Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Конкурентоздатність підприємства як основа його ризикозахищеності

Розвиток концепції управління підприємством

Наразі в Україні відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових (адекватних умовам конкуренції) інструментів управління підприємствами і важелів підвищення конкурентоспроможності (КС).

Так, протягом перших тридцяти років ХХ ст. ситуація в суспільстві складалася таким чином, що підприємствам удавалося досягти успіху, а виходить, і забезпечити свою КС із мінімальними витратами. Диференціації товарного асортименту не існувало, а секрет успіху полягав в умінні зробити продукцію з найменшими витратами. Критеріями оцінки ефективності виробництва в цей час були в основному показники співвідношення доходів і витрат.

Однак з часом, із упровадженням нових технологій, прискоренням насичення попиту, інтернаціоналізацією і ростом конкуренції і посиленням державного регулювання в промислових галузях першого покоління: сталеливарної, верстатобудуванні і виробництві сільськогосподарської техніки - окремі оперативні способи і методи управління вже не приводили до збільшення обсягу продажів і підвищенню КС підприємств. Зниження накладних витрат, скорочення персоналу, збільшення продуктивності й об'єднання операцій не могли зупинити падіння прибутку. Критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950 р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат, але й організаційної й управлінської ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). Так, у 1950-1960 р. виникла потреба в стратегічному плануванні і керуванні та у системному підході до управління підприємством і бізнесом.

З появою стратегічного планування і розвитком теорії конкуренції опрацьовано підхід до забезпечення КС підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. Даний підхід дозволяє провести аналіз конкурентних переваг, що досягаються, підприємства, але не дає точного кількісного вираження результатів оцінки і тому не може бути взятий за основу сучасної системи забезпечення КС.

В останні десятиліття в Україні для підвищення КС підприємств і продукції на підприємствах упроваджуються системи якості з наступною їхньою сертифікацією на відповідність стандартам серії ISO 9000. Під "системою якості" розуміють сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для загального керівництва якістю на підприємстві. Широке поширення при створенні систем якості одержує концепція TQM (total quality management) - загального управління якістю і концепція CWQC (company wide quality control) - управління якістю в рамках компанії. З практики впровадження і сертифікації систем управління якістю на російських підприємствах відомо, що не менш третини сертифікованих підприємств відносяться до впроваджених систем якості формально, без розуміння суті концепції TQM. Для таких підприємств, що намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості служить лише засобом на шляху одержання необхідного сертифіката, необхідного зовнішніми споживачами. Зрозуміло, що формальне впровадження системи якості й одержання сертифіката на дану систему і вироблену продукцію може служити лише одним з необхідних, але аж ніяк не достатньою умовою забезпечення конкурентоздатності підприємства.

Наприкінці ХХ ст. багаторічний західний і вже напрацьований вітчизняний досвід показали, що компанії, зосереджені на прибутку за даний рік або на забезпеченні рентабельності, страждають короткозорістю. Для українських підприємств типовими є ситуації, коли при наявності прибутку підприємство є неплатоспроможним, тобто не може погасити свої поточні зобов'язання, і, навпаки, маючи збитки, підприємство акуратно розраховується з постачальниками, співробітниками, державою і кредиторами. Вже за цими прикладами можна судити про те, що одержання прибутку не може розглядатися як стратегічна мета і критерій успішності функціонування підприємства. Але якщо не прибуток, те що ж можна прийняти як мету і критерій ефективності діяльності підприємства?

Світова економічна практика підказує відповідь - ріст добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю) або, інакше, ріст вартості бізнесу. У спрощеному випадку цей ріст може бути визначений як різниця між вартістю капіталу, внесеного акціонером (власником частки) при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажі. Якщо капітал був збільшений, то менеджмент справився зі своїми задачами.

Звідси випливає, що менеджери, які працюють на збільшення добробуту власників (акціонерів), повинні аналізувати свій кожний крок з огляду його впливу на ріст вартості підприємства.

Саме зараз управління підприємством з позицій максимізації вартості бізнесу жадає від менеджерів особливого підходу, заснованого на вартісному мисленні. Це також важливо й тому, що не тільки абсолютний фінансовий результат функціонування підприємства (чистий прибуток, у тому числі й що приходиться на одну акцію), але і відносні показники (рентабельність активів, інвестицій, власного капіталу, показники оборотності і ліквідності, а також показники динаміки частки ринку) не корелюють з ринковою вартістю досить стійко, тому що не враховують:

  • o розміри реальних і фінансових інвестицій;
  • o величину чистого оборотного капіталу;
  • o потреба підприємства в додатковому фінансуванні;
  • o операційний, фінансовий і інший ризики, характерні для підприємства;
  • o фактор тимчасової дистанції між інвестиціями й одержанням віддачі на вкладений капітал.

Ринкова вартість бізнесу в значній мірі зв'язана з показником грошового потоку. Це означає, що вартісний підхід до управління припускає концентрацію менеджменту підприємства не на поточних змінах величини прибутку, а на довгострокових грошових потоках. У цьому випадку підприємство, постійно збільшуючи вартість бізнесу, завжди зможе запобігти витоку капіталу в руки конкурентів.

Вартісний підхід в управлінні (value based management - VBM) реалізується за допомогою 3-х методів:

  • 1) методу доданої вартості акціонерного капіталу, впровадженого в науковий оборот американським економістом Альфредом Раппапортом (shareholder value added - SVA),
  • 2) методики економічної доданої вартості Стерна-Стюарта (economic value added - EVA),
  • 3) методу доданої ринкової вартості (market value added - MVA).

Показник ринкової вартості компанії сам по собі є важливою комплексною оцінкою ефективності діяльності підприємства, що адекватно відбиває якість управління їм (якість менеджменту), його фінансове благополуччя і майбутні чекання.

Даний параметр реагує на будь-яку зміну ситуації, а саме:

  • o зниження рентабельності випуску,
  • o погіршення платоспроможності,
  • o збільшення інвестиційного ризику,
  • o втрату конкурентної переваги.

Все це викликає зменшення ринкової вартості підприємства. У багатьох закордонних і в деяких українських компаніях (великі промислові підприємства, природні монополії і фінансово-промислові групи) ринкова вартість бізнесу стала найважливішим об'єктом управління.

Для більш повного розуміння вартісного підходу до управління і забезпечення КС можна провести порівняльний аналіз підприємства, з упровадженої на ньому системою менеджменту якості TQM і, наприклад, підприємства на якому впроваджене управління його вартістю (табл. 4.1):

Таблиця 4.1. Порівняльний аналіз підприємства з упровадженою системою управління якістю і підприємства, управління яким здійснюється на основі вартості

Критерій порівняння

Підприємство із системою управління якістю

Підприємство, управління яким здійснюється на основі його вартості

Основні цілі

функціонування

системи

  • o "задоволеність замовника",
  • o безперервне поліпшення якості

o забезпечення інвестиційної привабливості (ріст вартості

бізнесу);

o підвищення КС підприємства

Спрямованість функціонування

o фокусування на замовника

o спрямованість на акціонерів, власників, інвесторів

Підхід до прийняття

рішень

o заснований на фактах і результатах

o заснований на виявленні можливостей й прогнозі

Мотивація персоналу

  • o залучення працівників (залучення дає можливість використовувати їхньої здатності для максимальної користі підприємства);
  • o заохочуються результати минулої діяльності
  • o залучення працівників (за рахунок мотивації, заснованої на вартісних принципах);
  • o заохочуються творчість та ініціатива персоналу, спрямовані на ріст вартості підприємства в майбутньому

Відносини з контрагентами

o взаємовигідні відносини з постачальниками

  • o взаємовигідні відносини з усіма зацікавленими сторонами (споживачі;
  • o робітники; постачальники; інвестори; уряд; акціонери)

Відношення до ризику

  • o ризик враховується в малому ступені;
  • o прагнення до мінімізації ризику на підставі використання минулого досвіду
  • o готовність йти на ризик;
  • o облік ризиків;
  • o творчі функції ризику (інноваційна, аналітична, захисна, регулятивна)

Облік ціни капіталу

o не враховується o враховується

Інформація

  • o інформація про результати діяльності;
  • o зовнішня інформація про старі можливості
  • o внутрішня інформація щодо можливостей або потенціалу;
  • o зовнішня інформація про нові можливості

Принципи побудови, функціонування, управління системою

  • o процесний підхід (відповідальність керівництва, управління ресурсами, виробництво продукції, вимір, аналіз і поліпшення);
  • o системний підхід до менеджменту;
  • o безперервне поліпшення системи управління корпорацією
  • o процесний підхід до створення вартості;
  • o системний підхід до управління вартістю бізнесу;
  • o постійний моніторинг і управління вартістю

Критерій ефективності

o відсутній фундаментальний критерій ефективності

o критерій ефективності - ріст вартості бізнесу

Практично всі ключові управлінські рішення (від зміни постачальника до повної реструктуризації виробництва і ліквідації цілих підрозділів) приймаються з метою збільшення ринкової вартості компанії. На підставі цього критерію міняються підходи до шкали оцінок і рейтингу компаній. Показники збільшення вартості компанії включаються у відомі у світі рейтингові системи.

Таким чином, відсутність системо-утворюючого критерію ефективності в концепції управління якістю є істотною перешкодою в застосуванні методик даної теорії для забезпечення КС підприємств: неможливо кількісно (бажано в грошовому вираженні) оцінити вплив на КС підприємства впровадженої на ньому системи управління якістю. Концепція управління якістю в явному виді не враховує ціну приваблюваного капіталу і зв'язані з ним ризики, а виходить, і інтереси інвесторів і кредиторів.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші