Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Маркетинг arrow Промышленный маркетинг
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Этапы и особенности стратегического планирования на промышленном рынке

Высоко динамичные изменения рыночной среды большинства промышленных рынков, все более усиливающаяся конкуренция, приводят к тому, что компании, работающие на данном типе рынка, не могут более полагаться на интуитивные методы работы, их маркетинговые решения должны основываться на хорошо продуманных рыночных стратегиях, направленных на достижение и реализацию конкурентных преимуществ компании. Реализация этого требует четкой координации между маркетинговой и другими службами компании. Это позволяет эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы, сделать ее работу на рынке эффективной, а, следовательно, создать необходимую базу для обеспечения конкурентоспособности, стратегической стабильности*96.

*96: {В этом контексте уместно звучат слова Г. Форда, который говорил о том, что не проблема продать один раз товар одному человеку за один миллион долларов, проблема состоит в том, чтобы продавать миллионам товар ценою в доллар, но каждый день.}

Успех предприятия, работающего на промышленном рынке, так же как и на потребительском, во многом определяется эффективностью стратегического планирования. Существуют различные взгляды на процесс стратегического планирования. Их достаточно подробный критический анализ приведен в книге Г. Минцберга "Школы стратегий"*97 , в рамках которой стратегическое планирование рассматривается как процесс формальный, аналитический, дизайна, предвидения, ментальный, переговорный, трансформационный и т. д. Однако, несмотря на многообразие взглядов на данный процесс, возможности предвидения изменений, основные сущностные этапы остаются в силе: процесс должен включать как разработку системы целей и планов, так и размещение ресурсов для достижения этих целей. Затем стратегическое планирование вовлекает фирму в процесс осознания, предвидения и реагирования на рыночные изменения, чтобы быть уверенными, что ресурсы направлены на достижение рыночных возможностей, соответствующих возможностям фирмы.

*97: {Минцберг Г., АльстрэндБ., Лэмпбел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Капту-ревского. — СПб: Издательство "Питер", 2000. — 336 с.}

Стратегическое планирование — это формализованный процесс, который сфокусируется на основной миссии организации и предполагает разработку и реализацию комплекса взаимосвязанных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия на рынке.

Стратегическое планирование не равнозначно долгосрочному планированию. Если долгосрочное планирование определяет временной горизонт разработки плана (рис. 2.20), то стратегическое — какие конечные цели должны быть достигнуты. Стратегическое планирование представляет собой процесс, предполагающий определение целей компании и их изменение, требуемых для этого ресурсов и политики, связанной с обретением, распределением и использованием данных ресурсов.

Горизонты планирования

Рис. 2.20. Горизонты планирования

Термин "стратегический горизонт планирования" был введен Игорем Ансоффом и определяет такой период времени, в течение которого ошибка в прогнозе не превысит 20%. Зона устойчивых прогнозов — это период времени, в течение которого можно говорить о том, что ошибка в прогнозе не превысит 5 %. Т. е. это тот период времени, когда менеджер может с высокой точностью спрогнозировать ситуацию и принимать соответствующие управленческие решения. Величина обеих этих показателей не является жестко заданной и определяется динамикой маркетинговой среды. Так, в странах СИГ о сравнительно устойчивых прогнозах можно говорить лишь в краткосрочном периоде (до 2 лет максимум).

Ориентировочный перечень принципиальных стратегических и оперативных решений, принимаемых в компании, приведен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Типы решений, принимаемых в компании*98

*98: {Источник: Ансоф И. Новая корпоративная стратегия / Пер, с англ. пол ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство "Питер", 1999. — С. 31 (переработано и дополнено автором).}

Стратегические

Управленческие

Оперативные

1

2

3

4

Проблема

Выбор рынков и товаров, оптимизирующих основные финансовые показатели эффективности работы фирмы

Структуризация и распределение ресурсов компании с целью максимально эффективного использования

Оптимизация финансовых показателей возврата вложенных средств

Суть проблемы

Распределение ресурсов по альтернативным рынкам и товарам

Организация приобретения и развития ресурсов

Распределение ресурсов по наиболее важным функциональным направлениям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль


Окончание табл. 2.4

1

2

3

4

Ключевые решения

Цели и задачи. Рыночная и продуктовая политика по каждой стратегической зоне хозяйствования, целевым рынкам. Стратегия диверсификации.

Стратегия роста. Стратегия относительно рыночной Среды Административная стратегия.

Финансовая стратегия.

Организация: с структурирование информации, полномочий и ответственное 1 и Структура потребления ресурсов: рабочие потони, система распределения, расположение помещений и оборудования Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, сооружения, капитальное, дополнительное и вспомогательное оборудование, комплектующие и сырье, персонал

Оперативные цели и задачи.

Маркетинговая стратегия и решения по комплексу маркетинга для каждого целевого рынка и объемам выпуска продукции Оперативные уровни: графики производства, маркетинговых мероприятий, уровни запасов, складирование.

НИОКР, контроль

Основные характеристики

Централизованные решения, дефицит информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же решений

Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организационными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных Проблем

Децентрализованность

решений.

Риск и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения

В общем случае стратегическое планирование осуществится предприятиями на трех уровнях: корпоративном (организационном), сферы бизнеса и функциональном.

На корпоративном (организационном) уровне стратегическое планирование решает вопрос на каком рынке фирме действовать, устанавливает корпоративные цели, определяет необходимые для этого ресурсы и размещает их для достижения цели. На уровне сферы бизнеса стратегическое планирование решает вопрос на базе чего фирма будет конкурировать на рынке и обеспечивает руководство тем, как будут связаны различные функциональные сферы (например, производство, маркетинг, НИОКР, финансы и персонал). На функциональном уровне стратегическое планирование предполагает разработку краткосрочных стратегий для осуществления стратегических планов, разработанных на организационном и бизнес-уровнях. Успешная координация процесса планирования на этих уровнях позволяет предприятию эффективно распределить имеющиеся у него ресурсы и оптимально согласовать собственные экономические интересы с потребностями потребителей.

Как показывает практика, на предприятии может реализовываться один из трех основных подходов к планированию:

1. Нисходящий, при котором планы разрабатываются руководством предприятия и после этого спускаются на уровень конкретных исполнителей. При таком планировании предполагается, что руководство предприятия в силу своего должностного положения лучше информировано о состоянии рынка, проходящих на предприятии процессах, имеют необходимое образование и опыт, что в совокупности обеспечивает им стратегическое видение*99.

*99: {Считается, что менеджеры низшего уровня должны иметь видение на 1-2 года вперед, среднего звена —до 5 лет. высшего на 10-15 лет вперед.}

  • 2. Восходящий, предполагающий делегирование вопросов планирования на уровень подразделений, после чего предложенные планы передаются наверх, руководству компании, согласовываются и обобщаются и на этой основе вырабатывается общий план развития компании. Адепты такого планирования стоят на той позиции, что никто лучше не может спрогнозировать ход развития событий и определить возможности компании, чем те подразделения и конкретные лица, которые непосредственно решаю данные задачи, знают клиентов, поставщиков, кадровый и производственный потенциал компании.
  • 3. Двунаправленный процесс, при котором планирование носит нисходяще-восходящий характер, позволяющий хорошо проработать планы, проанализировать реальные возможности его реализации. Предполагается, что при такой организации процесса планирования на предприятии устраняются недостатки каждого из предыдущих подходов: некоторая оторванность "верхов" от реальности и недостаточная инициативность низов, отсутствие у них стратегического видения. Однако при этом процесс планирования становится достаточно громоздким и длительным. Длительные согласования не позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения. Выбор подхода к планированию во многом зависит от корпоративных традиций, стиля руководства компанией, конкретной рыночной и внутрифирменной ситуации.

Для обеспечения стратегического планирования на предприятии создается система стратегического планирования (рис. 2.21). Она включает в себя следующие основные элементы:

  • • система планов;
  • • процесс планирования;
  • • подсистема принятия решений;
  • • подсистема информационного обеспечения;
  • • подсистема организационного обеспечения;
  • • подсистема управления стратегическим планированием.

Элементы системы стратегического планирования на предприятии

Рис. 2.21. Элементы системы стратегического планирования на предприятии

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования является система взаимосвязанных планов, представленных в виде документов установленных форм. В этих документах находят отражение все виды планируемых показателей.

В рамках предприятия разрабатываются следующие основные виды планов:

  • • сводный план, в котором отражены все основные цели, стратегии и показатели деятельности компании;
  • • основные направления развития и стратегии на обозримое будущее;
  • • перспективный план на период больше одного года, который обычно содержит планы по совершенствованию продукции и технологических процессов, НИОКР, переходу к выпуску нового поколения продукции ит. п.;
  • • маркетинговый план, включающий в себя комплекс мероприятий по товарному ассортименту, стимулированию сбыта, продвижению, расширению каналов дистрибуции, повышению лояльности потребителей и т. п. вопросам;
  • • производственный план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации;
  • • специальные планы, по отдельным конкретным направлениям (НИОКР, перевооружению производства и т. п.).

При этом важно, чтобы эти планы имели механизмы адоптации, позволяющие предприятию приспособиться в случае изменения маркетинговой или внутренней среды предприятия.

Процесс планирования. Разработка планов — достаточно сложный процесс, требующий организации и формализации. При этом в рамках предприятия пытаются достигнуть системного или синергетического эффекта. Под синергетическим эффектом понимают такое явление, когда суммарный результат не является простой арифметической суммой частных результатов*100. Применительно к предприятию это означает, что, например, доходы от совместного использования ресурсов превышают доходы от тех же ресурсов, но используемых по отдельности. Наличие синергизма является важнейшим признаком оптимального управления.

*100: {Синергизм еще образно обозначают "2+2-5".}

Выделяют следующие виды синергизма, который может возникать в рамках промышленного предприятия:

  • • синергизм продаж, возникающий, когда для разных товаров удается использовать одни и те же каналы дистрибуции (например, разные товары для одного рыночного сегмента);
  • • оперативный синергизм, проявляющийся в следствии эффективного использования основных фондов предприятия, персонала, крупных закупок (скидки, экономия на транспортировке и т. п.), распределения накладных расходов и т. п.;
  • • инвестиционный синергизм, вызванный совместным использование производственных мощностей, инновационных наработок, сырьевых запасов, общей конструкторско-технологической базы;
  • • синергизм менеджмента, возникающий в ситуациях, когда удается перенести прошлый опыт решения проблем на новые условия.

В общем случае, процесс адоптивного планирования состоит из следующих этапов: предварительного описания целей, прогнозы внешней и внутренней среды предприятия, предпосылки планирования, выбор целей организации, оценка альтернатив, разработка планов и стратегий.

Подсистема управления планированием. Процесс планирования сам нуждается в планировании. Важнейшую роль в этом играет мотивация руководителей всех уровней, их отношений к данному процессу.

Подсистема принятия решений. Данная подсистема содержит ряд формальных и неформальных моделей принятия решений, используемых в компании. Такие модели в явной или неявной форме содержат взаимосвязь между показатели эффективности работы предприятия в целом и/или его отдельных подразделений с контролируемыми и неконтролируемыми факторами, влияющими на эту эффективность.

Подсистема информационного обеспечения. Любое планирование должно опираться на объективную и всестороннюю информацию. Для этого в рамках предприятия создается система информационного обеспечения, предполагающая наличие коммуникаций как направленных на внешнюю (рыночную), так и внутреннюю среду. В частности, в рамках предприятия создается система маркетинговой информации (рис. 2.22).

Система маркетинговой информации на предприятии

Рис. 2.22. Система маркетинговой информации на предприятии

Термин "информация" часто используется в повседневной практике, при этом мы часто не отдаем себе отчета в том, а что же на самом деле он означает. Часто его употребляют как синоним слова "данные". Хотя на самом деле это далеко не так. к тому же это сильно влияет на эффективность проводимых (заказываемых) маркетинговых исследований.

Если обратиться к классику, основателю науки об управлении, кибернетики, Н. Винеру, то согласно ему информация — это то, что направлено на уменьшение энтропии*101. Еще иногда говорят, что информация — это данные, снабженные семантикой*102. Обобщив сказанное и преломив его сквозь нашу проблематику можно дать следующее определение: "информация — это данные, снабженные семантикой, с помощью которых можно уменьшить неопределенность при принятии управленческих решений". Таким образом, данные превращаются в информацию только тогда, когда имеют определенный смысл и с их помопдью можно уменьшить неопределенность при принятии управленческих решений. В нашем случае, в рамках маркетинга, речь идет об управленческих решениях относительно продуктово-рыночной стратегии*103, ее разработке или корректировке. В свете сказанного маркетинговые исследования определяются следующим образом; "Маркетинговые исследования — это систематический процесс планирования сбора, анализа и презентации рыночной информации, необходимой для принятия управленческих решений относительно продуктово-рыночной стратегии предприятия"*104.

*101: {Энтропия — мера неопрел елейности. }

*102: {См.: Старостина А. О., Зозульов О. В. Маркетинг: Навч. посіб. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес. 2003. — С. 28-29. }

*103: {Смыслом. Например, у инков существовало узелковое письмо, когда гонец из провинции доставлял палку, на которой велели веревки с определенным количеством узелков, то это были всего лишь данные. Но когда он говорил, что это количество собранных бушелей зерна, а это количество скота, то эти данные превращались в информацию.}

*104: {См.: 1) Старостіна А. О. Маркетингові дослідження: практичний аспект. — К.; М.; СПб.: Видавничий дім "Вільямс", 1998. — 2602. — С. 14; 2) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О. А. Третьяк, Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 1999. — С. 173.}

Для того, чтобы результаты маркетинговых исследований были пригодны для разрешения управленческих проблем, они должны соответствовать необходимым и достаточным условиям. К необходимым относятся адекватность, объективность, репрезентативность и непротиворечивость. Для обеспечения достаточности данные должны соответствовать критерию полноты. Раскроем смысл основных требований, которым должны соответствовать данные, получаемые в ходе маркетинговых исследований:

  • 1. Адекватность. Полученные данные должны четко соответствовать поставленной цели исследований. В противном случае они никогда не могут трансформироваться в информацию и даже могут выступить в виде метода информационной диверсии*105. В отношении предприятий — заказчиков маркетинговых исследований это означает, что они могут принять неверное решение либо в силу неполных данных или же с силу избыточности данных не смогут выделить основную.
  • 2. *105: {Специалисты в области информационной разведки выделяют три метода информационной диверсии: дезинформация, неполная и излишняя информации.}
  • 3. Объективность. Требование объективности означает, что полученные в ходе исследований данные должны исключать субъективный фактор, связанный с мнением исследователя или респондента. Данные должны быть получены на основе объектных, научных методов сбора, регистрации и обработки.
  • 4. Репрезентативность. В большинстве случаев в ходе исследований невозможно собрать данные относительно всех респондентов, входящих в круг исследуемой аудитории, и выводы относительно целого делаются на основе изучения небольшой части. Исходя из этого, полученные в ходе маркетингового исследования данные должны отображать по исследуемым параметрам всю исследуемую аудиторию (генеральную совокупность). В частности, это означает, что должна быть исключена систематическая ошибка и сведена к минимуму случайная.
  • 5. Полнота. Это одно из самых сложных и трудно выполнимых на практике требований. Оно означает, что лицо, принимающее решение, должно оперировать всей необходимой для этого информацией. Однако специфика маркетинговой деятельности как раз и состоит в том, что предметная область не формализуема в принципе, со сложными взаимосвязями и эффектом синергии. В силу этого обеспечить полноту данных представляется достаточно сложной задачей, во многом, зависящей от знаний и опыта исследователя.
  • 6. Непротиворечивость. Данное требование означает, что из полученных в ходе исследований данных нельзя сделать взаимоисключающие выводы. В противном случае на основе данных невозможно принять управленческое решение. Для того, чтобы планы были жизнеспособными, информация, на основе которых они строятся, должны соответствовать перечисленным условиям.

Подсистема организационного обеспечения. Любой процесс и любые цели обречены на провал, если они не имеют должного организационного обеспечения. В общем случае организационное обеспечение предполагает:

  • • правовое обеспечение, связанное с закрепленным в приказе, должностных обязанностях или ином документе организационно-правового порядка обязанностей, порядка и сроков планирования;
  • • материально-техническое обеспечение;
  • • информационное и методическое сопровождение волевых, организующих и контрольных актов.

Планирование на промышленном предприятии может осуществляться по следующим схемам:

  • • центральное планирование, осуществляемое центральной службой;
  • • центральная служба осуществляет планирование посредством оказания помощи структурным подразделениям компании;
  • • децентрализованное планирование, при котором функция стратегического планирования делегируется руководителям хозяйственных единиц.

Каждая из таких схем имеет в зависимости от специфики рынка и организации свои достоинства и ограничения, которые и обуславливают выбор.

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ РЫНКЕ

Хотя основные принципы стратегического планирования являются универсальными, инвариантными по отношению к типу рынка, специфика промышленного рынка накладывает существенные особенности на данный процесс. То, что хорошо работает на потребительском рынке, работает совсем не так на рынке промышленном. Это обусловлено целой группой факторов, упомянутых в первом разделе. В частности, если на потребительском рынке товары обычно распределяются через один-два канала, то большинство работников промышленного рынка стоят перед лицом разнообразных рынков, которые могут быть достигнуты посредством многочисленности каналов, причем каждый из них требует особого подхода. Например, производитель компьютерного оборудования может продавать свою продукцию на коммерческом, образовательном и государственном рынках, каждый из которых требует уникального плана маркетинга. Во-вторых, в отличие от потребительского рынка, успешная стратегия на промышленном рынке в большей степени зависит от координации с другими структурными подразделениями предприятия. Если элементы планирования на потребительском рынке часто находятся в рамках одной лишь сферы маркетинга (например, реклама, продажа и управление товаром), то планирование на промышленном рынке больше зависит от деятельности других функциональных сфер (например, проектирование, производство, техническое обслуживание). Когда маркетинг, например, подчеркивает важность изготовления по спецзаказам и быструю поставку, то производство должно быть приведено в соответствие с маркетингом, чтобы быть в состоянии к сроку завершить выпуск продукции. Кроме того, планирование на промышленном рынке в большей степени требует объединения усилий разных функциональных сфер и более близкой связи с общей стратегией организации, чем на потребительском рынке.

Функциональная изоляция и функциональный конфликт. Как уже отмечалось, процесс планирования на промышленном рынке нуждается в более тесной взаимосвязи отдела маркетинга с производственными и инженерно-конструкторскими подразделениями предприятия. В противном случае возникает так называемая "функциональная изоляция". В то время как маркетинг отвечает за определение целевых рыночных сегментов, способов удовлетворения потребителей на них, на инженерно-технический персонал предприятия ложится ответственность за доведение технико-экономических характеристик товаров предприятия и, как следствие, его структурнь1Х характеристик к требованиям рынка. Функциональная изоляция приводит к невозможности обретения промышленным предприятием требуемых рыночными условиями преимуществ. Это наиболее часто вызвано такими группами причин:

  • 1. Организационными:
    • • слабая координация между отделом маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;
    • • недостаточная уровень качества организации планирования на предприятии;
    • • разрозненная и противоречивая система критериев оценки работы структурных подразделений предприятия;
    • • личная мотивация и неправильное использование делегированных полномочий.
  • 2. Методическими:
    • • недостаточный уровень качества планирования в силу отсутствия методик, неправильно выбранных принципов, показателей и т. п.;
    • • отсутствие необходимых знаний, необходимых для межфункционального согласования.
  • 3. Техническими:
    • • невозможность снизить цену до диктуемого рынком уровня;
    • • невозможность достигнуть необходимых технических характеристик;
    • • низкий уровень качества или же перебои с ним.
  • 4. Экономическими:
    • • недофинансирование работ по НИОКР, техническому перевооружению;
    • • недофинансирование исследовательско-аналитических работ, проводимых отделом маркетинга.

Стратегическое планирование зависит от связи между различными функциональными сферами, всякий раз, когда задачи и цели различны или непонятны двум или более отделам, то возникает сильная тенденция к дисгармонии. Таблица 2.5 показывает потенциальные почвы для конфликтов между маркетинговым и инженерным отделом. Эти конфликты касаются нового продукта, его разработки, качества и технического обслуживания. Потенциальный конфликт существует также между маркетингом и производством в таких сферах, как прогнозирование продаж и планирование производства. Также может присутствовать конфликт между маркетингом и НИОКР в сфере разработки и развития нового продукта.

Таблица 2.5

Перечень основных конфликтных сфер между инженерным отделом и отделом маркетинга*106

*106: {Источник: Reeder R.R., Brierty E.O., Reeder В. Н.. Industrial Marketing. Analysis, Planning, and Control. Prenfiee-Hall, Inc.. Englewood Cliffs, New Jersey. 1987. — C. 132.}

Сферы

Отклики маркетингового отдела

Отклики инженерного отдела

Дизайн нового продукта

Они не дают нам товар, который мы можем продать

Мы ограничены в том, что можем проектировать, так как мы должны делать это простым для маркетинга

Ширина продуктовой линии

Нам нужно большее разнообразие

У нас сейчас слишком большое разнообразие

Внешний вид

Наша продуктовая линия выглядит неполноценной

Наша линия не нуждается в большой фантазии для оформления

Проблемы продукта

Почему инженеры не могут производить пригодный к работе продукт?

Ни потребители, ни отдел маркетинга не понимают как продукт должен работать

Продвижение продукта

Информация из инженерного отдела настолько скучная и техническая, что никто не может ее читать

Информация, которую дает отдел маркетинга, сильно преувеличена, мы можем получить судебный иск за ложную информацию

Упаковка

Она выглядит такой дешевой что продукт тяжело продать

Пытаться упаковать такое количество продукции и сохранять затраты низкими очень сложно

Качество

Почему мы не можем иметь разумное качество по разумным затратам?

Мы должны проектировать так много продуктов с многочисленными функциями, что трудно поддерживать качество и снижать затраты

Техническое 1 обслуживание

Нам нужен технический эксперт, чтобы успокаивать потребителей, даже если у них реально нет проблем

У нас недостаточно рабочей силы, чтобы утешать каждого потребителя

Гарантия

Инженерный отдел все берет из книг, они не понимают, что нужно немного приукрашать

Маркетинговый отдел хочет от нас,

чтобы мы отвечали на каждую претензию, даже необоснованную

Разрешение конфликтов начинается с выявления и понимания причин возникновения конфликтов между отделами. В некоторой мере конфликты способствуют творчеству, они могут послужить причиной более эффективного использования ресурсов компанией. Однако, когда конфликт начинает уменьшать способность организации координировать усилия в различных функциональных сферах, то он начинает препятствовать эффективному достижению первостепенных целей организации.

Для преодоления конфликта в рамках компании могут использоваться несколько приемов:

  • • разработка системы критериев оценки, при которой эффективность работы каждого отдела зависит от общего успеха;
  • • проведение совещаний, в которых участвуют представители всех основных структурных подразделений предприятия;
  • • формирование корпоративного духа, поощрение формальных и неформальных контактов;
  • • проведение образовательных семинаров, позволяющих представителям различных отделов получить представление о сути решаемых соседями задач;
  • • разработка согласованных стратегий для каждого подразделения. Разработка комплекса мероприятий, направленных на уменьшение функциональной изоляции, является одной из важнейших задач руководства предприятия. Разрешение данной проблемы позволяет компании разработать и реализовать эффективные стратегические планы.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Конкурентоспособность компании на рынке зависит не только от сферы принятия стратегических решений, но и от совокупности других факторов. По мнению одной из ведущих в мире консалтинговых фирм McKinsey&Company, стратегия — это только один из семи факторов, которые влияют на эффективность управления компанией (рис. 2.23).

Первые три фактора (стратегия, организационная структура и системы) — это то, что компания McKinsey считает жесткой составляющей успеха. Следующие четыре (стиль, персонал, мастерство и разделенные ценности) — более гибкой частью. Стиль в этом контексте рассматривается в том смысле, что работники часто участвуют в общем стиле поведения и мышления, обуславливающих "корпоративную культуру". Для реализации разработанной стратегии необходимо мастерство (знания, практические навыки), такое как маркетинговое планирование и финансовый анализ и т. п. Персонал сегодня рассматривается ведущими специалистами в области менеджмента как важнейший нематериальный актив компании. Компания нанимает необходимых людей, размещает их по соответствующим должностным позициям с целью достижения максимального производственного эффекта и наилучшего использования их талантов. Последний фактор, разделенные ценности, означает, что для эффективной работы компании работники должны разделять корпоративные ценности, активно участвовать во внутрикорпоративных процессах.

Стратегическое планирование, осуществляемое на предприятии, можно рассматривать с двух сторон: 1) формулировка стратегии, т. е. определение в каком направлении необходимо идти компании; 2) выполнение стратегии, т. е. решение относительно того, как ей идти к поставленным целям.

Формулировка и реализации стратегии предприятия подвержены влиянию интеллектуального (формулировка стратегии, требуемых организационных структур и т. п.) и социального (вовлечь в процесс планирование, распределить обязанности, стимулировать персонал и т. п.) процессов. В табл. 2.6 представлены типовые вопросы, возникающие в ходе стратегического планирования, связанные с интеллектуальным и социальным процессами.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

Рис. 2.23. Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

Таблица 2.6

Вопросы, возникающие в ходе стратегического планирования*107

*107: {Источник: Reeder RR., Briefly Е. G., Reeder ВН.. Industrial Marketing. Analysis, Planning, and Control. Prenfice-Hall. Inc., Englewood Cliffs, New Jersey. — 1987. — C. 138.}

Шаги

Интеллектуальный процесс

Социальный процесс

Формулировка стратегии

  • • Какие перспективы в конкретном промышленном секторе?
  • • Можем ли мы держать в руках изменение среды, используя наши ресурсы и мощность?
  • • Что мы должны делать в нашем текущем бизнесе?
  • • Какая прибыль будет получена? Каким бизнесом мы должны заняться?
  • • Какой продуктовый портфель нужно иметь, чтобы достичь целей?
  • • Что может быть куплено?
  • • Что может быть продано?
  • • Как должна быть распределена ответственность за подготовку и выполнение планов?
  • • Как много может быть израсходовано на планирование?
  • • Как может быть вовлечен персонал?
  • • Как благоприятствовать поведенческим идеям?
  • • Как убедиться в том что текущая стратегия имеет смысл?
  • • Какие должны быть выбраны приоритеты?
  • • Как должен внушаться корпоративный дух?

Выполнение стратегии

  • • Как хорошо структура служит цели?
  • • Какие усилия предпринять для создания новых деловых и стратегических альтернатив?
  • • Кто отвечает за быструю адаптацию к рыночным изменениям?
  • • Как детально нужно планировать различные аспекты бизнеса?
  • • Какая и какого уровня информация необходима для соответствия требованиям рынка, чтобы избежать проблем?
  • • Какая система наград лучше соответствует нашей стратегии?
  • • Как заставить наших менеджеров думать стратегически?
  • • Как повысить индивидуальную мотивацию?
  • • Как убедиться, что обширные цели достигаются эффективно благодаря цепочке команд?
  • • Как избежать сокрытия ин -формации?
  • • Как можно мобилизовать усилия вокруг нескольких задач?

При анализе конкурентных позиций в ходе разработки стратегии компании оперируют также такими понятиями, как критические факторы успеха (critical succès factors, сокращенно — CSF). В табл. 2.7 приводятся наиболее важные CSF. Однако Бейкер и Харт (Baker and Hart) ссылаются на ранее открытые специфические CSF (относящиеся к конкурентной ситуации), т. е. действующие в одной отрасли при определенных обстоятельствах, могут быть полностью неподходящими для другой отрасли или для других обстоятельств. В лучшем случае список CSF является необходимой, но не достаточной предпосылкой успеха.

Таблица 2.7

Критические факторы успеха (в порядке значимости)

  • 1. Цена продажи
  • 2. Эффективная доставка
  • 3. Техническое совершенство
  • 4. Качество послепродажного сервиса
  • 5. Надежность
  • 6. Простота эксплуатации
  • 7. Безопасность использования
  • 8. Простота технического сопровождения
  • 9. Наличие запасных частей и их стоимость
  • 10. Привлекательный внешний вид/форма
  • 11. Высокая гибкость и адаптивности при использовании
  • 12. Реклама и продвижение
  • 13. Уровень комфорта
  • 14. Дизайн

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс стратегического планирования предполагает прохождение основных этапов, представленных на рис. 2.24.

Миссия. Дня формирования направленности своей деятельности на рынке компания должна сформулировать корпоративную миссию. Формулировка миссии позволяет компании осознать те глобальные задачи, которые стоят перед ней, обеспечивает стратегическое видение рынка, формирует базу для формирования корпоративной культуры, управляет формулированием и реализацией стратегии организации.

При формулировке миссии необходимо получить ответ на такие вопросы, как: "Какой бизнес у нас сейчас?", "Каких потребителей мы обслуживаем?" и "Зачем существует организация?". Ответы на эти вопросы дает возможность компании сформировать философию своей деятельности на рынке.

Основные этапы стратегического планирования на промышленном, предприятии

Рис. 2.24. Основные этапы стратегического планирования на промышленном, предприятии

Формулировка корпоративной миссии напрямую связана с определением компанией своего базового рынка, т. е. формулировки рынка в терминах доминирующей нужды, которая его образует. Например, для компаний, занимающихся производством компьютерной техники, необходимо осознавать, что они действует не на рынке "производства и продажи компьютеров", а на рынке "средств хранения и оптимизации обработки информации и управления". Если проанализировать процесс укрупнения-разукрупнения компаний, том можно выявить интересную тенденцию. В конце XIX — начале XX веков укрупнение компаний происходило по принципу "специалистом в области какой сферы знаний я являюсь". Так были созданы крупнейшие современные монополии, например Дженерал Электрик, основанная еще Томасом Эдисоном. НТР в середине XX века и последовавший за ней НТП привели к частичному разукрупнению компаний. Потребность в гибкости привела к тому, что компании стали сбрасывать часть обслуживающих производств, переходить на субподряды, с цель возможности концентрации на основном производстве и НИОКР. С середины 1990-х годов началась очередная волна укрупнения бизнеса. Но оно происходит на совершенно иной основе, по принципу "специалистом в удовлетворении какой нужды мы являемся". Когда компания Адидас выкупает контрольный пакет акций фирмы Соломон — это обусловлено тем, что у них общий базовый рынок: "средства для занятия спортом". Формулировка базового рынка является одной из важнейших задач при разработке миссии компании.

Ситуационный анализ. Для разработки плана действий компании необходимо провести ситуационный анализ, в ходе которого необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации (табл. 2.8). В ходе такого анализа требуется выявить текущее положение дел, определить сильные и слабые стороны компании, основные возможности и угрозы (провести SWOT-анализ*108) и на этой основе выдвинуть гипотезу относительно дальнейшей линии поведения на рынке.

*108: {S — strengths, W — weaknesses, О — opportunities, Т—threats.}

Анализ угроз. В ходе анализ маркетинговой среды предприятия должны быть выявлены и оценены угрозы, вероятность их возникновения, чтобы иметь возможность адаптироваться к ним и контратаковать. Угроза — это вызов, брошенный неблагоприятным факторам среды, который может привести к разрушению позиции компании.

Анализ возможностей. Анализ возможностей на противовес анализу угроз предполагает выявление (предсказание) благоприятных рыночных ситуации для существующей или потенциально возможной сферы деятельности фирмы. Если рыночная возможность согласуется с целями и потенциальными ресурсами фирмы, она трансформируется в маркетинговую возможность компании. Цель оценки возможностей и угроз состоит в том, чтобы дать организации возможность превратить в капитал свою способность развивать, поддерживать и защищать свою специфическую позицию на рынке.

Таблица 2.8

Факторы, анализируемые при проведении ситуационного анализа

Внешняя (рыночная) среда предприятия

Макромаркетинговая среда

Микромаркетинговая среда

  • • Политико-правовая
  • • Экономическая
  • • Демографическая
  • • Научно-техническая
  • • Природная
  • • Культурная
  • • Социальная
  • • Потребители
  • • Конкуренты
  • • Поставщики
  • • Маркетинговые посредники
  • • Контактные аудитории

Факторы внутренней среды предприятия

Организационно-правовые

Ресурсы

  • • Форма собственности
  • • Форма организации
  • • Организационная структура
  • • Система менеджмента
  • • Принятый стиль руководства
  • • Финансовые
  • • Производственные и складские мощности
  • • Технологии
  • • Информационные
  • • Трудовые
  • • Интеллектуальные
  • • Правовые

Мониторинг внешней среды в современных условиях, характеризующихся все более усиливающейся динамичность рыночных сил, становится все более важной функцией предприятия. Наблюдение за окружающей средой требует анализа прошлых и настоящих ситуаций, а также проектов на будущее, чтобы определить тенденции и выявить благоприятные возможности и различные угрозы. Наблюдение предполагает использование различных методик для количественного и качественного анализа при стратегических управленческих решений. Основой для такого анализа являются как собственный данные компании, так и информация, полученная от правительственных организаций, банков, университетов и прочих источников.

Анализ внутренней среды компании. Цель внутреннего анализа компании состоит в определении специфичных сильных и слабых сторон, имеющихся у нее и потенциально возможных ресурсов, организационно-правовых форм, которые могут существенно повлиять на возможность компании реализовать имеющиеся рыночные возможности, нейтрализовать угрозы ее стратегическим планам.

Для проведения SWOT-анализа удобно пользоваться специальными таблицами (табл. 2.9, а и б, 2.10,2.11).

При проведении анализа сильных и слабых сторон компании подбор факторов, по которым будет производится сравнение с конкурентами, должен осуществляться таким образом, чтобы были учтены возможные сильные и слабые стороны компании как в рамках подхода, акцентированного на потребителях, так и подхода, акцентированного на конкурентах.

David W. Cravens предлагает следующие вопросы для S и W — анализа в каждом целевом рынке:

  • • сфера деятельности и цели;
  • • рыночная позиция;
  • • целевые рыночные сегменты и характеристики потребителей;
  • • стратегия позиционирования согласно маркетинговой программе;
  • • финансовый, технические и операционные возможности;
  • • управленческий опыт и возможности;
  • • специальные возможности (например, доступ к ресурсам, патентам).

Анализ сильных и слабых сторон компании может проводиться с использованием абсолютных и относительных оценок. В случае использования абсолютных оценок (табл. 2.9, а) сравнение фирмы и основных конкурентов проводится по каждому фактору конкурентоспособности исходя из возможного идеального значения в рамках выбранной шкалы (считается, что 20-бальная шкала является удовлетворительной в большинстве случаев). В табл. 2.9, а приводятся нормированные значения факторов конкурентоспособности (в сумме дающие единицу).

Однако на практике удобно пользоваться относительными оценками (табл. 2.9, б). В этом случае в качестве точки отсчета выбирают саму фирму и относительно нее проводят анализ конкурентов. Кроме прозрачности формирования оценок такая форма проведения анализа позволяет, к тому же, наглядно визуализировать сильные и слабые стороны компании (все, что слева от нуля, — сильные стороны компании, справа — слабые).

На основании данных таблиц строим матрицы угроз и возможностей (рис. 2.25, 2.26). В матрице точками отмечают угрозы (возможности). Первый квадрант (верхний справа) содержит набольшие угрозы (возможности), которые заносятся в результаты SWOT-анализа.

Таблица 2.9, а

Анализ сильных и слабых сторон фирмы в сравнении с конкурентами с использованием абсолютных оценок

Факторы конкурентоспособности (ориентировочный список)

Весовое значение фактора,

Wj

Рейтинг в сравнении с конкурентами

Фирма

Конкурент А

Конкурент Б

Конкурент В

Sη∙ Wj

Sk1

Sk1∙ Wj

Sk2

Sk2∙ Wj

Sk3

Sk3∙ Wj

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Качество технического исполнения продукции

Качество пред- и послепродажного обслуживания

Реакция на изменения спроса потребителей


Продолжение табл. 2.9,а

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Степень дифференциации торговой марки (бренда)

Лояльность потребителей к фирме

Соответствие технологий рыночным условиям

Наличие инвестиций для расширения производства и сбыта

Качество НИОКР

Возможность доступа к целевому рынку

Возможность постановки барьеров конкурентам

Сроки, необходимые для разработки новых товаров

Уникальность конкурентной позиции

Возможность избежание ценовых войн

Максимизация отдачи на маркетинговые за фа ты

Наличие каналов распределения

Скорость доставки товара

Рекламный бюджет

Эффективность средств по стимулированию сбыта

Объемы сбыта, прибыльность


Окончание табл. 2.9,а

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Предоставление послепродажных услуг

Качество товара

Патентная зашита

Возможности снижения цен

Маркетинговый бюджет

Качество маркетинговых исследований

Информационная система

Квалификация персонала

Стимулирование персонала

Квалификация управленческих кадров

Организационная эффективность

Постоянный анализ и обобщение опыта и т. п.

Итого:

Таблица 2.9, б

Примерный анализ сильных и слабых сторон фирмы в сравнении с конкурентами с использованием относительных оценок

Таблица 2.7

Анализ новых возможностей

Возможности (ориентировочный список)

Значимость возможности (1)

Вероятность наступления (2)

Оценка (3)=(1)*(2)

Снижения себестоимости в силу технологических изменений

Уменьшения налогового пресса

Выход на новые географические рынки

Возможность роста рынка

Появление новых групп потребителей

Наличие неудовлетворенных потребностей

Атаки на слабые позиции конкурентов

Возможность агрегирования рынка

Разрешения нерегулярного спроса

Отвоевание рыночной доли конкурентов посредством агрессивной рекламы

Низкие цены проникновения на рынок

Итого

Таблица 2.8

Анализ факторов угрозы эффективной деятельности

Угрозы

Значимость угрозы (1)

Вероятность наступления (2)

Оценка (3)=(1)*(2)

1

2

3

4

Изменения мотиваций потребителей

Появление товаров-клонов по более низким ценам

Ответная реакция со стороны существующих конкурентов

Возможность конкуренции со стороны бывших партнеров

Снижение цен проникновения на рынок

Технологические изменения

Увеличение цены поставок


Окончание табл. 2.8

1

2

3

4

Экономический спад

Изменение законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность

Изменения валютных курсов

Итого

1

Та

Матрица угроз

Рис. 2.23. Матрица угроз

Матрица возможностей

Рис. 2.26. Матрица возможностей


Результаты проведенного SWOT -анализа заносим в таблицу (табл. 2.8).

Таблица 2.12

Форма таблицы для результатов SWOT -анализа

Вставка

ПРИМЕР ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗ А ЗАВОДА "ПАК"*109

*109: {Пример во многом носит иллюстративный характер и данные могут отличаться от реально имеющих место.}

Киевское предприятие по производству картонной упаковки завод "Пак". Предприятие сегодня является производителем № 1 в Украине и входит в пятерку лидеров среди полиграфических упаковочных компаний в СНГ. Продукция предприятия высокого качества и отвечает мировым стандартам, прошла сертификацию качества по системе ISO 9001. Упаковка завода пользуется спросом как среди отечественных, так и заграничных потребителей.

Существующие на рынке конкуренты. В основном, это отечественные предприятия ПК "Звезда", ДП "ИМЭКС". ООО "Издательство "Весна". АО "Киевский картонно-бумажный комбинат", фирма "Прогресс". СП "Украинско-русская торгово-промышленная компания "Харьковсибинвест". Но на рынке еще остались иностранные предприятия, в основном, турецкие и латвийские ("Квадра-Пак"), польские, чешские предприятия.

Тип рынка: монополистическая конкуренция. Основные задачи маркетинга: усиление дифференциации.

Родовая среда отрасли: отрасль фрагментирована в силу того, что:

  • • на трех производителей приходится менее 40 % рынка;
  • • отсутствуют преимущества, связанные с размерами фирмы и "эффекта от масштаба";
  • • присутствует товарная дифференциация, широкий ассортимент;
  • • ни одна компания не может влиять на другую в данной отрасли.

Потенциальные конкуренты: зарубежные большие предприятия, которые могут образовывать филиалы на территории Украины, предлагать высокое качество и низкие цены; мелкие новообразованные предприятия, которые предлагают товар небольшими партиями по низким ценам и невысокому качеству; картонно-бу-мажные комбинаты, которые начали производство картонных коробок.

Барьеры входа в рынок: высокая стоимость оборудования, репутация производителя, высокие капиталовложения в налаживание производства.

Товары-субституты: полиэтиленовая, бумажная, пластмассовая упаковка.

Факторы угроз: низкая цена (бумажная, полиэтиленовая), высшая надежность (пластмассовая).

Факторы, которые определяют силу поставщика: высокое качество сырья (иностранные производители картона и лакокрасочной продукции M-Real, Siepa Финляндия, Mayr&Mclnhof Австрия, Igesund Швеция, Hubcr Groop, Sun Chemical Германия); достаточный уровень качества при невысоких ценах и низких затратах на транспортировку (отечественные производители картона: АО "Киевский картонно-бумажный комбинат", Жидачевский бумажный комбинат, ОАО "Малин-екая бумажная фабрика").

Факторы, которые определяют силу потребителя:

  • • хорошее финансовое положение;
  • • продуктовая дифференциация;
  • • контроль качества;
  • • низкий уровень чувственности к изменению цен.

Анализ сильных и слабых сторон*110

*110: {Приведенные данные носят ориентировочный характер и могут расходится с действительностью.}

Факторы конкурентоспособности

Оценка

"Блиц-Пак"

ПК "Зоря"

АО "Киевский картонно-бумажный комбинат"

"Харьковсибинвест"

"Квадра-Пак"

Качество печати

20

20

12

10

17

20

Цена

17

10

16

18

14

13

Надежность исполнения и склеивания

20

19

12

14

16

16

Дизайн

Интенсивность про-

15

19

11

9

18

17

движения

12

15

10

11

15

14

Качество обслуживания

14

17

6

9

15

18

Скорость исполнения заказов

15

19

6

9

15

18

Угрозы

Угроза

Степень влияния (1+20)

Вероятность наступления (0+1)

1

2

3

4

1

Переход потребителей на другие виды упаковки (вакуумная, полиэтиленовая)

18

0,4

2

Рост числа конкурентов вследствие снижения входных барьеров (появление качественного отечественного сырья и удорожание заграничной через введение ввозной пошлины)

14

0,8

3

Переход потребителей к более дешевой картонной упаковке

15

0,9

Продолжение табл.

1

2

3

4

4

Переход платежеспособных потребителей к зарубежным конкурентам, которые придут на украинский рынок

13

0,6

5

Угрозы вследствие действий органов власти (введения дополнительных лицензий, сборов)

10

0,4

6

Угрозы репутации вследствие действий конкурентов (антиреклама, дискредитация)

14

0,2

7

Появление принципиально новых видов упаковки

10

0,1

Возможности

Возможность

Степень влияния (1+20)

Вероятность наступления (0+1)

1

Увеличение общего уровня спроса на дорогую упаковку за счет роста спроса недорогую продукцию (в 2002 г. реальные доходы населения выросли на 21,9 % в сравнении с соответствующим периодом 2001 г.)

17

0.6

2

Увеличение заказчиков за счет развития пищевой и табачной промышленности (увеличение количества потенциальных потребителей)

14

0,6

3

Появление новых клиентов предприятий с иностранным капиталом

15

0.7

4

Увеличение спроса на дорогую упаковку (красивая упаковка ассоциируется в сознательности людей с престижем)

14

0,4

5

Повышение квалификации технического и управленческого персонала

9

0,6

6

Появление новых методов распространения продукции (продажа через Интернет, презентации, тендеры, рассылка рекламных объявлений)

8

0,7


Результаты SWOT-анализа

Анализ стратегических альтернатив, определение методов ведения конкурентной борьбы. Проведенный компанией ситуационный анализ позволяет выявить стратегические альтернативы, т. е. альтернативные виды деятельности (сферы бизнеса), стратегические цели в рамках каждой их них, определить методы ведения конкурентной борьбы в рамках каждой их них, сформировать оптимальный товарный портфель.

Стратегические альтернативы компании тесно связаны с таким понятием, как стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) или стратегическая область бизнеса (СОБ). СЗХ или СОБ —- это отдельное направление ведения хозяйственной деятельности. В общем случае, СОБ определяется как:

(Потребность) + (Технология) + (Покупатели) + (Географический рынок).

Как видно, определение СОБ включает в себя процесс макросегментации рынка*111, когда в рамках базового рынка выделяют ряд потенциальных рынков по следующим направлениям (рис. 2.27):

  • • *111: {Более подробно см.: Зозулев А. В. Сегментирование рынка: Учеб. пособие. — X.: Студцентр, 2003. — 232 с.}
  • • каковы потребности, функции или их совокупность, которые необходимо удовлетворить ("что?");
  • • каковы различные группы потребителей, которых необходимо удовлетворить ("кто?");
  • • каковы существующие технологии ("как?").

Отобранный компанией макросегмент соотнесенный с определенным географическим рынком (страна, регион) формируют СОБ.

Для осуществления эффективного управления, СОБ в рамках корпорации создаются отдельные направления, в частности, впервые предложенные компанией General Electric стратегические бизнес-единицы (SBU, СБЕ)*112 . В общем случае СБЕ можно определить как:

*112: {Еще один иногда употребляемый термин — стратегические .хозяйственные единицы.}

(Рынок) + (Товар) + (Организационная структура).

Направления макросегментации базового рынка

Рис. 2.27. Направления макросегментации базового рынка

В рамках каждой СОБ организации необходимо определиться с релевантными методами ведения конкурентной борьбы, которые в дальнейшем должны реализоваться в корпоративных стратегиях и планах. Рыночные возможности компании сильно зависят от наличия у нее отличительных способностей, которые позволяют ей достигнуть конкурентных преимуществ.

Анализ портфеля продуктов. На этапе анализа стратегических альтернатив компании необходимо провести портфельный анализ. Различные товары и рынки находятся на разных стадиях своего жизненного цикла, и соответственно, приносят различную прибыль, требуют разных вливаний. Анализ портфеля товаров дает организациям возможность принятия лучших решений о том, какие рынки и товары должны быть сохранены, какие надо расширить, какие надо сократить и какие новые позиции нужно завоевать. Целью портфельного анализа является определение оптимального диверсифйкационного набора*113предприятия, который позволяет оптимизировать финансовые потоки, получить необходимый гарантированный приток финансовых ресурсов. Для этого организации разрабатывают аналитические модели, которые помогают им в выборе благоприятных рыночных стратегий. Ниже будут рассмотрены основные из них.

*113: {Диверсификация реализует принцип "не класть все яйца в одну корзину". Даже если часть разобьется, то в целом результат будет приемлемым.}

Постановка целей компании. Постановка целей является одной из важнейших задач стратегического планирования, так как именно они определяют, те конечные результаты, которые должны быть достигнуты, являются основой для определения задач, стоящих перед сотрудниками компании. Одной из важнейших задач менеджера является определение системы и иерархии целей и разработка соответствующей системы и иерархии задач. Критерии для установления задач показаны в табл. 2.13.

В ходе разработки системы целей корпорации менеджеры должны учитывать не только текущие и долгосрочные цели, на вопросы стратегической гибкости, ограничения, накладываемы на фирму. Классификация целей и ограничений по И. Ансоффу представлены на рис. 2.28 (см. 214).

Выбор стратегий. Следующим этапом после постановки целей и определения задач является разработка стратегией компании, которые должны обеспечить достижение поставленных целей и реализовать запланированные конкурентные преимущества компании.

Стратегия — это концепция поведения предприятия, его структурных подразделений, предполагающая достижения обозначенных целей и реализацию заранее определенного плана действий.


Таблица 2.13

Критерии для установления полезных задач

Приемлемость

Когда, задачи согласуются с предпочтениями менеджеров, то больше вероятность, что они будут достигнуты. Если задачи неприемлемы, неправильны или оскорбительны, то управление должно игнорировать и даже препятствовать их достижению

Гибкость

В случае непредвиденных или чрезвычайных изменений в среде фирмы задачи должны быть способными к модификации

Мотивируемость

Если задачи должны стимулировать усилия и исполнимость, то они должны быть достаточно высоко установлены, чтобы предупреждать сложности не слишком поздно, чтобы в случае срыва иметь возможность быть достигнутыми самым легким путем

Согласованность

Задачи должны быть согласованы и соответствовать общей миссии фирмы. Задачи, несогласованные с целями фирмы, могут препятствовать производительности

Понятность

Если задачи должны быть достигнуты, то они должны быть ясными, выразительными и недвусмысленными. Менеджеры всех уровней должны иметь четкое представление о том, что должно быть достигнуто и по каким критериям это должно оцениваться

Достижимость

Чтобы быть достижимыми, задачи должны быть реалистичными и выполнимыми. Для этого они должны пройти внутренний и внешний анализ

Для того, чтобы достигнуть запланированной стратегии, компании должны соответствовать следующим основным критериям:

  • • релевантность поставленным целям и среде предприятия;
  • • системность, предполагающая согласованность стратегий между собой, с целями предприятия в целом, его структурных подразделений;
  • • объективность, требующая от стратегий базирования на данных объективных исследований;
  • • направленность, определяемая требованием достижения четко обозначенных целей;
  • • плановость, предполагающая наличие определенного плана действий, расписанных по времени и исполнителям;
  • • исполнимость, возможность реализации, исходя из имеющихся ресурсов, знаний, мотивации исполнителей;
  • • компетентность, соответствие исполнителей их знаниями и сфере компетенции.

Цели по И. Ансоффу

Рис. 2.28. Цели по И. Ансоффу

Основные виды стратегий по различным функциональным направлениям промышленного предприятия

Рис. 2.29. Основные виды стратегий по различным функциональным направлениям промышленного предприятия

Основные виды стратегий по различным функциональным направлениям промышленного предприятия приведены на рис. 2.29.

Разработка стратегических планов и программ. Реализация стратегии предполагает осуществление комплекса согласованных мероприятий, разнесение их по времени, рынкам, исполнителям, перераспределение ресурсов, организационно-правовое сопровождение. Регламентация этих вопросов отражается в стратегических планах и программах, составляемые компанией. Для того, чтобы повысить исполнимость планов, они должны быть хорошо проработаны по каждому уровню управления, функции и подразделению.

При составление стратегических планов необходимо разработать систему количественных и качественных показателей, которые необходимо контролировать и которые отражали бы ход выполнения плановых заданий.

Принятие и утверждение планов в зависимости от размера компании, ее корпоративной культуры, организационных структур может осуществляться с различной степенью формализации и детализации.

Оценка исполнения. Эффективное управление компанией невозможно без контроля и оценки хода выполнения поставленных задач. Для этого в рамках организации разрабатывается как система временных рубежей и контрольных показателей, которые позволяют оперативно отследить отклонения от плана, принять меры либо по их корректировке, либо вовремя перераспределить имеющиеся у компании ресурсы.

РОЛЬ МАРКЕТИНГА В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Маркетинг — это не функция, это бизнес в целом.

Питер Друкер

Маркетинг играет решающую роль в стратегическом планировании компании. Одной из важнейших функций рынка является согласование экономических интересов субъектов рынка. С политэкономической точки зрения такое согласование может происходить по традиционной, домаркетинговой схеме "ТàР". В этом случае после производства товар попадает на рынок и уже рыночная стихия производит согласование интересов сторон в ходе обмена. Однако по мере

формирование на рынке крупнейших монополий, от успешной работы которых стала зависеть экономика государств, судьбы миллионов людей, перед менеджментом компании, научным миром был поставлен вопрос о разработке некоторой научной, теоретико-методологической базы, позволившей обеспечить стабильность этих компаний на рынке. Это породило к жизни новые научные направления, среди которых одно из ведущих мест занял маркетинг. Одним из факторов, побудивших к формированию маркетинга, была великая депрессия, охватившая ведущие промышленно развитые страны мира в 30-х годах минувшего века. Одной из основных причин этого был сбой в важнейшей управленческой функции — планировании. Исторически найденные пути реализации функции планирования представлены на рис. 2.30.

Антагонистические пути нормализации работы функции планирования

Рис. 2.30. Антагонистические пути нормализации работы функции планирования

Охватившая страны, и прежде всего США, экономическая депрессия поставила вопрос о поиске новой философии функционирования предприятий, которая обеспечивала бы устойчивый, прогнозируемый рост экономики страны. Фактически, это означает, что надо сделать так, чтобы согласование на рынке происходило по заранее спрогнозированному сценарию, наперед просчитанных условиях (ценах, объемах и т. п.). Все это привело в появлению маркетинга как теоретико-методической основы функционирования предприятия в условиях рынка, философия которого состоит в том, чтобы согласовать спрос и предложение на рынке до на' чала момента производства посредством маркетинговой информации. Это означает, что предприятия, работающие на концепции маркетинга, вступают в рыночные отношения по другой схеме:

(исследование) à Т (производство) à Р (согласование на заранее определенных условиях)"

Работа по такой схеме обеспечивает эффективную работу компаний на рынке, оптимальное использование имеющихся ресурсов. Правда, как не зря отмечалось в критических статьях в сторону маркетинга в советское время, позволить себе это могут только большие компании, что еще более усиливает власть крупнейших монополий*114.

*114: {Известна статистика, согласно которой более 80 % предприятий, вышедших на рынок, в течение 3-3 лет исчезают. В то же время, практически вес крупнейшие монополии, зародившиеся в начале XX века, процветают и поныне.}

Резюмируя сказанное, маркетинг выступает сегодня как современная теоретико-методологическая основа стратегического планировании деятельности предприятия.

Успешное планирование зависит от способности маркетологов определять и оценивать новые рыночные возможности, предотвращать угрозы деятельности компании генерировать идеи по развитию товара, предвидеть необходимые изменения в стратегии компании в зависимости от этапа жизненного цикла товара и т. п. Однако, так как успех маркетингового планирования в промышленной сфере сильно зависит от деятельности других функциональных сфер, то роль маркетинга в процессе стратегического планирования включает в себя анализ и объяснение рыночных требований, чтобы руководство компании могло донести их до других структурных подразделений компании, разработать систему взаимосвязанных стратегий.

Связь маркетинга с отделом стратегического планирования показана на рис. 2.31. Маркетинг представляет информацию и предварительное заключение (шаг 1), эти данные анализируются и оцениваются каждой СБЕ (шаг 2), которые затем устанавливают свои цели и формулируют задачи (шаг 3). Как только бизнес-единицы определяют свои цели, управляющее по маркетингу формируют маркетинговый план (шаг 4), выполняют его (шаг 5), а затем оценивают результаты (шаг 6), которые приводят в движение следующий цикл процесса стратегического планирования.

Связь между маркетингом и стратегическим планированием

Рис. 2.31. Связь между маркетингом и стратегическим планированием

Врезка

В контексте роли маркетинга в компании интересны данные, приведенные в статье Яна Склейтера "Бескомпромиссный маркетинг"*115:

*115: {Склейтер Я. Бескомпромиссный маркетинг // Отдел маркетинга, — 2003. — № 11.C. 4-6.}

"Тем не менее, в большинстве компаний влияние, статус и репутация маркетинга и маркетологов по-прежнему ограничены. Исследования CIM показали, что только в двадцати компаниях из FTSE 100 (рейтинг компаний The Financial Times — ред.) в состав совета директоров входят маркетологи. Среди двадцати первых компаний из списка Fortune 500, только у одной (General Electric) в составе совета директоров есть директор по маркетингу.

Отсутствие представителей маркетинга в управленческой команде компании негативно сказывается на обеспечении маркетинговой функции. Данные американского Outsourcing Institute (США) показывают, что только 13 % компаний с США выделяют достаточный объем ресурсов на свою маркетинговую деятельность. Недавнее исследование компаний из списка The Times 1000 показало, что менее 57 % финансовых директоров считают необходимыми инвестиции в маркетинг для обеспечения роста компании в долгосрочном периоде; 27 % отметили, что инвестиции в маркетинг можно использовать для реализации краткосрочных тактических целей, 32 % уверены, что в трудные времена первым попадает под сокращение именно маркетинговый бюджет.

С точки зрения профессора Питера Дойля, маркетинг все также часто недопонимают внутри самих компаний и всегда ассоциируют с затратами. Профессор Робер Шо (Robert Shaw) из Кренфилдской школы менеджмента видит несколько причин такого отношения к маркетингу: слабые стратегии, слепое копирование бизнес-кейсов и вера в "удовлетворенность потребителей", а не во влияние маркетинга на принятие стратегических решений".

Процесс планирования промышленного маркетинга представлен на рис. 2.32.

Ситуационный анализ. Как видно из рис. 2.31 и 2.32, маркетинг играет основную роль в составлении стратегических планов, как интегрированного, так и по каждой СБЕ. Чтобы выполнить свою роль в процессе стратегического планирования, управляющие маркетингом: 1) оценивают текущую рыночную ситуацию и 2) определяют силы, которые будут влиять на рыночную ситуацию в плановом периоде. Ситуационный анализ — это стадия сбора, обработки и анализа информации, на которой управляющие маркетингом сравнивают и оценивают внешнюю (рыночную) информацию с внутренней (внутрифирменной) информацией, чтобы помочь каждой бизнес-единице в выявлении ее возможностей и угроз, развитии в дальнейшем на этой основе маркетинговых стратегий. Потенциальные рыночные возможности, задачи и планы маркетинга не могут быть определены без знания, где сейчас находится компания в рыночной среде.

Важнейшую роль в ходе ситуационного анализа играют маркетинговые исследования. Именно с помощью маркетинговых исследований (рис. 2.33) специалисты в области маркетинга получают необходимые объективные данные, которые формируют базу для последующего анализа.

При проведении ситуационного анализа в ходе маркетинговых исследований может собираться первичная и вторичная информация, могут использоваться количественные и качественные методы сбора данных (рис. 2.33). При этом традиционная последовательность проведения исследований — это "вторичная информация" à "качественные исследования" à "количественные исследования". Именно такая последовательность обеспечивает выполнение, при прочих факторах, требований к качеству получаемой информации.

Необходимая и важнейшая часть маркетинга в ситуационном анализе заключается также в выявлении и объяснении требований рынка, реалистичной оценке настоящей и будущей рыночной ситуации, выявлении сильных и слабых сторон компании по отношению к настоящим и будущим конкурентам фирмы. В табл. 2.14 описаны наиболее часто собираемые маркетингом на стадии ситуационного анализа типы информации.

Процесс планирования промышленного маркетинга

Рис. 2.32. Процесс планирования промышленного маркетинга

Основные виды работ при проведении маркетинговых исследований

Рис. 2.33. Основные виды работ при проведении маркетинговых исследований


Методы сбора информации:

Методы исследований и коммуникаций, применяемых в ходе маркетинговых исследований

Рис. 2.34. Методы исследований и коммуникаций, применяемых в ходе маркетинговых исследований

Таблица 2.14

Типовые виды внутренней и внешней информации для ситуационного анализа*116

*116: {Источник: Recaer R.R., Brierty Е. G., Recaer В. Н.. Industrial Marketing. Analysis, Planning, and Control. Prenfice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey. —1987. — C. 154.}

Внутренняя информация

Внешняя информация

Категории

Типы информации

Категории

Типы информации

1

2

3

4

Организация

Миссия и цели компании, стратегии компании, планирование портфеля продуктов, организационные проблемы, сильные и слабые стороны компании

Факторы среды

Затраты и наличие необходимых ресурсов; экономические условия; технические/социальные изменения, политическая среда; регулирование промышленности/бизнеса


Продолжение табл. 2.14

1

2

3

4

Финансовые ресурсы

Прибыльность товара, данные о затратах на товар/рынок; бюджет; кредитное положение; финансовое положение

Условия рынка

Размер, рост рынка, рынка географическая концентрация; доля рынка, проникновение на рынок

Продвижение и прогнозирование

Прогнозирование и проектирование продаж и доли рынка; предсказания относительно производства и рабочей силы

Рыночные сегменты

Уровень потребляемости товара, выгоды товара реклама и продвижение, цены, их изменение, классификация каналов

Оперативные возможности

Мощность производства/ закупок, качество НИОКР уровень запасов, возможности сервиса

Каналы

Текущее соотношение каналов, мотивации членов каналов, издержки альтернативных вариантов, уровень запасов, влияние стратегии ценообразования

Сильные и слабые стороны конкурентов

Текущий статус продукции компании, силы продаж, реклама и продвижение

Конкуренты

Их число, размещение доля рынка, сильные и слабые стороны по отношению к продукции, цены, реклама и продвижение, каналы, НИОКР, возможные реакции конкурентов

Врезка

ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ В ХОДЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИИ

Залогом успешного планирования является наличие полной и адекватной информации, позволяющей предвидеть изменения и осуществлять прогнозирование, что обеспечивается наличием соответствующих подходов и методик. Выделяют два основных подхода к управлению на основе мониторинга маркетинговой среды:

  • • управление на основе анализа сильных сигналов;
  • • управление на основе анализа слабых сигналов.

Управление на основе анализа сильных сигналов, т. е. проявлении параметров маркетинговой среды, влияние которых очевидно, хорошо прогнозируемое и выявление которых для предприятия не представляет особых трудностей, применяется в основном для краткосрочного и среднесрочного планирования. Такое планирование является достижимым для фирмы, однако оно "близоруко", т. к. оно эффективно в рамках среды с незначительными качественными и структурными изменениями.

Управление на основе анализа слабых сигналов. Согласно И. Ансоффу, большинство предприятий уделяет основное внимание различным методикам экстраполяции для прогнозирования продаж, параметров среды. Однако эти прогнозы не учитывают причин изменений, которые на момент составления прогноз могут быть мало заметными (так называемые "слабые сигналы" — weak signals). Это может быть вызвано четырьш основными причинами:

  • 1) сигнал, полученный фирмой, может быть ослаблен из-за того, что фирма находится вне направления распространения сигнала, хотя сигнал достаточно сильный;
  • 2) из-за существования фильтра между фирмой и источником сигнала;
  • 3) расстояние между источником сигнала и фирмой достаточно велико;
  • 4) сигнал может быть слабым изначально и может быть распознан либо экспертом, либо самой фирмой, если ему будет уделено достаточно внимание.

Для обнаружения и распознания слабых сигналов с целью своевременного принятия адекватного решения используется следующая триада:

GAFs — это эксперты в определенной области касательно маркетинговой среды, используя которые фирма осуществляет поиск информации. Они осуществляют мониторинг среды, выявляют слабые сигналы, выделяют их, очищая от "шумов".

Из-за того, что данная процедура достаточно дорогостоящая, содержание аппарата, который выполнял бы эти функции, могут позволить себе в основном транснациональные компании. Большинство же компаний покупают данную информацию у специализированных фирм.

Для того, чтобы осуществлять управление предприятием на основе анализа слабых сигналов, Burt Nanus предложил QUEST-методику оценки слабых сигналов.

QUEST — это аббревиатура QUick Environment Scanning Technique. Nanus определяет QUEST как процесс анализа будущего, разработанный для того, чтобы позволить организации получить представления о тенденциях и событиях, которые могут иметь место в будущем в маркетинговой среде фирмы и которые могут оказать важное влияние на стратегии организации, ее политику. Это систематический, интенсивный и относительно недорогой путь для получения стратегически важных результатов и оперативно фокусирующий внимание менеджеров на стратегических направлениях, которые нуждаются в более детальном анализе и планировании. Ниже приведены основные этапы проведения QUEST-анал иза

  • 1. Обзор текущего состояния маркетинговой среды.
  • 2. Обоснование целей и методологии.
  • 3. Обзор футурологических публикаций с целью расширения горизонтов видения.
  • 4. Определение отраслей и рынков для анализа, показателей.
  • 5. Определение того, что считать стратегическими ключевыми результатами/исходами для предприятия. Это наиболее важный этап.
  • 6. Составления списка событий.
  • 7. Получение вероятностей событий.
  • 8. Составление матрицы перекрестного влияния (Cross Impart Matrix, CIM) (см. ниже).
  • 9. Анализ матрицы CIM и составление сценариев.

Событие

Вероятность

1

2

3

4

5 1

1

2

3

4

5

Матрица СIМ

Анализ маркетинговых альтернатив, определение методов ведения конкурентной борьбы. После выяснения ситуации, в которой находится компания, ей необходимо выяснить возможные альтернативы.

Для определения стратегических рыночных альтернатив используют два вида анализа:

  • 1) интенсивный анализ, который выявляет возможные стратегические альтернативы в рамках существующей сферы деятельности компании;
  • 2) диверсификационный анализ, который выявляет стратегические альтернативы за пределами существующей сферы деятельности компании.

Поиск альтернатив может осуществляться в компании с использованием неформальных или формализованных процедур. В первом случае альтернативы могут определяться с помощью таких методов, как мозговой штурм, просмотр аналитических отчетов, посещение выставок и т. п. Однако в этом случает всегда возникает проблема полноты, когда неизвестно все ли возможные варианты были перебраны. Избежать этого можно, используя формализованные процедуры. В частности, для этого часто используются матрицы, предложенные И. Ансофом.

Двумерная матрица И. Ансоффа (рис. 2.32) предполагает, что компания может варьировать двумя основными составляющими: товаром и рынком.

Компоненты вектора роста компании по И. Ансоффу

Рис. 2.35. Компоненты вектора роста компании по И. Ансоффу

Проанализировав состояние рынка, свои маркетинговые возможности на нем, компания может выбрать одну из четырех стратегий:

  • 1. Более глубокое проникновение на рынок (реанимация рынка) принимается в случае, если возможности роста компании в рамках существующего рынка с данным товаром еще не исчерпаны и это экономически целесообразно (см. рис. 1.12, 1.13 и 1.14). Увеличение рыночной доли для существующих товарных рынков, как правило, связано с необходимостью проведения массированной рекламной кампании, расширения каналов дистрибуции и т. п. мероприятиями.
  • 2. Стратегия развитие товара используется компанией, если существующий рынок достаточно привлекателен, однако проведенные маркетинговые исследования показывают, что в силу изменившихся факторов маркетинговой среды поменялись мотивации потребителей. В этом случае фирма создает новые продукты, чтобы заменить существующие, зачастую используя налаженную дистрибьюторскую сеть, имидж марки (или проводя репозиционирование) и т. п.

Степень новизны товара для рынка может быть разной. Выделяют следующие виды новизны товара:

  • • принципиально новый товар, т. е. товар, который удовлетворяет ранее не удовлетворявшуюся потребность (например, в свое время, персональный компьютер);
  • • товар принципиальной новизны, который содержит элементы продуктовой или технологической новации (например, появившееся электронные или кварцевые часы);
  • • модифицированный товар, имеющий улучшенные характеристики или упаковку;
  • • товар новый для данного рынка, когда компания выводит на рынок товар, ранее не продававшийся на нем, но уже хорошо известный потребителя других стран (в отечественной практике, когда на наш рынок выводится новое для нас промышленное оборудование, но уже хорошо известное, зачастую устаревшее для Запада, что позволяет существенно продлить период жизненного цикла товара).
  • 3. Стратегия развития рынка предполагает расширение рынка, выявление новых сегментов рынка или направлений использования продукции. В первом случае компания занимается географической экспансией, выходя на новые рынки внутри страны или на еще не освоенные национальные и региональные рынки. Во втором, — компания осваивает ранее не задействованные группы потребителей, когда, например, с помощью продуктовой или технологической новации удается создать товар, который по своим технико-экономическим характеристикам делает экономически целесообразным удовлетворение специфических, ранее не удовлетворявшихся потребностей потребителей. В третьем, — в рамках старых географических границ рынка, благодаря открытию новых направлений использования существующего товара, появляются новые группы потребителей. Хрестоматийный пример — аспирин. Традиционно он принимался как жаропонижающее. Однако в процессе использования со временем открылось его дополнительное качество — способность разжижать кровь, что обусловило его применения для новой группы потребителей — больных сердечно-сосудистыми заболеваниями. Освоение новых рынков зачастую достаточно капиталоемкий и затяжной процесс, требующий от компании мобилизации имеющихся у нее ресурсов. 4. Диверсификация используется, когда компания исчерпала возможности роста как по товару, так и по существующим рынкам, а также для того, чтобы избежать зависимости от одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для всей отрасли или новыми для фирмы. Обычно рассматривают три типа диверсификации:
    • (1) концентрическая диверсификация состоит в поиске новых продуктов с технологическими и/или рыночными чертами, сходными с уже существующей продуктовой линией фирмы, чтобы заполучить новых потребителей;
    • (2) горизонтальная диверсификация состоит в добавлении новых, технологически непохожих продуктов, которые привлекательны для нынешнего потребительского состава;
    • (3) конгломератная (или чистая) диверсификация состоит в поиске новых видов бизнеса, которые вообще не связаны с имеющейся текущей технологией, продукцией или рынками компании.

После 20 летнего опыта появилось новое более сложное описание матрицы. Вместо двухмерной (продукт-рынок) используется трехмерная матрица "продукт — рынок — потребность" (рис. 2.36). Куб показывает три направления, которые фирма может использовать для определения возможных альтернативных путей ее роста.

Каждая альтернатива маркетологом должна быть конкретизирована и оценена на предмет возможности ее реализации. Для этого удобно использовать табл. 2.15.

Трехмерная матрица И. Ансоффа

Рис. 2.36. Трехмерная матрица И. Ансоффа

Таблица 2.15

Форма таблицы для оценки альтернатив

Стратегическая альтернатива

Пути реализации

Сильные стороны альтернативы

Слабые стороны альтернативы

Вероятность реализации

Требуемые ресурсы и изменения

Финансовая и пр. отдача

1.

1.1.

1.2.

2.

2.1

Одной из важнейших задач, решаемых на этапе анализа стратегических альтернатив, является формирование оптимального набора товаров, который позволил бы компании наилучшим образом сочетать товары, находящиеся на различных этапах жизненного цикла, и продаваемые на разных рынках, со свойственным им этапом развития. Для достижения этого предприятие проводит портфельный анализ. Формирование оптимального товарного портфеля позволяет организации оптимизировать во времени финансовые потоки, нивелировать влияние рыночных колебаний на получаемую прибыль. Методы, используемые в ходе проведения портфельного анализа, рассмотрены в разд. 2.5.

Постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели напрямую вытекают из целей бизнес-единиц, установленных в процессе стратегического планирования на этапе ситуационного анализа. Полученная оценка текущей и будущей рыночной ситуации, анализ возможных альтернатив позволяют установить специфические маркетинговые цели касательно желаемых объемов продаж, рыночных долей, уровня лояльности и типов приверженности к торговой марке, прибыли и возвратности вложений. Требования к маркетинговым целям тс же, что были рассмотрены в табл. 2.13. Ориентировочный перечень маркетинговых целей приведен на рис. 2.37.

Разработка рыночной стратегии. Когда компанией проанализированы возможные стратегические альтернативы и поставлены конкретные маркетинговые цели, необходимо разработать маркетинговую стратегию, реализация которой позволила 6 достичь конкурентных преимуществ, стратегических и маркетинговых целей предприятия.

Формирование маркетинговой стратегии промышленного предприятия предполагает разработку им взаимосвязанной рыночной и продуктовой стратегии. Изменения в рыночной стратегии неминуемо влекут за собой необходимость изменений в продуктовой стратегии.

В ходе разработки рыночной стратегии компания структуризирует потребителей на рынке, вырабатывает план действий и линию своего поведения по отношению к своим существующим и потенциальным (1) потребителям, (2) конкурентам, а также (3) к рыночной среде, в которой ведется соперничество между фирмами (см. рис. 1.4). Графически, система таких стратегий представлена на рис. 2.38.

Базовая стратегия предприятия определяет, что выбирает компания в качестве своего основного источника конкурентного преимущества. Все остальные стратегии компании являются производными от нес, генерируются на этой основе. В зависимости от выбранного источника конкурентного преимущества компания либо пытается агрегировать рынок для получения возможности использования преимуществ эффекта масштаба, или же наоборот разбивает рынок на сегменты с целью фокусировки на особых потребностях некоторых групп потребителей. Исходя из этого, производится рыночное позиционирование.

Маркетинговые цели предприятия

Рис. 2.37. Маркетинговые цели предприятия

Как уже отмечалось, в современных условиях компании для обеспечения конкурентоспособности вынуждены разрабатывать линию поведения по отношению к рыночной среде, воздействуя на ее участников или же изменяя условия ведения конкурентной борьбы.

Успешное соперничество, кроме того, требует от предприятий постоянного анализа с целью выявления направлений роста. Стратегия роста фирмы определяет в каком направлении (ях) необходимо компаниям исходя из состояния маркетинговой среды развиваться.

В некотором роде, обобщающей по отношению к предыдущим стратегиям, является конкурентная стратегия компании. В рамках нее вырабатывается интегральная линия поведения компании по отношению к ее ведущим конкурентам.

Приведенные выше стратегии образуют единую систему, позволяющую выработать единую, согласованную линию поведения компании по отношению к основным участникам рынка, достичь намеченные конкурентные преимущества. Приведенные стратегии подробно рассматриваются в разд. 2.4.

Рыночные стратегии предприятия

Рис. 2.38. Рыночные стратегии предприятия

Разработка продуктовой стратегии. Когда рыночная стратегия разработала, специалисты в области маркетинга переходят к разработке продуктовой стратегии предприятия. Для каждого целевого рынка разрабатывается свой комплекс маркетинга, который включает в себя такие компоненты, как товар, цена, распространение и продвижение. Табл. 2.16 содержит краткое описание сфер, охватываемые этими четырьмя компонентами.

Решения о продуктовой линии, характеристиках товара, уровне его качества, сервисе и новом продукте для предприятия, работающего на промышленном рынке, должны быть четко сформулированными и интегрированными с производством, НИОКР и техническим обслуживанием. Все элементы комплекса маркетинга должны быть согласованы между собой и с рыночной стратегий предприятия.


Таблица 2.12

Компоненты комплекса маркетинга предприятия, работающего на промышленном рынке

Стратегия

Некоторые основные решаемые вопросы

Товарная

  • • ширина и глубина товарного ассортимента
  • • этап жизненного цикла товара
  • • тип спроса и факторы ценовой чувствительности
  • • показатели объективного и субъективного качества
  • • направления совершенствования технико-экономических характеристик товара исходя из требований рынка, технико-технологических возможностей предприятия, его финансовых ресурсов
  • • время и характер модификации/вывода нового товара
  • • брендинг/величина активов торговой марки
  • • упаковка (эстетика, сохранность, возможности транспортировки различными видами транспорта)

Ценовая

  • • базовый метод ценообразования
  • • цена и себестоимость товара
  • • установление цен в соответствии с условиями Инкотермс
  • • распределение цен в каналах дистрибуции
  • • географическая политика цен
  • • время проведения и величина скидки

Распространения

  • • глубина и ширина каналов распределения
  • • тип сбыта
  • • маркетинговая сбытовая система
  • • методы стимулирования сбытового персонала
  • • условия поставок
  • • сбытовая логистика (организация товародвижения)

Продвижения

  • • стратегия продвижения
  • • задействованные элементы комплекса маркетинговых коммуникаций
  • • коммуникационные каналы
  • • медиа графики
  • • эффективность рекламы

Разработка маркетинговых планов. Маркетинговое планирование включает в себя вопросы, связанные с распределением во времени и по исполнителям различных видов маркетинговых мероприятий. Оно также связано с разработкой бюджета, основанного на реальных перспективах продаж каждого товара компании.

Успешное маркетинговое планирование требует тщательного исполнения. В большинстве отраслей промышленностей существуют так называемые "стратегические окна" — ограниченные промежутки времени, во время которых фирма может принять и воплотить совершенно новую стратегию. Таким образом, время является решающим фактором, если фирма разрабатывает или радикально меняет свою стратегию. При планировании используются ряд методов, например, сетевого планирование, метод оценки и пересмотра программ. Эти методы особенно важны, если при выполнении маркетинговых планов требуются существенные изменения в товарной политике, закупках или производственном графике.


Врезка

РУКОВОДСТВО ПО СОСТАВЛЕНИЮ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА*117

*117: {Источник: Cateora Р. R. International Marketing. 8т ed., Richard D. IRWIN, Inc., Homewood, 1993.}

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

А. Цели на рынке

  • • Целевой рынок (описание особенностей)
  • • Ожидаемый объем продаж
  • • Ожидаемая прибыль
  • • Проникновение и охват рынка

Б. Адаптация или модификация продукта

Используя расширенную модель продукта, покажите как ваш продукт может быть адаптирован для рынка

  • • Основной компонент продукта
  • • Упаковка
  • • Средства технического обслуживания В. Продвижение
  • • Реклама
  • а) цели
  • б) совокупность средств
  • в) сообщение
  • г) пены
  • • Стимулирование сбыта
  • а) цели
  • б) купоны
  • в) премии
  • г) цены
  • • Персональные продажи
  • • Другие средства продвижения

В. Распространение: от исходного пункта к месту назначения

  • • Выбор порта
  • а) порт отгрузки
  • б) порт назначения
  • • Выбор вида транспорта: преимущества и недостатки каждого
  • а) железные дороги
  • б) воздушный транспорт
  • в) морской транспорт
  • г) автомобильный транспорт
  • • Упаковка
  • а) маркировка
  • б) контейнеризация
  • в) цены
  • • Требуемая документация
  • а) коносамент
  • б) квитанция об отгрузке
  • в) авианакладная
  • г) накладная
  • д) проформа
  • е) таможенная декларация
  • ж) место назначения
  • ж) специальные документы
  • • Страховые обязательства
  • • Фрахтовка

Г. Каналы распределения (микроанализ)

  • • Розничная торговля
  • а) типы и количество розничных магазинов
  • б) розничные наценки на товар в каждом типе магазинов
  • в) методы расчета для каждого типа
  • г) масштабы сделок для каждого типа
  • • Оптовые посредники
  • а) типы и количество оптовых посредников
  • б) розничные наценки на товар в каждом типе
  • в) методы расчета для каждого типа
  • г) масштабы сделок для каждого типа
  • • Агенты по импорту/экспорту
  • • Складирование
  • а) типы складов
  • б) положение

Д. Определение цены

  • • Цена погрузки товаров
  • • Цена транспортировки товаров
  • • Расходы по содержанию
  • а) расходы по содержанию на перевалочных пунктах
  • б) плата за погрузку/разгрузку
  • • Страховые расходы
  • • Таможенные пошлины
  • • Налоги на импорт и на добавленную стоимость
  • • Оптовые и розничные надбавки и скидки
  • • Наценка вашей компании
  • • Розничная цена

Е. Условия доставки

  • • ФОБ. ФАС и др.
  • • Преимущества и недостатки

Ж. Способы платежа

  • • Наличными вперед
  • • Открытие счетов
  • • Отправка на консигнацию
  • • Оплата по предъявлению, со временем или в назначенный срок
  • • Аккредитив

З. Проформа финансового отчета и бюджета

  • • Бюджет
  • а) расходы по продаже
  • б) расходы на рекламу и продвижение
  • в) расходы по распространению
  • г) цена продукта
  • д) прочие
  • • Проформа ежегодного отчета о прибылях и убытках
  • 3. Требуемые ресурсы

A. Финансы

Б. Персонал

B. Производственная мощность

  • 4. Выводы
  • 5. Источники информации
  • 6. Приложения

Выполнение и контроль маркетинговых планов. Когда маркетинговые стратегии и планы определены, они должны быть воплощены и выполнены. Чтобы оценивать и контролировать их исполнение должны быть установлены стандарты контроля, сформулированы критерии эффективности реализации, а также определены контрольные количественные и качественные показатели. Маркетинговые стратегии и планы формулируются для достижения определенных целей и эти цели должны быть использованы для установления показателей, по которым будет измеряться выполненная работа. Например, это может касаться прибыли, рыночной доли, процента прироста продаж.

Методы оценки и контроля позволяют не только определить влияние текущей маркетинговой деятельности на финансовые показатели работы предприятия, но и делают возможным более быстрое реагирование на выявленные в ходе контроля исполнения планов возможности и угрозы.

Основными типами маркетингового контроля являются: 1) контроль выполнения годовых планов, 2) контроль прибыльности и 3) стратегический контроль (табл. 2.17). Процесс контроля выполнения годовых планов приведен на рис. 2.39. Контроль прибыльности осуществляется по товарам, территориям, рынкам, сегментам, сбытовым каналам, объемам заказов и т. п. В процессе стратегического контроля, по сути дела, проводится ревизия маркетинга (табл. 2.18).

Таблица 2.17

Типы маркетингового контроля

Тип контроля

Ответственные

Цель

Контроль выполнения годовых планов

Руководство высшего и среднего звена

Убедиться в достижении поставленных целей

Контроль прибыльности

Контролер по маркетингу

Выявить на чем фирма зарабатывает деньги, на чем теряет

Стратегический контроль

Высшее руководство, контролер по маркетингу

Выяснить, действительно ли фирма использует лучшее из маркетинговых возможностей и насколько эффективно

Контроль выполнения годовых планов

Рис. 2.39. Контроль выполнения годовых планов


Таблица 2.18

План ревизии маркетинга

Часть 1

Ревизия маркетинговой среды А. Макросреда Б. Микросреда

Часть 2

Ревизия стратегии маркетинга

A. Программа деятельности фирмы

Б. Задачи и цели маркетинга

B. Стратегия

Часть 3

Ревизия организационной службы маркетинга

A. Формальная структура

Б. Функциональная эффективность

B. Эффективность взаимодействия

Часть 4

Ревизия системы маркетинга

A. Система маркетинговой информации

Б. Система планирования маркетинга

B. Система маркетингового контроля

Г. Система разработки новых товаров

Часть 5

Ревизия результативности маркетинга

А. Анализ прибыльности

Б. Анализ эффективности затрат

Часть 6

Ревизия функциональных составляющих маркетинга

A. Товары.

Б. Цены

B. Распределение

Г. Каналы маркетинговых коммуникаций

Д. Торговый аппарат

Маркетинговый контроль на предприятии может осушествлясть посредством:

  • • расписаний, графиков и диаграмм, являющихся сегодня наиболее широко используемыми средствами;
  • • отчетов, периодически поступающих из служб и подразделений предприятия;
  • • бюджета, анализирующего выполнение его статей;
  • • анализа продаж и издержек, который является эффективным средством распознания возможных проблем; проводится по товару, продуктовой линии, типам потребителей, географическим регионам;
  • • маркетингового аудита, который состоит в систематической оценке выполнения маркетинговой программы предприятия относительно целей, стратегий, видов деятельности, организационных структур, персонала, включая вопросы анализа маркетинговой среды, в частности, характеристики потребителей, имидж предприятия, конкуренты, законодательные регуляторы, экономические тенденции.

Врезка

РУКОВОДСТВО ПО АУДИТУ РЫНКА И АНАЛИЗУ РЫНКА КОНКУРЕНТОВ*118

*118: {Источник: CateoraP. R. Inicrnaiional Marketing. 8th ed. Richard Ü. IRWIN. Inc.. Homewvod, 1998}

  • 1. Введение
  • 2. Продукт

А. Оценка продукта как нововведения и как он воспринимается целевым рынком

  • • Относительные преимущества
  • • Совместимость
  • • Сложность
  • • Опробируемость
  • • Наглядность

Б. Основные проблемы и сопротивления, препятствующие принятию продукта

3. Рынок

А. Описание рынка (ов), на котором планируется продавать продукт

  • • Географический регион (ы)
  • • Виды транспорта и связи, доступные в этом регионе
  • • Покупательские привычки потребителей
  • а) схема использования продукта
  • б) краткое описание свойств продукта
  • в) привычки при покупках
  • • Распределение продукта
  • а) типичные розничные торговые точки
  • б) продажи другими посредниками
  • • Реклама и продвижение
  • а) средства рекламы, обычно используемые для достижения вашей цели
  • б) обычно используемые средства продвижения
  • • Ценовая стратегия
  • а) обычные надбавки
  • б) виды доступных скидок

Б. Сходства и различия вашего товара и товаров конкурентов

  • • Товары конкурентов
  • а) наименование
  • б) свойства
  • в) упаковка
  • • Цены конкурентов
  • • Методы рекламы и продвижения, используемые конкурентами
  • • Каналы распределения конкурентов В. Емкость рынка
  • • Приблизительный объем промышленных продаж на планируемый год
  • • Приблизительный объем продаж для вашей компании на планируемый год

Г. Участие государства на рынке

  • • Агентства, способные помочь вам
  • • Правила, которым вы должны следовать
  • 4. Выводы к действию
  • 5. Источники информации
  • 6. Приложения

В заключении необходимо отметить, что успешное планирование на промышленном рынке, по сравнению с потребительским, требует в большей степени меж функциональной координации, в частности, маркетинга, производства, ИИОКР и финансов. Руководство компании должно искать пути преодоления традиционной изоляции функциональных сфер. Эта изоляция часто происходит, во-первых, из-за врожденного конфликта между маркетингом и другими функциональными сферами, во-вторых, из-за того, что обычно организационная структура чаще ориентирована на внутреннюю среду, чем на внешнюю, и, в-третьих, из-за неудачных вмешательств других функциональных сфер в маркетинговые решения.


 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші