Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Фінанси arrow Контролінг для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

АВС-аналіз

АВС-аналіз є важливим методом, який використовується на підприємстві для визначення ключових моментів і пріоритетів. У контролінгу АВС-аналіз має особливе значення, оскільки дозволяє проводити цілеспрямовані й економічні заходи. Коли виявлені структурні елементи, для важливих процесів негайно можуть бути здійснені ефективні коригувальні заходи.

При АВС-аналізі зіставляються показники в натуральному і вартісному вираженні. Дослідження, проведені на підприємствах, показують, що відносно невеликі величини в натуральному вираженні, узяті в деякій сукупності, дають відносно великі вартісні значення. Тому керівництво повинне виявити на підприємстві ті невеликі величини в натуральному вираженні, яким відповідають великі вартісні значення. Тоді можна відносно швидко впливати на всю сукупність відповідно до цільових уявлень.

АВС-аналіз може бути застосований, насамперед, у матеріально-технічному забезпеченні, виробництві і збуті. У рамках цього аналізу в сфері матеріально-технічного забезпечення розглядаються кількість і вартість деталей у розрізі постачальників. В сфері виробництва можуть бути проведені дослідження і зміна постійних витрат. В сфері збуту інтерес представляють замовлення, що надходять, і продукція що продається.

АВС-аналіз необхідний і при дослідженні витрат по елементах, місцям виникнення й об'єктам калькулювання.

АВС-аналіз може бути також з великим успіхом застосований в сфері збуту для більш детального вивчення груп продуктів, груп клієнтів і сегментів продажу.

Таким методом, як АВС-аналіз, повинний користатися фахівець із закупівлі і завідувач складом. За допомогою АВС-аналізу в цих сферах діяльності необхідно розділити істотні і несуттєві процеси закупівель і складування. Варто сконцентрувати увагу на матеріалах, що мають велике економічне значення, з метою зниження витрат за рахунок проведення цільових заходів. За допомогою цього способу можна істотно підвищити ефективність закупівельної і складської діяльності.

Важливе значення при закупівлі має точна інформація про постачальників і необхідні матеріали. Не всі постачальники і деталі характеризуються однаковим впливом на ефективність. У зв'язку з цим доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, що мають великий обіг. Матеріали і деталі, що регулярно використовуються у великих кількостях, повинні бути також перевірені більш детально.

Значення окремих постачальників і деталей не відомо багатьом працівникам з відділу матеріально-технічного забезпечення. У зв'язку з цим необхідно по можливості об'єктивно визначити важливість постачальників і деталей за допомогою АВС-аналізу, що полегшує їхню класифікацію відповідно до їх значення для підприємства.

Класифікація постачальників здійснюється таким чином:

  • 1. Необхідно взяти річні дані по обігу по окремим постачальникам з фінансової чи бухгалтерської картотеки постачальників.
  • 2. Величини обігу записуються в убиваючій послідовності в першому стовпці таблиці (табл. 5.1).

Таблиця 5.1. АБС-АНАЛІЗ ДАНИХ ПРО ПОСТАЧАЛЬНИКІВ

Постачальники

Обіг, тис. грн

Обіг, % від загального обігу

Обіг, % кумулятивний

1.

400

10

10

2.

200

5

15

3.

40

1

16

п.

4

0,1

100

Сума

4000

100

-

  • 3. В другому стовпці розраховується частка обігу постачальника у відсотках від загального обігу.
  • 4. У третьому стовпці приводяться акумульовані значення обігу постачальників у відсотках (табл. 5.2).

Таблиця 5.2. КЛАСИФІКАЦІЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ

Група

Частка в обігу, %

Частка в загальній кількості постачальників, %

А

75

5

В

20

20

С

5

75

Як правило, ми розрізняємо три групи постачальників. А-постачальники - це ті, з якими підприємство робить приблизно 75 % обігу. Такий обіг дають приблизно 5 % постачальників. В-постачальники (20 %) дають, як правило, 20 % обігу. Для С-постачальників (75 %) обіг складає приблизно 5 %.

Класифікація постачальників може бути проведена й у розрізі деталей, що закуповує підприємство. Емпіричні значення для А-, В-, С-деталей складають відповідно 75, 20 і 5 %. У цьому випадку також доцільно займатися насамперед А-деталями, якщо витрати на заходи, які пов'язані із закупівлями, повинні бути невеликими.

Шляхом виявлення значення окремих деталей для підприємства повинна бути досягнута концентрація зусиль на конкретних заходах щодо закупівлі. Крім того, у такий спосіб можуть бути визначені ключові завдання для системи складування. На підставі даних АВС-аналізу в сфері закупівель повинні бути встановлені нові пріоритети.

А-деталі являють собою дорогі матеріали, що підлягають особливо інтенсивній і ретельній обробці. Для них можуть бути проведені такі заходи:

  • 1) більш точний аналіз цін закупівель;
  • 2) детальний аналіз структури витрат;
  • 3) всебічний аналіз ринку;
  • 4) одержання декількох пропозицій від постачальників;
  • 5) більш тверді переговори за цінами закупівель;
  • 6) більш ретельна підготовка замовлень на постачання;
  • 7) більш точна диспозиція;
  • 8) більш точне управління закупівлями;
  • 9) регулярний контроль запасів;
  • 10) більш точне визначення страхових запасів;
  • 11) встановлені більш дрібні партії зажадання;
  • 12) краще застосування функціонально-вартісного аналізу.

В-деталі - це такі матеріали, що характеризуються середніми вартісними величинами. У залежності від їхнього значення з В-деталями варто працювати, або як з А-деталями, або як із С-деталями.

С-деталі являють собою малоцінні матеріали, з якими потрібно працювати інакше, чим з А-деталями. У зв'язку з їхньою великою кількістю і низькою вартістю головне завдання раціоналізації полягає в зниженні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою повинні бути проведені наступні заходи:

  • 1) спрощення оформлення замовлень;
  • 2) зведені замовлення;
  • 3) застосування простих формулювань замовлень;
  • 4) телефонні замовлення;
  • 5) щомісячний розрахунок;
  • 6) спрощений складський облік;
  • 7) списання з рахунку місячної потреби;
  • 8) великі партії замовлень;
  • 9) спрощений контроль запасів;
  • 10) встановлення більш високого рівня страхових запасів. Концентрація зусиль на А-деталях і А-постачальниках не повинна означати, що В- чи С-деталі чи постачальники зовсім упускаються із виду. Однак їхній економічний вплив не буде настільки вирішальним, як для А-класу.

Для А-деталей необхідно провести оцінку пропозицій. Об'єкт закупівлі, позначення типу, номер креслення чи матеріалу повинні бути точно специфіковані. Пропозиції для А-деталей повинні бути отримані від 3-5 підприємств із рівномірними проміжками часу. Усі ціни повинні бути розраховані на одній базі. Варто врахувати також і інші критерії, такі, як якість, дотримання термінів постачання, рівень обслуговування, докладний перелік яких може бути узятий з табл. 5.3.

До завдань управління запасами матеріалів відносяться планування запасів і прийняття рішень про замовлення матеріалів. Повинні бути заплановані бажані умови постачання і необхідні страхові запаси відповідно до умов заморожування капіталу по групах матеріалів, а при необхідності - по окремих деталях.

При управлінні запасами матеріалів мова йде про динамічний процес. Зміни потреб на ринку збуту, а також зміни на ринку закупівель вимагають постійної перевірки замовлень. Таким чином, по важливих матеріалах повинні бути визначені:

  • 1) критичний рівень запасів;
  • 2) обсяг поповнення запасів;
  • 3) момент подачі заявки.

З метою забезпечення надійності безперебійного виробничого процесу і дотримання термінів постачання готової продукції споживачам необхідно постійно здійснювати контроль і корегування.

Таблиця 5.3. ОЦІНКА ПРОПОЗИЦІЙ

Об'єкт покупки: Позначення типу: Номер креслення: Матеріал:

Фірма

Дата запиту

Дата пропозиції

Нетто

Витрати на інструмент

Доставка

Умови оплати

Якість

Дотримання термінів постачання

Надійність

Термін постачання

Рівень обслуговування

Зустрічні операції

Рішення

Обгрунтування рішення:

Відомі якісно різні методи управління запасами матеріалів, від простого звертання до звичайних картотек і до методів прогнозування потреби за допомогою програмних засобів. Раціональне управління запасами матеріалів повинно орієнтуватися на економічну значимість розташованих деталей і матеріалів та їх застосування. Для визначення економічної значимості окремих деталей і матеріалів необхідно використовувати АВС-аналіз.

Регулювання по потребі.

Рух А-деталей повинен регулюватися відповідно до потреби, а для С-деталей регулювання завжди здійснюється по їхній витраті. Як поводитися з В-деталями, залежить від умов, що склалися на підприємстві, і від потужностей відділу матеріально-технічного забезпечення.

Таблиця 5.4. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ МАТЕРІАЛІВ

Застосовність деталей

Повторювані деталі багаторазового застосування з рівномірним споживанням

Спеціальні деталі однократного застосування з нерівномірним споживанням

Економічна значимість

А-деталі

Регулювання по потребі

Регулювання по потребі

В-деталі

Регулювання по витраті

Регулювання по потребі

С-деталі

Регулювання по витраті

Регулювання по витраті

Управління запасами матеріалів по потребі базується на плані їхніх закупівель. Що стосується дорогоцінних деталей, то управління по потребі краще підходить для забезпечення ефективного змісту складського господарства.

Регулювання по витраті.

Застосування методу регулювання по витраті доцільно для малоцінних деталей (С-деталей). За рахунок споживання запаси на складі постійно зменшуються. Якщо вони стають нижче критичного рівня, необхідно подати нову заявку. Обсяг поповнення запасу може бути визначений за допомогою лінії витрат з урахуванням термінів постачання. Ця кількість вказується в заявці і поставляється в момент, коли запас знизився до рівня страхового запасу. Страховий запас варто розглядати як "залізний запас", що повинний покривати постачальницький ризик.

Між критичним рівнем запасу, терміном постачання, обсягом поповнення замовлення і моментом надходження товару існують тісні взаємозв'язки. Вони представлені на рис. 5.1.

Регулювання по затратах

Рис. 5.1 Регулювання по затратах

Багато підприємців і керівників випробують на собі тиск фактора часу. Вони постійно скаржаться на його нестачу. Деякі з них могли б значно краще вирішувати свої завдання по управлінню, якби вони не знаходилися завжди в стресовому стані і так багато не працювали. Виходить, потрібно інакше організувати управління особистим часом.

Ми не можемо покласти час на накопичувальний рахунок у банку, зняти його з рахунка і забрати із собою. Якщо ми не будемо дбайливо поводитися з ним, то втратимо, упустимо, розтратимо його. Насамперед на підприємствах важливо доцільно використовувати час. Якщо керівники всіх рівнів стануть більш інтенсивно займатися управлінням особистим часом, то в майбутньому в них з'явиться більше можливостей для виконання важливих завдань.

Проблема часу часто ніяк не пов'язана із самим часом. У дійсності ми просто не знаємо, як правильно розпорядитися часом. Якщо скласти особистий план заходів, то можна розробити індивідуальну стратегію позитивної зміни сформованих звичок у використанні часу. Таким чином, можливе підвищення продуктивності праці і скорочення числа стресових ситуацій. У нас з'явиться додатковий час для більш швидкого й ефективного досягнення цілей.

Більшість керівників самі винуваті у відсутності в них часу. На виконання рутинної роботи вони затрачають занадто багато часу, так що для рішення власне управлінських завдань його в них не залишається. Вони вникають в усі справи і тому не можуть займатися важливими проблемами підприємства.

Тиск фактора часу виникає насамперед через невміння керівників усіх рівнів правильно розподілити його.

Кожен працівник підприємства може позитивно змінюватися. Це повинно відноситися насамперед до керівників усіх рівнів. Перш ніж вимагати змін у поведінці, необхідно проаналізувати існуючий стан. Для цього доцільно скласти фотографію робочого дня.

Керівники всіх рівнів протягом тижня точно записують усе, що й у який час вони робили, як часто і хто їх переривав, до розгляду яких питань вони так і не повернулися. Запис необхідно робити з точністю до хвилин.

Якщо проаналізувати окремі записи за тиждень, то можна швидко виявити завдання, на які не вистачило часу, і співробітників, що найчастіше зверталися до керівників. Стане також видно, що виконання великої частини щоденних дрібних робіт може бути делеговане.

Фотографія робочого дня допомагає керівникам усіх рівнів більш ефективно розподілити їхній час у майбутньому. У них з'являється можливість визначити, у які години вони можуть працювати відносно спокійно, а в які їх відволікають особливо часто. Крім того, стає очевидним, що різні завдання мають різну значимість для підприємства.

Коли керівники всіх рівнів складуть собі уявлення про всі завдання на наступний місяць, необхідно визначити пріоритети. Повинні бути встановлені нові цілі. Класифікація завдань відповідно до їхніх пріоритетів протягом одного дня важлива ще і тому, що щодня на роботі повинна виконуватися безліч різних завдань. Ми постійно можемо спостерігати наприкінці дня, як залишилися невирішеними дуже важливі завдання, а не настільки важливі завдання виконані. У майбутньому необхідно делегувати рішення менш важливих завдань.

Щоб послідовно підходити до рішення завдань, рекомендується визначати однозначні пріоритети. Цей метод має незаперечні переваги:

  • 1) цілеспрямований тип мислення й образ дій;
  • 2) концентрація зусиль на рішенні найважливіших завдань;
  • 3) виконання самих термінових робіт;
  • 4) делегування менш важливих завдань.

Для оцінки ступеня важливості завдань підходить насамперед АВС-аналіз. Практика постійно підтверджує, що в процесі виробництва продукції перші 5-20 % вхідних параметрів забезпечують досягнення 7580 % результативних параметрів. Інші 80-95 % вхідних величин дають тільки близько 5-20 % загального результату.

На багатьох підприємствах ми встановлюємо, наприклад, що 20 % усіх клієнтів дають близько 80 % обігу. Виходячи з цього ми можемо заключити, що не всі клієнти однаково важливі. Оскільки час співробітників відділу продаж занадто цінне, вони не повинні однаково інтенсивно займатися всіма клієнтами. Особисті відвідування припустимі тільки для А-клієнтів. Контакти із С-клієнтами повинні підтримуватися тільки по телефону, оскільки відвідування С-клієнтів буде коштувати занадто дорого. У щоденній роботі це означає, що в першу чергу повинні виконуватися не найпростіші види робіт, а найважливіші.

Таким чином, діяльність керівників усіх рівнів повинна бути досліджена за допомогою АВС-аналізу. При цьому аналізі виходять, що витрати часу на виконання робіт не відповідають значимості цих робіт. Результат АВС-аналізу чітко показує, що необхідно розрізняти А-, В- і С-завдання.

А-завдання - найважливіші, на їхнє виконання потрібно приблизно 5 % часу. Значимість А-завдань з урахуванням їх внеску в досягнення цілей оцінюється приблизно в 75 %, що показано на рис. 5.2.

Завдання середньої важливості складають приблизно 20 % по витратах часу і 20 % по значимості. Ця категорія називається В-завдання.

С-завдання займають приблизно 75 % часу і вносять вклад в одержання доходів підприємства тільки в розмірі 5 %. Ці завдання по можливості повинні бути делеговані.

АВС-аналіз завдань

Рис. 5.2 АВС-аналіз завдань

Порядок виконання АВС-аналізу:

  • 1. Складання списку усіх видів діяльності на відповідний плановий період в один місяць.
  • 2. Упорядкування всіх завдань по важливості, тобто по їхній вартісній оцінці для досягнення встановлених цілей.
  • 3. Оцінка усіх врахованих видів діяльності відповідно до АВС-шкали.
  • 4. Перевірка особистого тимчасового графіку з точки зору відповідності важливості завдань і запланованого на їхнє виконання часу.
  • 5. Корегування тимчасового графіку відповідно до установки на А-, В- і С-завдання.

Завдання, які виконуються керівниками всіх рівнів, ми можемо розділити на групи:

А-завдання.

Ці завдання можуть бути виконані, як правило, тільки підприємцем чи одним з керівників підприємства. Ці завдання, виконання яких не можна делегувати, часто дуже важливі і комплексні. А-завдання звичайно тісно переплітаються з іншими завданнями. Невиконання чи занадто пізнє виконання А-завдань викликає великі проблеми. Так, переговори з оптовими покупцями підприємець повинний проводити самостійно.

В-завдання.

Ці завдання важливі, але їхнє виконання частіше можна делегувати компетентним співробітникам. "Середніх" клієнтів підприємець може відвідувати сам. Однак немає необхідності особисто підтримувати контакти з усіма цими клієнтами. У кожного підприємця повинні бути спроможні співробітники, яким він може довірити виконання В-завдань.

С-завдання.

Завдання даного класу звичайно являють собою щоденні рутинні роботи, що дають незначний внесок у досягнення цілей. Ці завдання варто делегувати, щоб мати більше часу для виконання найважливіших завдань.

До С-завдань відносяться насамперед адміністративно-управлінські роботи і частина робіт з кореспонденцією. Підприємець, що не делегує виконання цих робіт, вважає себе, напевно, надзвичайно важливим. Деякі підприємці занадто низько оцінюють здібності своїх співробітників.

Робочий день міг би бути цілком заповнений А- і В-завданнями. Такий підхід, однак, недоцільний. Підприємець не повинний жорстко планувати більш 60 % свого робочого часу; 20 % часу підприємець повинний зарезервувати для рішення непередбачених питань. До них відносяться розмови з відвідувачами, відповіді на дзвоники і зненацька виникаючі проблеми. 20 % часу що залишилися необхідно, по можливості, використовувати для творчої діяльності.

Завдання можуть бути оцінені також за критеріями важливості і терміновості з метою швидкого визначення переваги їхнього виконання. Якщо ми вибираємо ці критерії, то існують чотири можливості (рис. 4).

А-завдання. Це дуже важливі і термінові завдання. Вони повинні бути вирішені негайно й особисто тою людиною, якої вони стосуються. Ранг цих завдань найвищий.

В-завдання. Ці завдання дуже важливі і термінові. їх необхідно вирішувати після того, як виконані А-завдання, і обов'язково намітити терміни їх виконання. Якщо в самого підприємця немає часу, він повинний зробити спробу їхнього делегування для своєчасного рішення.

С-завдання. Ці завдання дуже термінові, але менш важливі. Як правило, їх легко вирішити, тому потрібно по можливості делегувати.

"Сміттєвий кошик".

На підприємстві також багато завдань, що є ані важливими, ані терміновими. Підприємці не повинні самі займатися ними, оскільки час цих людей дуже дорогий. Деякі з цих завдань вирішуються самі собою, тому вони призначені скоріше для "сміттєвого кошика" (рис. 5.3).

Розподіл завдань по важливості і терміновості

Рис. 5.3. Розподіл завдань по важливості і терміновості

Підприємці і керівники надалі будуть мати у своєму розпорядженні більше часу, якщо вони делегують насамперед рішення В- і С-завдань. Під делегуванням ми розуміємо покладання завдань і відповідальності за їхнє рішення не на підприємців і керівників, а на інших працівників того ж структурного підрозділу. При цьому варто враховувати, що крім завдань і відповідальності повинні бути делеговані і пов'язані з ними права.

Делегування рішення завдань веде до кращої мотивації і підвищення кваліфікації співробітників. Однак завдання повинні бути завжди делеговані тільки співробітникам, що знаходяться в прямому підпорядкуванні керівника підрозділу. Крім того, варто звернути увагу на регулярний контроль за виконанням делегованих завдань. Якщо співробітники добре виконали доручені їм завдання, варто виразити їм визнання. У такий спосіб прискорюється процес навчання і покращується мотивація співробітників.

Делегування В- і С-завдань веде до "розвантаження" підприємців і керівників. У них з'являється більше часу для розгляду А-завдань. Додатково виграний час повинний бути використаний для стратегічного аналізу і творчої діяльності.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші