Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Переборення опору змінам

Для боротьби з деструктивним опором змінам і луддизмом опрацьована низка методів, представлених на рис. 5.12:

Методи переборення опору змінам

Рис. 5.12. Методи переборення опору змінам

При впровадженні змін доцільно застосовувати опрацьовані тактики, наведені в табл. 5.5.

Кожна із перерахованих тактик має свої переваги і недоліки: менеджер має розвивати в собі навики точно оцінювати ситуацію і вибирати найбільш придатний метод виходу з неї.

Розглянемо далі, як можна керувати змінами.

Управління людським фактором. Тепер, маючи на увазі те, що запропонований Д. Недлером (рис. 5.13) підхід по управлінню організаційною поведінкою розроблявся в умовах, що мають ряд відмінностей від національної специфіки, яка визначає місце і роль людського фактора в оргструктурі, розглянемо цей підхід1 більш детально.

Таблиця 5.5. Тактика поводження менеджера при впровадженні змін

Тактика

Рекомендується

Створення і передача інформації

В разі опору, що заснований на відсутності або на невірній інформації і аналізі.

Залучення працівників до розробки і прийняття рішень

В ситуаціях, де ініціатори не мають інформації для розробки нововведень, а інші мають великі можливості для опору їх впровадження.

Полегшення і підтримка

Для випадків, коли мають справу з людьми, які чинять опір тільки через страх перед особистими проблемами.

Переговори

У ситуаціях, де хтось один (або група) явно програє при впровадженні нововведень і де вони мають більше можливості чинити опір.

Кооптація

Для специфічних ситуацій.

Маневрування

У ситуаціях, де приймається інша тактика.

Примушення

Тут необхідні швидкість і жорстке застосування влади.

Модель конгруентної поведінки за Недлером

Рис. 5.13. Модель конгруентної поведінки за Недлером

За Недлером, відповідно до цієї схеми, організація розглядається як механізм, що бере вхідні елементи (стратегію і ресурси в контексті історії і зовнішнього оточення) і трансформує їх у вихідні елементи моделі індивідуальної, групової та організаційної поведінки.

Модель поведінки

Для розуміння динаміки змін Д. Недлером була розроблена модель конгруентної (погодженої) організаційної поведінки, що дає, на його думку, уявлення про те, чому організація працює так, а не інакше, і виводить на критерії ефективного управління змінами.

Недлер, проаналізувавши численні літературні джерела і великий практичний досвід, визначив структуровані заходи по управлінню поведінкою людей при проведенні змін в організації. Хоча внутрішня структура підходу не позбавлена ряду невідповідностей (які будуть зазначені), проте, це не зменшує значимості розглянутого підходу.

В моделі представлені вхідні елементи, які надходять у систему організаційної поведінки і пов'язані з зовнішнім середовищем:

  • 1 обмеження, вимоги і можливості;
  • 2 ресурси, що є в організації;
  • 3 історія організації;
  • 4 стратегія організації.

Невідповідності стосовно моделі

На схемі, на відміну від опису, стратегія розглядається не як зовнішній елемент (лівий прямокутник), а скоріше як процес, (окрема стрілка, що виходить з лівого прямокутника). Крім того, задачі (внутрішній компонент на малюнку) є, взагалі, похідними від стратегії (зовнішнього елемента), не говорячи вже про те, що за класикою менеджменту, стратегій може бути декілька.

Припустимо, що для предмета нашого розгляду ці невідповідності не істотні, так само як і те, що з правої сторони малюнка є ще одна (цього разу чомусь не поіменована) стрілка.

Реалії стратегії

У більшості національних компаній стратегія відсутня, у всякому разі, в її формальному вираженні, існуючи, по більшій частині, в уяві керівника. Будемо вважати, що в найгіршому випадку для нашого розгляду цього буде досить, а в найкращому - під стратегією станемо розуміти наявність хоч якого-небудь плану: бізнес-плану, промфінплану, плану організаційно-технічних заходів - одним словом, найголовнішого плану організації, що найбільш істотно впливає на системні компоненти організації (її елементи, структури різного роду), і з якого випливають конкретні задачі.

Внутрішні компоненти. Об'єктом аналізу є процес трансформації, що спрямований на чотири внутрішніх компоненти:

  • 1) задачі (або робота, яку необхідно зробити, і її основні характеристики);
  • 2) працівники, що повинні виконувати задачі;
  • 3) формальне організаційне забезпечення (структури, процеси, системи тощо, призначені для створення мотивації);
  • 4) неформальні організаційні утворення, що впливають, формують цінності, норми тощо (варто відзначити невідповідність в останньому пункті - тут порушується принцип ортогональності, оскільки все-таки ці утворення складаються з працівників, вже згаданих у п. 2), а по суті, у цьому пункті неформальні норми протиставляються формальним з п. 3). автор підходу має на увазі соціально-психологічні між-групові і міжособистісні взаємини, позначивши їх на схемі як "неформальні відносини"). У загальному випадку всі чотири компоненти узгоджено пов'язані одне з одним - і це є основним посиланням до ефективної роботи організації. Проблеми ефективності можуть виникнути при недостатній конгруентності між внутрішніми компонентами.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші