впевненості людей у собі; виникнення складностей при виконанні звичайних завдань.
  • o Падіння продуктивності праці.

Виникає питання: коли все-таки можна використовувати людей у нових ролях, а коли -ні?

Приміром, виникла необхідність реорганізувати підрозділ продажів, ефективність роботи якого не задовольняє керівництво. Там треба провести серйозну перебудову - поміняти структуру, систему оплати праці і замінити деяких людей, у першу чергу керівника. Він багато зробив для становлення підрозділу, але в нових, більш твердих конкурентних умовах діє неадекватно. Однак керівникам потрібно буде не тільки реорганізувати підрозділ продажів. Треба ще створити окремий підрозділ по роботі з постачальниками. Компанія постійно потерпає від перебоїв з поставками, і їй дуже важливо якнайшвидше налагодити цю систему. Тут гарно прислужитися міг би професійний досвід керівника продажів. Нова посада зажадає від менеджера таких якостей, як системність дій, пунктуальність, певна твердість у спілкуванні з партнерами. І питання полягає лише в тому, чи вдасться йому в принципі "вжитися" в нову роль і що можуть зробити самі керівники, щоб полегшити процес адаптації. І отут корисним може виявитися дуже простий інструмент - трирівнева кадрова піраміда.

Верхній шар піраміди - це знання й навички. Якщо менеджер готовий і здатний вчитися, то, пройшовши гарний курс навчання, він придбає відсутні йому знання - тонкощі роботи з постачальниками.

Середній ярус піраміди - набагато складніше змінити те, що перебуває на ньому-це "робоча" поведінка людини й мережні контакти. Мається на увазі ставлення людини до роботи, спосіб взаємодії з навколишніми, враження, яке він справляє на людей, і те, як вони його сприймають. Усе це формується протягом практично всього свідомого життя людини й "підкріплюється" гласними й негласними нормами поведінки, які домінують у робочому середовищі. Якщо нова посада вимагає від менеджера зовсім іншого способу поведінки, то, швидше за все, для неї він не підійде. Втім, можливо, буде потрібно лише деяке коректування способу поведінки, наприклад, комунікативного стилю. І отут знадобиться індивідуальна форма навчання (не важливо, як її назвати - наставництво, коучинг або менторство). Ще одна складова середнього рівня піраміди - доступ до соціальних мереж. Практика показує, що просто передати новому менеджеру контакти, які вже, скажемо, напрацював один з керівників компанії, мало; треба допомогти завоювати довіру, навчити тонкощам взаємодії з партнерами.

Нижній рівень піраміди - це здатності людини, її система цінностей, властивості вдачі. Спроби що-небудь змінити на цьому рівні в кращому випадку виявляться безрезультатними, у гіршому - будуть мати негативні наслідки. Всім прекрасно відомо, що неможливо розвити музичні здібності в тих, хто їх позбавлений (слух, ритміка тощо). Так і здатності "мережника" найчастіше розвити неможливо. Навіть найкращі у світі наставники не перетворять людину, стриману за своєю природою, в агресивного комунікатора.

Перешкодою для подібної трансформації також можуть стати глибоко укорінені цінності. Так, людині, яка у своїй роботі найбільше цінує "якісну" складову, для того щоб діяти під гаслом "мережника" (головне не те, що ти знаєш, а кого ти знаєш), просто прийдеться вступати у внутрішню боротьбу із самою собою. Цілком очевидно: ледь чи можна очікувати результативних дій від - "мережника" мимоволі. Це означає, що для роботи, яка вимагає не глибини професійних знань, а, в першу чергу. вміння швидко й легко сходитися з людьми, налагоджувати й зміцнювати контакти, він, швидше за все, не підійде.

Якщо керівник склав такий розгорнутий "трирівневий" портрет своїх ключових менеджерів і фахівців, тоді йому набагато легше визначити, хто буде корисний для компанії в нових умовах, а хто - ні, і які характеристики окремих співробітників можна возз'єднати, щоб досягтися мети змін.

У кризу в роботодавця існують законні можливості уникнути масових звільнень. Роботодавець у рамках існуючого штатного розкладу цілком може зберегти зайнятість. Наприклад, відмовившись від зовнішнього сумісництва й передавши функції сумісників штатним співробітникам організації.

Такі варіанти можна знайти в багатьох організаціях. Ще один спосіб зберегти робочу силу - переводити працівників на більш високі посади, що вимагають більш високої кваліфікації. Але не просто переміщати з однієї посади на іншу, а стимулювати їхній професійний розвиток і підвищувати якість роботи.

Якщо цього виявиться недостатнім, то можливо, слід задуматися про режим скорочення робочого часу (робочого дня, робочого тижня).

Тривають консультації з роботодавцями й профспілками про доцільність внесення виправлень у Кодекс законів про працю про розширення періоду скорочення робочого часу понад шести місяців. Якщо трудовий колектив зацікавлений у тому, щоб такий захід здійснювався, - ніяких перешкод у діючому Кодексі немає.

Звичайно, застосовувати комплекс антикризових заходів необхідно, спираючись на думку більшості працівників, а також профспілок. Якщо інтереси співробітників будуть враховані - це дозволить попередити можливі соціальні конфлікти.

Форми антикризових програм можуть відрізнятися залежно від особливостей конкретної організації. Щоб захистити інтереси всіх сторін, як працівників, так і роботодавців, фахівці радять створювати комісії з висновків і контролю виконання колективних договорів. При необхідності можна сформувати спеціальні органі взаємодії (антикризові комісії).

Звичайно, антикризові заходи мають на увазі й участь держави. Наприклад, співробітники підприємств, що беруть участь у регіональних програмах по зниженню напруженості на ринку праці, можуть перенавчитися або підвищити кваліфікацію за рахунок бюджетних коштів.

Отже, антикризовими заходами тут є:

  • o відмова від застосування на певний період понаднормових робіт, робіт у вихідні й неробочі святкові дні;
  • o тимчасова відмова від уведення суміщення професій;
  • o тимчасове обмеження приймання працівників і скорочення вакансій;
  • o переведення працівників, що потрапили під скорочення, на місця, зайняті сумісниками;
  • o переведення скорочених на роботу в інші підрозділи й організації;
  • o удосконалювання графіків роботи з уведенням режиму неповного робочого часу;
  • o установлення для окремих категорій працівників неповного робочого тижня з погодженим коректуванням розміру заробітної плати;
  • o надання на прохання працівників (за особистою заявою) відпусток без збереження заробітної плати;
  • o передача підрозділам організації для виконання власними силами робіт, що виконувалися раніше підрядними організаціями;
  • o здійснення випереджального професійного навчання працівників, що перебувають під ризиком звільнення;
  • o перенавчання, підвищення кваліфікації працівників з обліком наявних вакантних робочих місць в організації, її філіях, у тому числі на умовах спільного з органами місцевого самоврядування пайового фінансування програм навчання працівників великих організацій і місто утворюючих організацій за рахунок коштів, передбачених для реалізації регіональних програм зайнятості;
  • o надання допомоги в пошуку роботи в організаціях відповідного виду економічної діяльності, включаючи організації, розташовані в інших регіонах;
  • o направлення працівників на навчання іншим професіям у зв'язку з можливим перепрофілюванням виробництва;
  • o встановлення режиму неповного робочого часу для самостійного пошуку роботи.

Можлива помста звільнених співробітників (приклади):

  • o Один зі співробітників фірми був звільнений за шахрайство. Він створив в Інтернеті блог, де розмістив негативну інформацію про компанію, і почав шантажувати керівництво. Сказав, що вилучить блог тоді, коли йому виплатять досить велику суму. І це при тому, що співробітника звільнили з усіма встановленими виплатами. Оскільки блог знаходився слідом за офіційним сайтом компанії, кількість людей, що бажають із фірмою співробітничати, різко знизилося. Керівництву довелося звернутися до суду.
  • o У зв'язку із кризою керівництво було змушене звільнити декількох співробітників. Одного разу вночі чоловіки прийшли до будинку фірми й улаштували погром. Вони підривали петарди, громили рекламні банери й били шибки. Ранком офіс було не впізнати. Мирним шляхом улагодити конфлікт не вдалося. Нанесений матеріальний збиток компанія змогла компенсувати тільки через суд.

Звільнений мною програміст помстився фірмі тим, що зламав наш комп'ютерний сервер і вилучив найважливіші дані. Більше того, він спровокував атаку вірусами, розмістивши шкідливий файл на головному комп'ютері. Незважаючи на те що хакеру дали умовний строк і змусили його відшкодувати збиток, компанія відновлювалася ще дуже довго.

  • o Одного разу керівництво звільнило менеджера, який не справлявся з обов'язками. Скривджений співробітник у день звільнення прихопив із собою флеш-накопичувач і всілякі канцтовари. Але це не головне. Чоловік забрав із собою клієнтську базу фірми й тепер нещадно експлуатує її, працюючи на конкурентів своєї колишньої фірми. Підприємство зазнає збитків, але нічого не може зробити.
  • o Співробітниця, яку звільнив шеф, "настукала" на фірму у трудову й податкову інспекції. Вона заявила, що в компанії нібито видають сірі й чорні зарплати. Плюс вона написала скаргу в партнерство постачальників програмних продуктів, де вказала, що керівництво використовує при роботі неліцензійне програмне забезпечення. У фірми була блискуча репутація, але уникнути численних перевірок їй не вдалося. Проте, все закінчилося благополучно.
  • o Звільнений з фірми програміст помстився фірмі тим, що зламав комп'ютерний сервер і вилучив найважливіші дані. Більше того, він спровокував атаку вірусами, розмістивши шкідливий файл на головному комп'ютері. Незважаючи на те що хакеру дали умовний строк і змусили його відшкодувати збиток, компанія відновлювалася ще дуже довго.

Як працювати з некомпетентним начальником у кризовому стані підприємства?

До світової фінансової кризи 2007 - 2009 рр. яка спричинила системну кризу в економіці України, однією з найпоширеніших причин уходу фахівців з компанії були відносини з босом. Наразі через численні скорочення і фінансовим крахом багатьох підприємств менеджери і виконавці все частіше шукають спільної мови навіть із поганим начальником.

Яких начальників можна назвати поганими? Перший і найпоширеніший типаж - некомпетентний бос. Другий типаж - дурнуватий і неосвічений керівник, причому з якоїсь точки зору він навіть сумирніше за некомпетентного. Поруч із некомпетентним босом ви можете вирости як професіонал, тому що увесь час будете прикривати його промахи,

Однак Джон Хувер, автор книги "Як працювати з ідіотом" (How to Work with an Idiot), застерігає: не треба покривати боса ціною власної кар'єри. Якщо ви відрікаєтеся від влади й відповідальності на користь менш розумної й талановитої людини, то хто тоді ідіот?

Ще гірше працювати з босами - параноїками, садистами, мазохістами або інтриганами в дусі Макіавеллі. Якщо ваш керівник - "Макіавеллі", потрібно зрозуміти, що їм рухає. Піднесіть себе як людину, яка допоможе добитися мети. З цього не випливає, що ви повинні повністю розкрити карти. Просто не треба сліпо виконувати всі його вказівки. Така стратегія застосовна й до інших неадекватних керівників. З босами-садистами треба прикидатися страждаючим. Створіть враження, що ви працюєте в умовах жахливого пресингу. Боси-мазохісти повинні відчути, що ви разом із ними переживаєте через робочі проблеми. Виразіть йому свою симпатію й завірте, що ви страждаєте разом із ними".

Але спочатку запитаєте себе, чи дійсно керівник так жахливий. Справа може бути в індивідуальних відмінностях. Інтроверти часто не виносять екстравертів. Ви, наприклад, можете вважати боса байдужою людиною, а потім зненацька виявити, що з ним можна поділитися будь-якою думкою. Виявите гнучкість, якщо ваш бос компетентний, але не має емоційного інтелекту.

Не зациклюйтеся на своєму керівнику й не ображайтеся на нього. Не втягуйтеся в нескінченні обговорення його поведінки й не аналізуйте його вчинки. Краще подумайте про перспективи співробітництва. Треба тримати стратегічну дистанцію між собою й босом: установіть щільні стосунки з іншими менеджерами та акціонерами.

Пам'ятайте, що компанія призначила цю людину керівником. Коли ви кидаєте виклик поганому босові, ви тим самим змушуєте топ-менеджерів вчиняти дії, які вони, швидше за все, робити не прагнуть. Але "вбити" кого-небудь в організації можна, тільки якщо його "смерті" прагнуть усі навколо.

Дехто вважають, що з важким начальником можна більшому навчитися, ніж з гарним. Крім того, з поганим керівником вам легше зміцнити свої позиції в організації, особливо якщо ви знаходите з ним спільну мову, адже ви прагнете, щоб вас уважали людиною, здатним працювати з важкими людьми.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші