Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Туризм arrow Організація готельного обслуговування
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Форми управління в готельній сфері

У готельній індустрії в умовах посилення конкуренції виникла необхідність урізноманітнення, поєднання різних організаційних форм управління, що зумовлює досягнення більшої ефективності економічного, фінансового, інформаційного потенціалу підприємств. Сучасному стану розвитку форм управління у готельній сфері притаманне одноосібне управління на незалежній основі та різні форми корпоративного управління. З-поміж найпоширеніших у міжнародному досвіді форм управління вирізняють управління за контрактом, управління згідно з договором франчайзингу, оренду.

Управління за контрактом передбачає письмову угоду, укладену між власником готелю та компанією або менеджером, які спеціалізуються в управлінні такого типу підприємствами. На сучасному етапі — це одна з основних форм у сфері гостинності, що набуває поширення з 70-х років XX ст. Вона стала важливою передумовою високих темпів розвитку галузі в останні десятиріччя. Головна перевага методу зумовлена незначною часткою акціонерного капіталу в загальному фонді, можливістю обходитись без його участі в діяльності готельних підприємств. Суттєва роль у високій економічній ефективності підприємств належить також фаховому управлінню висококваліфікованих спеціалістів, котрі забезпечують менший ризик у конкурентних умовах середовища гостинності, мають досвід у сфері маркетингу та збуту, широкому використанні сучасних інформаційних систем, зокрема централізованих систем бронювання. Вагомим чинником укладання взаємовигідних угод між управлінською фірмою і власником підприємства гостинності є небажання або недостатні знання та досвід у власників підприємств для забезпечення ефективного управління, страх перед ризиком.

Найчастіше контракт між власником й управляючою компанією укладається на термін п'ять, десять або двадцять років. За послуги з управління компанія отримує управлінську винагороду, що визначають у відсотках від валового або чистого експлуатаційного доходу, найчастіше в межах 2—4,5%. На сучасному етапі врегулювання частки винагороди для основної частки управлінських компаній становить 2 % із нарахуванням заохочувальної винагороди, розмір якої залежить від загальних доходів підприємства. Окремі контракти можна встановлювати згідно з таким принципом; першого року компанія отримує 2 %, другого — 2,5 %, третього — 3,5 % експлуатаційного доходу. Тенденція посилення конкуренції між управлінськими компаніями в останні роки зумовлює зниження контрактної винагороди.

Ті компанії, котрі управляють за контрактом, можуть поширювати управлінські функції на пакет інвестицій, сформований зі значної кількості готелів національної мережі або окремого регіону держави. Управління переважно здійснюють готелі, що працюютьу певному сегменті спеціалізації. Управління закладами різного типу розміщення набагато складніше.

У 90-х роках XX ст. у зв'язку зі зниженням цін на нерухомість зменшуються надходження готівки у готельний бізнес, частково знижується рентабельність згаданої галузі. Це зумовлює уточнення в контрактах на управління відповідальності управлінських фірм за надходження акціонерного капіталу. Власники готелів намагаються також посилено контролювати і впливати на прийняття важливих рішень, збільшити власні доходи з акціонерного капіталу, забезпечувати контролюючі функції над іншими акціонерами. Отже, спостерігаються тенденції постійного зростання вимог до управлінських компаній.

До управлінських фірм найчастіше висувають такі основні вимоги:

  • — досвід і надійність, уміння вдало визначити сегмент ринку і стратегії збільшення доходів;
  • — забезпечення високої якості готельного продукту;
  • — вміння ефективно керувати персоналом;
  • — гарантувати надходження акціонерного капіталу, його результативне використання;
  • — укладання вигідних контрактів у співпраці з іншими підприємствами-партнерами в аналогічному й іншому бізнесі.

Під час укладання контракту регламентують такі умови:

  • — позбавлення прав власника підприємства індустрії гостинності втручатись у процес управління на термін дії контракту;
  • — захист або звільнення управляючої компанії від відповідальності (фізичної особи) за будь-які дії — виняток становлять навмисні дії, спричинені необережністю в процесі управління;
  • — фінансова відповідальність власника готелю за всі витрати згідно зі здійснюваними операціями, а також усі оперативні ризики, пов'язані з правом власності;
  • — контракт на управління, що укладається на конкретний термін — б, 10 або 20 років;
  • — розмір управлінської винагороди, зазначений відповідно до валового доходу або чистого прибутку;
  • — умови відновлення контракту;
  • — дострокове припинення дії контракту в зв'язку з недотриманням однією зі сторін названих у ньому умов упродовж законодавчо встановленого часу з моменту повідомлення про виявлені порушення, здійснені протилежною стороною. Подібна ситуація виникає тоді, коли одна сторона визнається банкрутом або передає статутний капітал кредиторам за борги. До розірвання контракту також призводить рішення державних органів влади про призупинення (або відмову) ліцензії на право виконання готелем функцій, властивих йому. Контракт розривається згідно з двосторонньою згодою суб'єктів контракту. Компанія, яка здійснює управління за контрактом, зазвичай не отримує жодних прав на майно готельного підприємства. Лише в окремих випадках, відповідно до умов укладеного контракту, можлива часткова участь управляючої компанії у власності. Такі випадки характерні передусім для транснаціональних готельних компаній (табл. 3.6 і 3.7).

Таблиця 3.6. Переваги та недоліки управління за контрактом для власника готелю

Переваги

Недоліки

Управляюча компанія головно не володіє часткою майна готельного підприємства

Свобода вибору управляючої компанії або менеджера

Інвестування в підприємство незалежно від позиції управляючої компанії Максимальний прибуток із відрахуванням управлінської винагороди

Відсутність оперативного контролю Значний ризик і необхідність виплати управлінської винагороди Відсутність права втручання у процес управління

Труднощі з достроковим розірванням договору

Таблиця 3.7. Переваги та недоліки управління за контрактом для управлінської компанії

Переваги

Недоліки

Розширення сфери впливу Збільшення доходів із мінімальними затратами

Відсутність необхідності виплат власнику

Обмеження доходів розмірами управлінської винагороди Залежність від фінансового стану власника

Припинення діяльності, втрата роботи у випадку закінчення терміну контракту та його невідновлення

Управління згідно з договором франчайзингу. Франчайзинг (франц. franchise — пільга, привілегія) — контрактне партнерство між власниками готельних компаній і незалежними готельними підприємствами, які купують право на виробництво та реалізацію від його імені й під торговою маркою компанії власника певного виду товарів і послуг. У сучасній юридичній та економічній літературі поряд з терміном "франчайзинг" використовують терміни "франшиза", "франчайзере", "угода франшизи".

Найповніше визначення поняття "франчайзинг" дає Міжнародна асоціація франчайзингових організацій, формулюючи його як тривалі в часі взаємовідносини. Згідно з ними франчайзер (франшизо-давець) надає захищене в законному порядку право займатись певною підприємницькою діяльністю, а також допомогу в організації навчання, управління за винагороду від франчайзі (франшизоотримувача) [41].

Ця форма управління запроваджена в готельній сфері 1907 р. унаслідок купівлі компанією "Ritz Development Company" в нью-йоркської фірми торгової марки — права називатись "Ritz-Carlton", а перший значний договір франчайзингу уклав 1927 р. Хоурд Джонсон. Він зумів розширити власний бізнес на Східному узбережжі, відтак — на Середньому Заході й Каліфорнії. Його мережа закладів гостинності охоплює сьогодні понад 900 підприємств ресторанного та готельного бізнесу.

У 50—80 роках XX ст. франчайзинг стає системою підприємництва, що широко використовують у ресторанному й готельному бізнесі. В еволюції такої форми управління виникають нові концепції готельного бізнесу: на першому етапі розвитку в боротьбі за ринок орієнтується на сегмент із цінами не вище середніх зі забезпеченням відповідного комфорту. Саме в цей спосіб виникають бюджетні (найдешевші) готелі й мотелі у вузлових пунктах дешевих кварталів міст та в передмісті. Відтак, зі зростанням популярності й доходів, компанії диверсифікували виробництво, модернізували готелі на дорогі фешенебельні заклади. Франчайзинг почали розглядати як основну стратегію розвитку та зростання готелів і мотелів. Ці тенденції зберігаються дотепер.

Чинник укладання угод франчайзингу стає визначальним у становленні відомих компаній "Holiday Corporation", "Scheraton", "Hilton". Найбільшими компаніями, які працюють згідно з договором франчайзингу в готельній сфері, сьогодні вважаються "Hospi-taliti Franchise System" (3413 готелів, штат Нью-Джерсі), "Choice Hotels International" (2487 готелів, Нью-Йорк), MHoliday Inn Worldwide" тощо. У сфері ресторанного бізнесу — "McDonald's", "Burger King"у "Kentucky Fried Chicken", "Pizza Hut" та ін.

Управління, відповідно до договору франчайзингу, здійснюють за такою схемою: франчайзер надає право франчайзі (франшизоотримувачу) застосовувати власну торгову марку, технологію і методи роботи, систему резервування, напрацьовані маркетингові методи, систему знижок і под. Фірма-франчайза, поряд з іншими пільгами, бере участь у ринковій стратегії франчайзера.

Надання права займатись підприємницькою діяльністю є для франчайзера своєрідною формою розвитку бізнесу, що зумовлює отримання додаткового джерела доходів, тому він зацікавлений у розширенні своєї ринкової мережі за рахунок нових членів. Унаслідок збільшення загального капіталу та спільного розв'язання актуальних і стратегічних завдань знижується частка витрат на маркетингові дослідження ринку гостинності, просування готельного продукту на ринок, навчання персоналу, виникають переваги в зв'язку з розширенням сфери впливу на зовнішнє середовище сфери гостинності.

Щоби розширити мережу за рахунок нових членів, готельні компанії розробляють для зацікавлених осіб пакет інформаційних документів стосовно вступу та співпраці, інформацію про компанію, сферу діяльності. Основний документ — "Заявка про умови". У ньому, окрім усього іншого, подана характеристика кваліфікації керівників франчайзера, аналіз його фінансової стабільності, умови франчайзингу — суть відносин під час укладання контракту, конкретні проекти, в яких франчайзер буде допомагати франчайзі, напрями матеріально-технічної модернізації, котрі необхідно реалізувати франчайзі, та ін. Перед прийняттям остаточного рішення укладання договору франчайзингу франчайзі бажано зустрітися з членами або потенційними підприємствами для узгодження проблем перспективних взаємовідносин. Після цього укладають договір, що може регламентувати особливості роботи підприємства в конкретних географічних або ринкових умовах, кількість підприємств, охоплених франчайзингом, термін дії договору та ін. У готельній сфері договір франчайзингу часто регламентує вимоги до зовнішнього вигляду будівлі, інтер'єр номерів і приміщень загального користування, кількість номерів, пропоновані послуги, рівень обслуговування, технічне забезпечення і под. Важливо, щоби в договорі узгоджувались різні аспекти з гарантування встановлення стандартів якості.

Вагомий елемент договору франчайзингу стосується узгодження форм оплати, яку вносить підприємство-франчайза. У світовому досвіді використовують форми оплати: вступний внесок; відрахування або різні фіксовані виплати (роялті); плата за маркетингові послуги; плата за використання централізованої системи бронювання номерів.

Вступний внесок — це одноразова фіксована виплата за надання прав франчайзі та здійснення послуг. У внесок входить вартість комплекту проектних документів, повний набір інструкцій з управління підприємством, підвищення кваліфікації вищої та середньої ланки управління, навчання обслуговуючого персоналу до відкриття готелю, а також вартість періодичної підготовки обслуговуючого персоналу впродовж терміну дії договору. Вступний внесок виплачують одразу після підписання договору франчайзингу або поділяють на дві частини: половина — до навчання, половина — в процесі навчання.

Окрім вступного внеску, франчайза зобов'язана забезпечувати роялті (відрахування), визначені обсягами операцій. У готельній сфері вони становлять в середньому 3—4 % доходу з кожного зданого номера.

Обсяг вступного внеску та роялті залежить від позицій певної торгової марки на ринку; зі зміцненням позицій і широкої географічної популярності компанії-франчайзера ціна фірмової марки зростає.

Франчайзер повинен здійснювати, з метою контролю та збільшення роялті, періодичний моніторинг підприємств, перевірку виробництва і надавати рекомендації для підвищення його продуктивності. Вони можуть стосуватись упровадження нових видів обслуговування, використання модернізованого обладнання, сучасних інформаційних технологій, зміни інтер'єру й інших елементів диверсифікації, щоби створити новий імідж підприємства. Окремі компанії-франчайзери можуть надавати рекомендації про місце будівництва готелю, укладають угоди стосовно поставок будівельних матеріалів та ін. У тому випадку, коли ці питання вирішує франчайза, франчайзер контролює дотримання стандартів і норм, узгоджених в угоді.

Згідно з договором між франчайзером і франчайзою в окремих випадках здійснюють додатковий рекламний збір, розмір якого не перевищує 1—5 % валового доходу. На ці засоби працюють рекламні компанії, відбувається стимулювання продажу і забезпечується реалізація спеціальних програм. Франчайза під час проведення рекламних кампаній найчастіше не вказує ступінь його зв'язку з підприємством франчайзером — вона постає як підприємство — власність мережі франчайзера або є лише договірним членом. Такі заходи здійснюють з метою уникнення зловживань франчайзою засобами, виділеними на рекламу, в інтересах підприємств франчайзера.

Для управління франчайзингом, коригування взаємовідносин у його системі при франчайзері створюють наглядову раду, яку очолює президент готельної компанії та група провідних менеджерів. Наглядова рада виконує функції контролю та коригування. Відповідно до висновків її моніторингу приймаються рішення про прийом у мережу франчайзера нових членів і розірвання договору франчайзингу.

Причинами розірвання такого договору можуть бути:

  • — неможливість досягнення рівня стандартів, установлених франчайзером;
  • — значні відхилення від установленої технології обслуговування, обсягу послуг;
  • — відсутність сплати платежів за договором;
  • — порушення принципу корпоративності у мережі франчайзера;
  • — принципова зміна стратегії розвитку компанії-франчайзера.

Згідно з досвідом функціонування готельних підприємств, основною причиною розірвання договору франчайзингу були недотримання рівня стандартів і порушення якісних показників обслуговування. Натомість серед підприємств громадського харчування розірвання договору зумовлювалось невиконанням фінансових зобов'язань.

Еволюція франчайзингу спричинила появу різних його варіантів. Окрім класичної моделі, де франчайзер встановлює безпосередній зв'язок з групою франчайзі, вирізняють регіональний франчайзинг і франчайзинг, який розвивається.

Регіональний франчайзинг охоплює певний географічний регіон — у межах окремих адміністративних територій або державу загалом. Для поширення впливу на великий регіон франчайзер повинен володіти значними фінансовими ресурсами та колективом спеціалістів. Відсутність достатнього обсягу таких ресурсів спонукає його опиратись на підтримку основної франчайзи, яка володіє для цього значною часткою ресурсів і натомість отримує право приєднати нову франчайзу, забезпечує необхідну до стандартів підготовку персоналу, рекламну підтримку, надає інші послуги, які зазвичай у компетенції франчайзера. Основна франчайза користується значними пільгами, які надає франчайзинг, а часто — й правом розподілу роялті, внесків у рекламний фонд, одночасно сплачуючи безпосередньо франчайзеру необхідні фіксовані відрахування.

Регламентування сфери відповідальності між франчайзером і основною франчайзою, термін дії саме таких правовідносин визначає контракт. Тривала співпраця у договорі франчайзингу в перспективі зумовлює отримання від франчайзера роялті, розміри якого залежать від частки в загальному обсязі реалізації нових франчайз, залучених у франчайзингову систему.

У моделі франчайзингу, що розвивається, функції головної франчайзи виконує група франчайзі з виключними правами на розвиток регіону (табл. 3.8 і табл. 3.9).

Таблиця 3.8. Переваги та недоліки управління згідно з договором франчайзингу для франчайзера

Переваги

Недоліки

Можливість широкого проникнення на ринок, розширення виробництва з мінімальними інвестиціями Монополізація ринку за рахунок підпорядкування готельних підприємств — потенційних конкурентів Отримання додаткових доходів від виплат франчайз

Ймовірність втрати позитивного іміджу на ринку за недотримання франчайзою встановлених стандартів якості Доходи від договору франчайзингу, обмежені фіксованими виплатами від франчайзі

Ускладнення процесу управління в зв'язку зі значною кількістю франчайз, які використовують свої моделі управління

Таблиця 3.9. Переваги та недоліки управління за договором франчайзингу для франчайзі

Переваги

Недоліки

Допомога в оформленні пакета документів та надання рекомендацій щодо розвитку діяльності в період становлення

Використання відомої готельної марки в рекламі у межах значного регіону Вдосконалення технології та методів роботи згідно зі стандартами франчайзера

Доступ до централізованої системи бронювання

Отримання знижок під час купівлі меблів, обладнання й інших товарів, необхідних в обслуговуванні гостей

Регламентований угодою характер зв'язків із підприємствами, які не входять у договір франчайзингу Необхідність здійснювати виплати вступного внеску франчайзеру, роялті й інші виплати

Потреба дотримуватись стандартів, визначених франчайзером Імовірність набуття негативного іміджу за нераціональної діяльності франчайзера

З метою захисту інтересів франчайзі перед франчайзерами і вирішення проблем мережі готельних підприємств часто створюють асоціації членів франчайзи. Вони підтримують якість готельного продукту, розвивають маркетингові програми з метою отримання переваг в умовах конкуренції для своїх членів.

Сучасне управління через договір франчайзингу в індустрії гостинності належить до найперспективніших форм. Згідно з дослідженнями, здійсненими в США, 50 % готельних підприємств припиняє діяльність упродовж 2—3 років після відкриття, через 5 років рівень банкрутства досягає 70 %. З-поміж компаній, які працюють у системі франчайзингу, рівень банкрутства через 5 років становить 4 %. За результатами дослідження Міжнародної організації франчайзингових компаній, серед її членів частка збанкрутілих підприємств становить менше 1 % [41, с. 79].

Оренда (лізинг) як форма управління в готельній сфері розвивалася з середини XX ст. Сьогодні вона майже нетипова. Окремі випадки лізингу пов'язують із державними готелями, котрі для підвищення ефективності управління віддають їх в оренду досвідченішим менеджерам; інший випадок пов'язаний з економічною експансією великих готельних корпорацій, що послаблюють конкурентні позиції окремих підприємств, змушуючи їх укладати угоди оренди.

Оренда дає змогу орендаторові, який не позиціонується на ринку в готельному бізнесі, вийти на ринок і зміцнитись на ньому. Часто орендаторами є компанії з недостатніми фінансовими ресурсами, котрі зміцнюють власні позиції й одночасно забезпечують ефективніше функціонування готельних підприємств.

Підстава для орендних відносин — угода, в якій зазначені обов'язки сторін і термін дії оренди. Розмір плати за оренду готельного підприємства визначають як певний відсоток від надання основних і додаткових послуг, його розміри можуть змінюватись у межах від 20% до 50%.

Аналіз форм управління в готельному бізнесі засвідчує зростання популярності лізингу в період економічного спаду в цьому сегменті ринку. Сьогодні, однак, виникають різні модифіковані форми лізингу. Так, на готельному ринку США серед недофінансованих проектів розроблений новий тип оренди, який дає прибуток власникам готелів без початкових затрат капіталу. Орендатор управляє готелем на основі договору, ґрунтованого на валовому доході з номерів. Він відповідає за страхування, наймання персоналу, постачання продуктів і маркетингові дослідження. За це орендатор отримує більшу частину чистого доходу з проданих номерів і надання додаткових послуг.

В угоді з оренди необхідно узгодити якомога більшу кількість пунктів взаємовідносин між орендаторем та орендодавцем. Особливе значення мають питання плати з оренди, термін її дії, умови суборенди. Здебільшого умови відносин між сторонами оренди формуються на чистій оренді, згідно з якою орендатор сам платить за всі комерційні витрати, страховку, обладнання (облаштування прилеглої території, безпеку та ін.). Най вигідніша для оператора довготермінова оренда з можливістю відновлення договору й уточнення умов угоди у вигляді суборенди, що особливо актуально, оскільки орендну платню здійснюють відповідно до регламентованої ставки, незалежно від стану бізнесу (табл. 3.10 і табл. 3.11). За ситуативних економічних проблем окремі приміщення готелю можна використовувати в іншому виді діяльності або передати іншому операторові.

Таблиця 3.10. Переваги та недоліки управління, згідно з договором оренди, для орендодавця

Переваги

Недоліки

Можливість утриматись на ринку готельних послуг, розширити виробництво, застосовуючи нові методи, управління орендатора

Доходи від надання орендованого майна Компанія-орендатор не володіє майном готельного підприємства Можливість розірвати договір оренди у випадку недотримання умов оренди орендатором

Ризик погіршення економічних параметрів функціонування підприємства у випадку нераціонального менеджменту орендаторів Втрата оперативного контролю над підприємством

Труднощі дострокового розірвання договору

Втрата значної частки доходів, отриманої орендатором як винагорода

Таблиця 3.11. Переваги та недоліки управління, згідно з договором оренди, для орендатора

Переваги

Недоліки

Проникнення на ринок за мінімальних інвестицій

Отримання вагомої частки дивідендів від загальних доходів Значні повноваження у виборі управління, підборі кадрів, технології, обладнання

Можливість приватизації підприємства після закінчення угоди з оренди

Регламентований угодою характер і термін використання ресурсів підприємства

Орендовані підприємства непривабливі для значної модернізації та диверсифікації виробництва Припинення діяльності та втрата роботи після закінчення договору оренди

Корпоративні форми управління в індустрії гостинності за кордоном дуже поширені. Об'єднання готельних підприємств у великі корпорації пов'язано з різними цілями:

  • — зниженням витрат виробництва внаслідок спільної діяльності;
  • — отриманням нових можливостей реалізації послуг гостинності;
  • — підвищенням значення маркетингу та створення гнучкої цінової політики;
  • — оволодіванням новими ринками збуту;
  • — зниженням ризику під час створення нових виробничих потужностей;
  • — можливостями уникнення сезонності у функціонуванні.

З-поміж корпоративних форм управління у готельній сфері виокремлюють готельні корпорації, об'єднання групи осіб для спільної діяльності й утворення самостійного суб'єкта юридичної особи. Найчастіше корпорації виникають у формі акціонерного товариства. У приватній корпорації більшість акцій належить власнику, родині або вузькій групі акціонерів.

Корпорацією може бути об'єднання, акціонерна компанія з розгалуженою структурою або форма міжнародних господарських зв'язків у сфері гостинності. Вирізняють такі форми міжнародних корпорацій:

  • — спільні готельні підприємства, утворені на основі загального капіталу власників різних держав;
  • — володіння національною компанією контрольним пакетом акцій іноземної готельної корпорації;
  • — злиття готельних підприємств декількох держав;
  • — об'єднання готельних підприємств декількох держав унаслідок обміну акціями або спільного створення компанії у формі холдингу.

Серед форм корпоративних об'єднань виокремлюють синдикат, концерн, асоціацію.

Синдикат — форма об'єднання підприємств, метою якої є спільна організація комерційної діяльності. Ця форма дотепер залишається популярною у фінансуванні готелів у зв'язку зі залученням капіталу інвесторів, котрі можуть перебувати в родинних стосунках із власником готелю. Утворення синдикатів передбачає насамперед об'єднання значного капіталу з великими інвестиціями, що зменшує ризик для кожного учасника синдикату. Готельні підприємства, які входять у синдикат, зберігають економічну та юридичну самостійність.

Концерн — типова форма об'єднання підприємств і організацій різних галузей на основі спільних інтересів, що зменшує ризик готельних підприємств. До концерну можуть входити фінансові установи, будівельні компанії, транспортні підприємства. У випадку загрози банкрутства фінансові ресурси можуть перекриватись з одного виду діяльності в інший. За формою господарювання концерн передбачає делегування частки прав своїх членів колегіальному органові управління, здійснення єдиної економічної політики, централізацію частки фінансових ресурсів.

Асоціація — форма організації та управління, створена на добровільних засадах із підприємств різного профілю, які не мають на меті отримання доходів, а об'єднані насамперед для вироблення стандартів діяльності, здійснення ліцензування, реалізації навчальних програм та інших спільних інтересів.

Запитання для самоконтролю

  • 1. Охарактеризуйте зміст процесу управління готельним підприємством.
  • 2. Проаналізуйте механізм, структуру, принципи побудови організаційної структури управління в готелях.
  • 8. Які Ви знаєте типові види організаційних структур управління в готелях?
  • 4. Розкажіть про управління за контрактом у готелях. Назвіть переваги та недоліки цієї форми управління.
  • 5. Що Ви знаєте про механізм управління за договором франчайзингу в готелях?
  • 6. Які особливості характерні для управління, згідно з договором оренди, в готелях?

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші