Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Структурні елементи санації (фінансового оздоровлення)

Загальновідома модель фінансового оздоровлення підприємства передбачає послідовне здійснення відповідних заходів. Так, процес фінансового оздоровлення починається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. Проведення такого аналізу дає змогу або прийняти рішення щодо доцільності проведення санації, або, якщо це зробити неможливо, щодо повної ліквідації підприємства.

При проведенні процесу санації необхідно визначити її цілі та стратегію. На підставі обґрунтованої стратегії розробляється система санаційних заходів, формується програма та проект плану санації. На кінцевому етапі здійснюється реалізація цього плану.

Оцінка фінансового стану підприємства та причин фінансової кризи (згідно з класичною моделлю санації дає змогу зробити висновок про доцільність чи недоцільність санації) даної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, капітал утрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію господарського суб'єкта. У тому разі, коли підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність і прибутковість, має достатньо підготовлений управлінський персонал, ринки збуту товарів, а виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, приймається рішення про проведення санації.

Окремим і дуже важливим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей і тактики проведення санації.

Стратегія - це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей через координацію та розподіл ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які б забезпечили компанії високий рівень рентабельності, а суть самої стратегії-у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.

Практика свідчить, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, приблизно на 20% - від ефективності оперативного управління і приблизно на 10% - від якості виконання поточних завдань. Відтак, на загальний успіх санації впливають: якість стратегічного аналізу; реальність стратегічного планування; рівень реалізації стратегічних завдань.

Відповідно до вибраної стратегії розробляється програма санації, тобто система взаємозв'язаних заходів, спрямованих на вихід підприємства з кризи. Вона формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, стратегічних завдань санації та висновків про можливості залучення капіталу.

Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів з фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їхньої окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту. Проект фінансового оздоровлення доцільно розробляти в кількох варіантах.

Для відбору варіанта пропонуються такі критерії (проранжовані за значущістю):

  • 1) максимальна прибутковість у поєднанні з мінімальними витратами;
  • 2) ризик неповернення вкладів;
  • 3) способи стягнення існуючої дебіторської заборгованості та варіанти списання кредиторських довго - і короткострокових зобов'язань;
  • 4) підготовленість персоналу до запропонованих змін;
  • 5) можливості швидкого виходу на реальні та потенційні ринки

збуту;

  • 6) конкурентоспроможна продукція та її частка в загальному обсязі продукції;
  • 7) гарантії соціального захисту персоналу;
  • 8) можливі позитивні (негативні) екологічні наслідки реалізації даного варіанта проекту фінансового оздоровлення.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Контролюючі органи повинні своєчасно виявляти й використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення щодо подолання можливих перешкод за здійснення оздоровчих заходів.

Дійову допомогу тут може надати оперативний санаційний контроль, який синтезує інформаційну й контрольну функції. Завданням санаційного контролю є ідентифікація оперативних результатів та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів і подолання додаткових перешкод.

Обґрунтування санаційного процесу для кожного окремого суб'єкта господарювання можна зробити у вигляді плану фінансового оздоровлення, бізнес-плану, техніко-економічного обґрунтування. Стандартної форми та структури такого плану не існує, але будь-яка його форма потребує наявності вірогідної базової інформації.

Беручи загалом, проект санації може мати таку структуру:

  • 1. Загальна характеристика підприємства:
    • o фактичний фінансовий стан підприємства (фактичний обсяг реалізованої продукції, прибуток, заборгованість, коефіцієнт платоспроможності та ліквідності);
    • o аналіз причин, унаслідок яких підприємство потрапило в скрутне фінансове становище;
    • o перспективи виходу з цього стану.
  • 2. План фінансового оздоровлення:
    • o виробнича програма на найближчі роки (назва продукції, кількість, вартість);
    • o баланс грошових доходів і витрат (суму необхідної допомоги в розрізі конкретних джерел показують окремо);
    • o розрахунок ефективності заходів, спрямованих на оздоровлення підприємства.
  • 3. Прогнозовані кінцеві результати реалізації проекту.

План фінансового оздоровлення може бути складений у формі бізнес-плану. Такий бізнес-план спрямовано на відновлення платоспроможності й досягнення ефективної діяльності з урахуванням наданої державної підтримки для проведення санаційних заходів. Бізнес-план фінансового оздоровлення може мати такі розділи:

  • 1. Загальна характеристика підприємства та його фінансовий стан: найменування підприємства; дані про реєстрацію, підпорядкування, місію та види діяльності; організаційно-правовий статус; форма власності; організаційна структура; фінансові коефіцієнти ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, оборотності капіталу, рівня дебіторської заборгованості, прибутковості, рентабельності.
  • 2. Основні параметри проекту бізнес-плану: обґрунтування варіанта санації, розрахунок загального обсягу фінансових ресурсів (у тім числі державних коштів), строк реалізації плану, строк погашення інвестованого капіталу, фінансові результати реалізації плану (чиста теперішня вартість, внутрішня норма дохідності, строк окупності проекту).
  • 3. Заходи для відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності (заходи технічного, організаційно-економічного характеру та фінансові кошти, необхідні для їхнього здійснення).

З-поміж багатьох різних заходів, які сприяють відновленню платоспроможності й підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекомендувати, зокрема, такі:

  • o зміна складу керівників підприємства та стилю управління;
  • o інвентаризація активів підприємства;
  • o оптимізація дебіторської заборгованості, зниження витрат на виробництво;
  • o продаж дочірніх фірм і часток у капіталі інших підприємств; продаж незавершеного будівництва;
  • o обґрунтування необхідної чисельності персоналу;
  • o продаж зайвого устаткування, матеріалів і залишків готової продукції;
  • o реструктуризація боргів перетворенням короткострокової заборгованості в довгострокові позики або іпотеки;
  • o запровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва;
  • o удосконалення організації праці;
  • o проведення капітального ремонту, модернізації основних фондів, заміни застарілого устаткування.
  • 4. Ринок і конкуренція (характеристика галузі, перспективи її розвитку; сегменти ринку даного бізнесу, покупці, перелік основних конкурентів та їхні конкурентні переваги; стратегія виживання на ринку; тенденції та очікувані зміни на основних ринках).
  • 5. Маркетингова діяльність підприємства (стратегія маркетингу, канали розподілу, стратегія здійснення продажу, характеристика та аналіз каналів збуту, життєвий цикл продукту, інші дослідження та розробки).
  • 6. План виробництва та його ресурсне забезпечення (виробнича програма підприємства, обсяг продажу продукції, потреба в основних фондах, оборотних коштах, персоналі, інвестиційних ресурсах).
  • 7. Фінансовий план (прогнозування фінансових результатів, розрахунок обсягів додаткових інвестицій, обґрунтування джерел фінансування, складання прогнозного балансу, розрахунок фінансових коефіцієнтів). Цьому розділу належить вирішальна роль стосовно вибору того чи того варіанта фінансового оздоровлення підприємства.
  • 8. Обґрунтування сценаріїв подолання найбільш імовірних ризиків у процесі проведення фінансового оздоровлення підприємства.

Наслідки реалізації занадто ризикованих проектів бувають здебільшого негативними, а тому ця проблема потребує ретельного обмірковування. Для невеликих підприємств ризики можуть бути пов'язані передовсім із мікро-середовищем та внутрішніми негараздами. Для великих підприємств, які розпочали реалізацію проекту санації, ризики найчастіше виходять із макросередовища (зміна законів, державної політики тощо).

Для визначення підприємств, які потребують державної фінансової підтримки, проводять державну експертизу санаційних проектів.

Розподіл державних фінансових коштів, визначення строків і порядку їхнього виділення та повернення залежать від низки чинників, а саме:

  • o ефективності санаційних проектів;
  • o потреби у фінансових коштах;
  • o строку окупності й повернення коштів;
  • o пріоритетності напрямків структурної перебудови економіки. Державну підтримку доцільно надавати передовсім:
  • o підприємствам, продукцію яких можна реалізовувати на споживчому ринку;
  • o підприємствам, які забезпечують обороноздатність і безпеку держави;
  • o підприємствам, характер виробництва яких зв'язаний із міжнародними нормами щодо техніки безпеки та екології (підприємства енергетичного атомного комплексу, виробництва радіоактивних матеріалів, зброї тощо);
  • o перспективним підприємствам, які необхідні для технологічної перебудови виробництва (створення та розвиток мереж зв'язку, інформаційних систем, сучасних транспортних систем);
  • o підприємствам, які випускають конкурентоспроможну, імпортозамінну та експортну продукцію;
  • o підприємствам, які забезпечують випуск енергозберігаючої техніки та освоєння нових прогресивних технологій, зростання продуктивності праці, поліпшення умов праці і підвищення екологічності виробництва;
  • o підприємствам, які забезпечують створення умов для активізації інноваційно-інвестиційної діяльності;
  • o підприємствам із широкими кооперованими внутрішньогалузевими та міжрегіональними зв'язками.

Ясна річ, що для відбору підприємств для фінансового оздоровлення треба уважно обміркувати можливі негативні соціальні наслідки зупинки та наступної ліквідації того чи того підприємства. Передовсім ідеться про підприємства, розміщені у великих промислових вузлах з високим рівнем концентрації взаємозв'язаних виробництв, а також у невеликих містах і селищах, коли ці підприємства є майже єдиним місцем можливого працевлаштування населення.

У процесі обґрунтування переліку підприємств, яким необхідні державні санаційні кошти, здійснюється діагностика їхнього фінансово майнового стану. Досвід показує, що такий аналіз має охоплювати основні аспекти функціонування підприємства, а саме: характеристику форми власності та розподілу статутного капіталу (організаційна структура підприємства, статут, організаційно-правова форма, частка державної власності, частка іноземного капіталу); фінансовий стан підприємства (прибуток і структура його розподілу, рентабельність продукції, продаж капіталу; собівартість товарної продукції, дебіторська та кредиторська заборгованість, запаси товарно-матеріальних цінностей, обсяг оборотних коштів, кредити, субсидії, дотації тощо); оцінка виробничого потенціалу (основні фонди й рівень їхнього спрацювання, рівень використання виробничих потужностей, ресурсозабезпеченість, обсяги та номенклатура продукції); кооперовані зв'язки та збут продукції (її реалізація, ціни, основні постачальники сировини, споживачі продукції, залишки готової продукції, ринки збуту); персонал, оплата праці; соціальна інфраструктура підприємства; техніко-економічне обґрунтування санації підприємства.

Наявність техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) санації і підприємства має бути неодмінною умовою для надання державної підтримки. ТЕО може мати різноманітну структуру, але, як правило, складається з таких розділів: загальні положення; характеристика підприємства; попит на продукцію та аналіз ринку; забезпеченість ресурсами й джерела їхнього поповнення; основні технічні рішення щодо перепрофілювання підприємства (реконструкція, технічне переозброєння); персонал і продуктивність праці; кошторис витрат на будівництво (реконструкцію, технічне переозброєння); собівартість продукції; оцінка ефективності заходів для санації підприємства; основні техніко-економічні показники підприємства, що підлягає санації; фінансова й економічна оцінка санації; висновки та рекомендації.

Під час проведення експертизи поданих проектів слід дотримуватися кількох вимог: єдності системи оцінних показників ТЕО; єдності одиниць виміру цих показників; єдності методичних підходів щодо формування цих показників.

За розробки ТЕО використовується досить широкий спектр різноманітних показників, які слід розглядати в базовому та перспективному (після проведення санації) періодах. Це насамперед показники рентабельності продукції та виробництва; терміну окупності (як відношення дисконтованої величини грошових потоків до дисконтованого обсягу санаційних витрат); точки беззбитковості; загальний обсяг інвестицій для проведення санації, їхній характер і розподіл за термінами вкладення; обсяг реалізованої продукції; прибуток; витрати на виробництво та реалізацію продукції; строки й умови погашення кредитів; чисельність персоналу; рівень використання виробничих потужностей.

Особливу увагу слід приділити показникам фінансової стійкості санаційного проекту, використанню та строкам повернення інвестицій.

Порівнюючи базовий та перспективний періоди, слід звертати особливу увагу на динаміку прибутковості та факторів, які забезпечили зростання прибутку, на обсяг і структуру розподілу прибутку; на джерела зниження витрат на виробництво, прискорення обороту оборотних коштів. Обсяг санаційних коштів (Іс) для оздоровлення фінансового стану неплатоспроможного підприємства можна розрахувати за формулою:

де В - необхідна загальна сума витрат на здійснення санаційних заходів, які забезпечують рентабельну роботу неплатоспроможного підприємства;

Р - обсяг внутрішніх резервів неплатоспроможного підприємства, що його використано для фінансового оздоровлення; Д - обсяги фінансової допомоги з боку інших підприємств, які заінтересовані в рентабельній роботі неплатоспроможного підприємства.

Мобілізацію внутрішніх резервів можна здійснити за рахунок реалізації продукції за більш низькими цінами; скорочення дебіторської заборгованості; продажу зайвого устаткування, інших товарно-матеріальних цінностей; здавання в оренду приміщень, устаткування тощо.

Фінансову допомогу можуть здійснити три групи підприємств: партнери за кооперованими зв'язками; підприємства (холдинги), які володіють контрольним пакетом акцій неплатоспроможного підприємства; кредитори, які впевнені в позитивних наслідках фінансового оздоровлення неплатоспроможного підприємства.

Розглянемо управління змінами при реалізації обраної стратегії санації підприємства.

Наразі зміни стали невід'ємною частиною сучасного управління. Здатність реагувати на зміни, щоб використовувати їх для користі справи є вищим умінням, яке потрібне сьогодні в антикризовому менеджменті. Реакція на зміни та їх використання - це головне в управлінні ними.

Успішні шляхи проведення змін співпадають в трьох аспектах:

  • 1) "розмороження" організації, тобто залучення уваги людей до необхідності змін і усвідомленню реформаторських ідей;
  • 2) факт того, що змінам дозволяють пройти - тобто подолання опору людей й завоювання їх підтримки;
  • 3) вступ в зміни, тобто входження в процес і підготовка до послідуючих змін.

Перша проблема при проведенні активних змін - як залучити увагу людей і переконати їх в необхідності змін.

Друга проблема - необхідність визначити реформаторську ідею. Щоб в обмежений час врятувати підприємство підходить лише декілька реформаторських ідей, а саме:

  • o зниження витрат,
  • o перегрупування навколо сильних задовільних моментів,
  • o використання тактики вдалих конкурентів.

Процес змін повинен починатися з усунення консерваторів у вищому менеджменті і може чи перемогти за наявності сильного керівництва чи закінчитися провалом.

Фактори успіху подолання кризових ситуацій

  • o використання кваліфікованого кризис-менеджера і забезпечення глибокого причинного аналізу ситуації;
  • o послідовне впровадження заходів з вдосконалення культури управління фірмою на оперативному і стратегічному рівнях;
  • o покрашення мотивації персоналу і залучення його до управління кризисом на всіх можливих етапах для забезпечення співробітництва і зацікавленості.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші