Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Контролінг і стратегічний менеджмент

Постійні зміни в навколишнім середовищі диктують нові умови існування і забезпечення прибутку, отже, у результаті появи нових "вузьких місць", технологічних проривів тощо змінюються, пристосовуючись до цих умов, сам стиль управління й управлінські концепції.

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей підприємства і шляхів їхнього досягнення; воно забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції підприємства, мотивації і контролю орієнтовані на опрацювання стратегічних планів.

Таблиця 7.1. Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу

Ознака

Оперативний

Стратегічний

Орієнтація

В основному внутрішнє середовище підприємства

Зовнішнє середовище підприємства

Ціль

Забезпечення прибутковості і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виторгу від реалізації і витрат

Забезпечення виживання, Проведення антикризової політики, недопущення виникнення банкрутства,

Направленість на потенціал успіху.

Задачі

Керівництво при плануванні і розробці бюджетів (поточне і оперативне планування). Визначення "вузьких" і пошук "слабких" місць для тактичного керівництва. Визначення всієї сукупності підконтрольних показників у відповідності з установленими поточними цілями. Порівняння планових і фактичних показників підконтрольних результаті в і витрат з метою виявлення причин, винуватців і відхилень

Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів. Мотивація і створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень

Встановленні кількісних і якісних цілей підприємства Відповідальність за стратегічне планування

Розробка альтернативних стратегій

Визначення критеріїв зовнішніх і внутрішніх умов, що лежать в основі стратегічних планів. Визначення "вузьких" і пошук "слабких" місць

Визначення основних підконтрольних показників у відповідності із встановленими стратегічними цілями.

Порівняння планових і фактичних значень під контрольних показників з метою виявлення причин, винуватих і наслідків даних

Оперативні методи і стратегічне планування були (після світової енергетичної кризи 1973 р.) доповнені стратегічними методами управління, що взаємно доповнили один одне. Відкритий стиль управління, що спирається на сучасну техніку, уможливив пошук нових перспектив, підсилив творчий підхід і відповідальність, мобілізував нематеріальні мотивуючі цілі корпорацій.

Оперативні і стратегічні методи підсилюють вплив менеджменту на підтримку фінансової рівноваги й існування підприємства. Стратегічне управління підприємствами - це можливість моментального розпізнавання, на відміну від конкурентів, стратегічних "вузьких місць" економічного росту по іншу сторону тимчасового обрію і своєчасна розробка відповідних контрзаходів з управління.

Формування ефективних методів стратегічного й оперативного контролінгу для першого рівня управління на базі попереднього досвіду тривають 3 - 5 років. Рекомендується починати цю роботу заздалегідь, оскільки в критичні періоди часто відчувається дефіцит ліквідних засобів, часу, кваліфікованих працівників, що потім призводить до управлінських помилок.

Методи оперативного контролінгу служать контролеру (а в середніх підприємствах функції контролера виконують керівники підприємства, керівники фінансового відділу або відділу обліку) засобом активного управління прибутком, виявлення й усунення оперативних "вузьких місць" у сфері постачання, виробництва, реалізації й управління.

Контролінг служить надійним інструментом стратегічного управління як в частині стратегічного планування, так і в реалізації антикризових стратегій поруч зі SWÜT-аналізом та іншими методами дослідження стану підприємства, оточуючого середовища.

Отже, основне призначення контролінгу полягає в орієнтації системи управління підприємством на досягнення поставлених цілей. Контролінг при цьому є складною конструкцією, що поєднує в собі різні елементи функцій управління і, що використовує їх у рішенні задач оперативного і стратегічного характеру. Унаслідок цього контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, сьогоденні і майбутньому, комплектний підхід до виявлення і рішення проблем, що встають перед корпорацією.

Говорячи про контролінг в цілому як про систему управління прибутком, не можна не згадати про витрати, віднесенні чи плановані у результаті здійснення господарської діяльності підприємства. За розміри витрат на підприємства несуть відповідальність менеджери різних рівнів управління (центрів відповідальності). Отже, основними об'єктами контролінгу є "витрати" і "центри відповідальності".

Витрати - саме невизначене слово в управлінні, що визначається сумою витрат, понесених корпорацією (господарюючим суб'єктом) у момент придбання товарів чи послуг. Воно вживається в безлічі різних значень. Слово (вартість, витрати) здобуває більш точне значення, коли воно супроводжується визначенням: прямі витрати; непрямі витрати тощо.

Класифікація витрат дуже важлива для розуміння того, як керувати витратами, і які вигоди вони за собою спричинять. Підстави для обліку витрат можуть бути наступні:

  • o необхідність виміру прибутку шляхом порівняння доходів з витратами;
  • o контроль відповідності витрат встановленим нормам (планам). Серед фахівців, що досліджують проблеми контролінгу, немає єдиної думки щодо класифікації витрат. Цікавий і найбільш обґрунтований підхід до класифікації витрат реалізує С. Ф. Голов. Він виділяє три напрямки класифікації, в основу яких покладений принцип: різні витрати для різних цілей. Унаслідок чого відбувається групування витрат по відповідним цілям:
    • 1) оцінка запасів і визначення фінансових результатів;
    • 2) прийняття рішень;
    • 3) контроль виконання.

На це ж звернено увагу в роботі "Контролінг - як інструмент управління корпорацією" під редакцією Данилочкіної Н. Г. "Ціль класифікації витрат - виділити із загальної маси релевантну частину (частина, на яку можна вплинути в даний момент). Тому, спосіб класифікації буде залежати від конкретної задачі, що поставлена перед керівником. Отже. класифікація витрат повинна бути пов'язана зі специфікою конкретних задач".

Приймаючи в увагу вищевикладене. відзначимо, що служби управління і виробничих підрозділів мають потребу в самій різній інформації, згрупованої різним способом. Система класифікації інформації для нестатків оперативного управління ґрунтується на наступних принципах: класифікація витрат по категоріях; класифікація витрат по центрах відповідальності (структурних підрозділах підприємства).

Вищенаведена інформація свідчить про те, що різні категорії витрат існують не окремо один від одного, а тісно взаємопов'язані. Такого роду взаємозв'язки дозволяють згрупувати і систематизувати витрати таким чином, щоб це було зручно для визначення прибутку. В основу побудови даної інформаційної моделі покладені взаємозв'язки між різними класифікаціями витрат, визначені Рей Вандер Вілом і В. Палієм.

Класифікація витрат по категоріях припускає об'єднання витрат з обліком конкретного виробничого чи невиробничого призначення і місця. При цьому оперативність контролінгу забезпечується поділом витрат на постійні і змінні, а також на прямі і накладні (рис. 7.1):

Вирішення питань поділу повноважень і взаємин між менеджерами різних рівнів пов'язано з формуванням структури підприємства, що відбиває склад і взаємозв'язок його підрозділів. Слід зазначити, що жоден тип організаційної структури не є обов'язковим для тих чи інших підприємств на всіх етанах їхнього росту і розвитку. Проте, при цьому один принцип підприємства має універсальне значення: для забезпечення ефективності управління повноваження і відповідальність повинні бути чітко визначені і закріплені.

Центр відповідальності - це підрозділ підприємства, де відповідальною особою (менеджером) контролюється поява витрат, одержання прибутку, використання інвестованого прибутку.

Рис. 7.2 дає опис суті - внутрішнього змісту кожного центру відповідальності.

Класифікація витрат за категоріями

Рис. 7.1. Класифікація витрат за категоріями

Класифікація центрів відповідальності підприємства

Рис. 7.2. Класифікація центрів відповідальності підприємства

Значимість цього процесу обумовлена наступними причинами:

  • 1. Необхідністю інформування відповідального менеджера, здатного реагувати на сформовану ситуацію і приймати конкретні рішення;
  • 2. Необхідністю оцінки якості прийнятих рішень менеджерами центрів відповідальності, з боку вищого керівництва підприємства.

З вищевикладеного випливає, що менеджери центрів відповідальності здійснюють контроль стосовно підзвітних їм центрах, з одного боку, а з іншого боку, їхня діяльність також піддається контролю вищим керівництвом.

Виходячи з того, що за формування витрат відповідає кожен центр відповідальності, представляється можливим визначити види інформації з кожного елемента витрат у межах кожної зі сфер відповідальності. Для кожного складового елемента витрат, відповідальність за які несе конкретний менеджер, визначається нормативна (планова) величина витрат. По центрах відповідальності збираються і повідомляються зведення про фактичні витрати. Зіставлення нормативних (планових) і фактичних витрат дозволяє відповідальним менеджерам оперативно контролювати і планувати роботу своєї ділянці. Інформація про результати зіставлення для вищестоящих менеджерів може повною мірою характеризувати роботу даного центру відповідальності. Отже, управління бізнес-процесами в сучасних умовах потребує комплексного вирішення багатьох проблем, обумовлених як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До основних факторів слід віднести динамічність макроекономічної ситуації в Україні, посилення впливу на українську економіку процесів, що проходять у міжнародній фінансово-економічній сфері, кризові явища, загострення внутрішньої конкурентної ситуації, а також невизначеність у правовій сфері управління бізнесом.

У сучасних умовах одним з основних внутрішніх факторів невизначеності та ризику для бізнесменів є неповна інформація як про поточний стан, так і про перспективи власного бізнесу, що може призводити до кризових явищ в управлінні підприємством, а іноді й до його банкрутства.

Ці обставини потребують формування нових підходів до управління та інструментів їх впровадження, які:

  • o дозволяють прояснити ускладнюючі проблеми підприємства;
  • o надають своєчасно сигнали для прийняття заходів;
  • o забезпечать інформаційну підтримку управління бізнес-процесами по встановленим цілям;
  • o допоможуть "розшити" вузькі місця на підприємства чи в підприємства з орієнтацією на перспективу.

Зростають вимоги до системи інформаційної підтримки менеджменту: вона винна не тільки забезпечити керівництво інформацією про поточний стан страв, але й прогнозувати подальші події при чи тихнув інших змінах внутрішнього чи зовнішнього середовища.

За останні десятиріччя відбулись досить суттєві зміни в системі виробництва та управління. Для підприємств технічні проблеми перестали бути першочерговими порівняно з проблемами збуту продукції, фінансовими потоками та їх найбільш ефективним використанням, людськими ресурсами. Ефективність управління все в більшому ступені залежить від врахування швидких і непередбачуваних змін зовнішнього середовища, його непередбачуваних, кон'юнктури ринку i примх споживачів, з одного боку, та раціонального використання ресурсів підприємства - з іншого.

Усвідомлення необхідності змін у системах виробництва i управління відбулось у середині 80-х років, коли соціалістична система опинилась у кризовому стані. Серед економістів велись дискусії про шляхи виходу з кризи та підвищення ефективності виробництва. Це не могло не позначитись на дослідженнях з проблем бухгалтерського обліку, зокрема обліку ефективності виробництва.

Такі дослідження з'явились як реакція на запити системи управління та розуміння того, що роль обліку не обмежується збором інформації для складання звітності, а служить засобом управління господарською діяльністю. На жаль, вони носили чисто теоретичний характер, обмежуючись постановкою обліку ефективності виробництва взагалі і не були доведені до стадії практичних рекомендацій.

В окремих дослідженнях вказувалось на те, що ефективність господарської діяльності залежить від раціонального використання ресурсів, науково обґрунтованої політики підприємства, технологічних процесів, але система показників ефективності виробництва, ефективності використання ресурсів і процесу господарської діяльності недостатньо розроблена. Управління процесом інтенсифікації виробництва пов'язувалось із станом бухгалтерського обліку, системою аналітичного і синтетичного обліку внутрівиробничих резервів. Разом з тим вказувалось, що інтенсифікація економіки являє собою комплекс технологічних та організаційних процесів і вони вимагають управління. Таким чином, інтенсифікація виробництва є об'єктом управління.

У самостійній постановці і вирішенні перебуває питання про те, в яких за розмірами підприємствах більш доцільно організовувати оперативний контролінг.

Приймаючи до уваги те, що його організація в підприємствах України - явище достатньо нове і практично не випробуване в роботі, можна визначити границі застосування елементів цієї системи.

Так, створення самостійної системи контролінгу необхідно орієнтувати на середні і великі підприємства зі складною внутрішньою організаційною структурою. При цьому контролінг якнайкраще визначає кон'юнктуру і ступінь вигідності, а також дозволяє врахувати результати аналізу в управлінні корпорацією. В невеликих же підприємствах доцільне функціонування контролінгу за допомогою інтегрованої системи обліку, при цьому спеціальної служби і посади контролера не передбачається, а його функції може виконувати головний бухгалтер чи спеціально уповноважений співробітник підприємства.

Адаптація закордонного досвіду функціонування системи контролінгу до економіки нашої держави повинна проходити поступово. Це пов'язано з необхідністю врахування різного роду особливостей господарювання на кожному етапі розвитку економіки України в умовах ринку.

Па початковому етапі в більшості підприємств важливе місце займають питання виживання, необхідність збереження кваліфікованих фахівців, забезпечення їм прийнятної зарплати. В цих умовах повинен функціонувати так званий спрощений варіант контролінгу, заснований на принципі максимального завантаження виробничих потужностей виробництвом беззбиткової продукції при забезпеченні її збуту й оплати. Збір і обробка контролінгової інформації при цьому може здійснюватися одним працівником (контролером-аналітиком). При цьому рамки використання методів обробки обліково-економічної інформації можуть бути необмеженими - починаючи від традиційних і закінчуючи розробкою власних специфічних методик, які формують склад і структуру інформації, зручної і необхідної для використання конкретними користувачами.

На наступних етапах організації контролінгу можливе використання більш складних у методологічному плані варіантів контролінгу, заснованих на виборі однієї з багатьох альтернатив завантаження потужностей, застосування різних систем знижок для забезпечення ефективного збуту продукції тощо. Зрозуміло, що розширення виробничих потужностей припускає і збільшення обсягу контролінгової інформації, з яким одному працівнику впоратися неможливо. В зв'язку із цим введення в штат служби контролінгу нових працівників буде виправданим рішенням.

А між тим, проблема контролю за ефективністю господарювання набрала актуальності саме тепер, коли в економічній сфері намічаються деякі ознаки стабілізації після світової фінансово-економічної кризи 2008-2009 рр.

Вивчення міжнародного досвіду країн зі сформованою ринковою економікою і функціонуючих за міжнародними стандартами і нормам. призводить до роздумів про ступінь відображення контролінгу в системі міжнародних норм і стандартів як однієї з передумов створення такої системи управління в підприємствах України. Основою її організації є використання в обліку ряду положень, характерних для регульованої ринкової економіки, що створюють можливість одержання облікової інформації, на основі якої приймаються тактичні і стратегічні управлінські рішення.

Особливість вивчення полягає в тому, що міжнародними нормативами не визначається такий термін як "контролінг". У них мова йде про управлінський облік як про "...процес установлення, виміру, збору, аналізу, підготовки, інтерпретації і повідомлення інформації (одночасно фінансової й операційної), використовуваної керівництвом для того, щоб планувати, оцінювати і контролювати в рамках підприємства й упевнитися у використанні й обліку їхніх ресурсів".

Для управління ефективністю використовуються дані бухгалтерського обліку1.

Отже, і в системі контролінгу центральне місце належить бухгалтерському обліку, який формує базу даних, визначаючи зміст, відбір та оцінку даних, комплекс економічних показників, що характеризують кількісний та якісний рівень управління. Для цього потрібно:

  • 1) визначити відповідальну особу за формування та розвиток бази даних: встановити технічні засоби збору, обробки. зберігання та передачі інформації;
  • 2) розробити бланки різних форм. на яких фіксується інформація; організувати навчання персоналу щодо розуміння та користування базою даних

Така інформаційна база є вихідним пунктом планування. Розроблені, норми, нормативи, стандарти, базові показники ефективності використання ресурсів служать для прогнозу розвитку підприємства та отримання прибутку або досягнення тієї мети, яку ставить перед собою адміністрація.

Планування показників обов'язково проводиться за таким переліком, який може забезпечити збір даних та їх обробку, що не виключає можливості та доцільності доповнення даних бухгалтерського обліку даними оперативного та статистичного обліку. Контролінг є компонентом управління, забезпечує його інформацією для координації, підприємства і регулювання об'єктів. Функції підприємства, координації та регулювання близькі за семантичним значенням і означають спрямованість дій суб'єкту управління на визначену мету використання об'єктів. Ця функція посилюється в залежності від масштабу підприємства, ринку збуту, асортименту продукції. швидкості змін внутрішнього та зовнішнього середовища. Інформація бухгалтерського обліку використовується в системі управління для прийняття рішень. Ефективність управлінських рішень залежить від якості облікової та інших видів інформації. Недостовірна і недостатня інформація призводить до неякісних, помилкових рішень. Управлінський апарат бере участь у розробці планів, підприємства і регулюванні діяльності, вимірюванні результатів та оцінці відхилень від запланованих даних у специфічній формі - прийнятті рішень щодо збуту, виробництва, постачання та оцінки показників, які характеризують поліпшення господарської діяльності.

Слід зауважити важливість узгодження елементу планування і обліку. Проте, треба розрізняти облік і контролінг (табл. 7.2):

Таблиця 7.2. Характеристика властивостей обліку і контролінгу

Показники систем

Властивості

обліку:

контролінгу:

Встановлення мети

складання фінансової звітності

кожного разу встановлюється виходячи із ситуації

Комунікації

стабільні, відкриті

секретні в систем управління

Підприємство

жорсткі директиви

адаптація до потреб управління

Орієнтування на інформації

минулого

майбутнього

Обробка інформації

робота з даними

інформація для споживача

Характер інформації

формалізований

орієнтований

Мова

специфічна

доступна для сприйняття споживачем

Функція

контрольна, інформаційна

сервісна, інформаційна

Системність

визначається в законодавчому порядку

визначається потребами управління

Система бухгалтерського обліку має формалізований характер і визначається в законодавчому порядку. Ступінь свободи в обліку дуже низький, а в контролінгу - високий. Таким чином, облік є консервативним елементом, а контролінг - прогресивним. Консерватизм обліку полягає в його меті - складання фінансової звітності на підставі встановлених процедур збору і обробки даних. Для забезпечення інформації для контролінгу система обліку повинна модифікуватись в такому напрямку, щоб в одному потоці зібраних даних отримати інформацію як для складання звітності, так і для задоволення різних потреб управління.

Завдання контролінгу для непідготовленого спеціаліста з бухгалтерського обліку, а також для переважного числа управлінців незрозуміла, тому необхідно розглянути генезис цього напрямку економічної діяльності.

Принципового значення набуває питання практичного застосування системи контролінгу в підприємствах України. Перш за все постає питання які підприємства готові застосувати його методологію в ближчій перспективні. Вважаємо, що найбільш підготовленими є великі підприємства з чисельністю працюючих понад 1000 осіб. Це пояснюється складністю структури управлінського апарату і виробничого процесу в таких підприємствах, великою кількістю факторів, що впливають на кінцеву мету підприємства, складністю комунікаційних зв'язків, необхідністю відстеження показників ефективності роботи всередині підприємства та за її межами та іншими обставинами. В них більш високий фаховий рівень працівників управління, досить сильні комунікаційні зв'язки між окремими службами, розвинена система бухгалтерського обліку. В цих підприємствах доцільно створювати спеціалізовані служби контролінгу.

Другою групою господарюючих суб'єктів, де є умови впровадження контролінгу, є різного роду об'єднання (концерни, асоціації, консорціуми, групи об'єднаних підприємств, спілки, міжнародні підприємства тощо). Мета окремих підприємств може не співпадати із загальною метою об'єднань, тому контролінг сприяє консолідації сил усіх учасників об'єднання на досягнення спільної мети.

Щодо третьої групи підприємств (з чисельністю працюючих 200 - 1000 осіб), то в найближчій перспективі у них, за деяким виключенням, немає перспектив для впровадження контролінгу, внаслідок того, що в них відсутні передумови для цього (обчислювальна техніка низький рівень підготовки бухгалтерів, відсутність методик тощо).

В дрібних підприємствах повинні використовуватись звичайні форми контролю за використанням ресурсів у системі бухгалтерського обліку. Робота з планування, обліку, аналізу і контролю повинна проводитись головним бухгалтером разом з керівником, а це означає підвищення вимог щодо фахової підготовки бухгалтерів та підприємців Підвищення кваліфікації здійснюється як державними, так і приватними учбовими закладами на договірній основі. Проблема підготовки та перепідготовки фахівців економі-ко-підприємницького профілю повинна вирішуватись на основі програми стимулювання розвитку потужних корпорацій та підприємств малого бізнесу.

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є те, що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відособленим напрямом в його роботі, який дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з погляду аналітичних позицій, а також можливість якнайповніші реалізувати вироблення альтернативних підходів для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень. Розроблена і запропонована організаційна модель раціональної побудови економічних служб підприємства підкреслює значущість вищесказаного.

Незалежно від розмірів підприємства даний склад дозволить сконцентрувати увагу керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу, надасть вплив на правильність вибору і ухвалення управлінських рішень з метою досягнення якнайкращих фінансових результатів. Значні ж за розмірами підприємства, з метою одержання максимальних вигод від використовування контролінгу, мають право розширити штат даної служби, заглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість залежно від цілей і можливостей підприємства. Представлений на рис. 7.3 склад служби контролінгу рекомендується на початковому етапі процесу упровадження і адаптації цього концептуально нового напрямку:

Структурний склад контролінгової служби на підприємстві

Рис. 7.3. Структурний склад контролінгової служби на підприємстві

В умовах становлення ринкових відносин будь-яка підприємство чи інше підприємство поза залежністю від форми власності стає економічно і юридично самостійними. Таке положення підприємства як суб'єкта ринкових відносин визначає об'єктивний процес не тільки зростання ролі і значення таких функцій управління, як облік, контроль, аналіз, планування, але й принципового переосмислення їхніх задач.

Кожна з функцій наповнюється новим змістом. У цьому зв'язку особливо актуальним є вирішення проблем з'ясування ступеня співвідношення і щільності взаємозв'язку основних функцій управління, як у системі фінансового менеджменту, так і в обслуговуючій її системі контролінгу. Успішне подолання поставлених проблем можливе за умови чіткого розуміння всієї інформаційної системи управління корпорацією і ролі контролінгу в цій системі.

Для того, щоб зрозуміти місце контролінгу в системі управління підприємством зазначимо, що остання представляє формування й організацію усього виробничо-господарського і фінансово-економічного процесу, а також координацію і регулювання різних її елементів.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші