Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Фінанси arrow Контролінг для менеджерів
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Бюджетний контроль: сутність та зміст. Класифікатор причин відхилень

Бюджетний контроль - це процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень та внесення відповідних корективів.

Бюджетний контроль здійснюється за допомогою звіту про виконання бюджету, який складається бухгалтером-аналітиком і надається менеджерові, котрий відповідає за прийняття відповідних рішень. Він містить порівняння запланованих і фактичних показників і розрахунок відхилень із зазначенням причини. Звіт про виконання готують регулярно, здебільшого щомісяця. У спрощеному вигляді він має таку форму, як наведено в табл. 8.1.

Відхилення від бюджету, наведені у звіті, можуть бути сприятливими (позитивними) або несприятливими (негативними).

Сприятливими вважаються відхилення, коли фактичний дохід перевищує запланований, а фактичні витрати менші за бюджетні. Несприятливими - коли фактичний дохід менший від запланованого, а фактичні витрати більші за бюджетні.

Таблиця 8.1. ЗВІТ ПРО ВИКОРИСТАННЯ БЮДЖЕТУ

ЗВІТ ПРО ВИКОРИСТАННЯ БЮДЖЕТУ

Реакція менеджера на відхилення залежить від розміру відхилень та причин їх виникнення. Якщо відхилення незначні, менеджер може їх ігнорувати, тобто не досліджувати причини цих відхилень. Значний розмір відхилень вимагає детальнішого вивчення їх причин із залученням додаткової інформації.

У разі наявності значних відхилень залежно від їх причини можливі альтернативні рішення:

  • o коригування і перегляд бюджету, якщо результати контролю свідчать, що виконувати його надалі недоцільно;
  • o внесення відповідних корективу дії для забезпечення досягнення встановленої мети.

Отже, звіт про виконання бюджету забезпечує зворотній зв'язок, привертаючи увагу менеджера до значних відхилень від очікуваних результатів, що, в свою чергу, дає змогу здійснювати управління за відхиленнями. Процес контролю виконання бюджету наведено на рис. 8.2.

Слід зауважити, що звіт про виконання бюджету забезпечує можливість контролю лише за умови коректного зіставлення фактичних та бюджетних показників. Річ у тому, що зведений бюджет звичайно є статичним або постійним бюджетом, оскільки він складений тільки для одного рівня майбутньої діяльності. Тому терміни "статичний (фіксований) бюджет" та "зведений (генеральний) бюджет" вживають як синоніми.

Система бюджетного контролю

Рис. 8.2. Система бюджетного контролю

Статичний (фіксований) бюджет відображає доходи і витрати, розраховані, виходячи з очікуваного обсягу діяльності (або іншого чинника). Оскільки дохід і частина витрат залежать від зміни обсягу діяльності, то у випадках, коли фактичний обсяг діяльності відрізняється від запланованого, відхилення від статичного бюджету втрачають контрольне значення. Тому для забезпечення ефективного контролю за допомогою звіту про виконання бюджету слід зіставляти фактичні результати з бюджетом, скоригованим з урахуванням фактичного обсягу діяльності - гнучким (динамічним).

В міжнародній та в вітчизняній практиці розрізняють декілька рівнів бюджетного контролю: поверхневий рівень (нульовий), поглиблений рівень із застосуванням статичних та гнучких бюджетів

Суть поверхневого методу бюджетного контролю полягає в тому, що кожний центр відповідальності надає в бюджетний комітет виконання основних показників свого центру відповідальності. Бюджетна комісія узагальнює всі показники роботи центрів відповідальності. Зведена таблиця являє собою основні показники діяльності підприємства. Ця таблиця складається з двох розділів:

  • 1. Основні техніко-економічні показники.
  • 2. Показники ефективності виробничої діяльності. Поглиблений рівень бюджетного контролю передбачає складання та аналіз статичних та гнучких бюджетів. Статичний бюджет відображає бюджетні обсяги, бюджетні ціни, бюджетні витрати. Гнучкий бюджет це фактичні обсяги, бюджетні ціни, бюджетні витрати. Гнучкий бюджет розраховується на підставі планових норм і нормативів витрат на змінні в межах релевантного діапазону (в тому числі і фактичні обсяги виробництва). Гнучкий бюджет дає відповідь на питання: а якими б були витрати та доходи за умови незмінних цін, тарифів, норм і нормативів витрат, але зміни обсягів реалізації чи виробництва.

Основна мета бюджетного контролю, таким чином, - забезпечити зворотній зв'язок, привертаючи увагу менеджера до значних відхилень від очікуваних результатів, що, в свою чергу, дає змогу здійснювати управління за відхиленнями.

Управління за відхиленнями є періодичною процедурою ухвалення управлінських рішень на підставі аналізу причин відхилення фактичних показників від планових. Це один з найпростіших і найпоширеніших механізмів управління, до того ж, за умови правильного застосування, досить ефективний.

Управління за відхиленнями - менеджер концентрує увагу лише на суттєвих відхиленнях від бюджету і, до певної міри, не звертає уваги на відхилення в межах допустимих коливань.

Якщо використовувати дослівний переклад з англійської мови, то процес управління за відхиленнями належить називати бюджетним плануванням. Таким чином, центр ваги переноситься на процес аналізу розбіжностей і ухвалення рішень на основі цього аналізу. Отже, управління за відхиленнями - це методика управління ресурсами організації, що складається з трьох стадій: визначення бюджету (плану); визначення фактичних показників; визначення відхилень, аналізу причин, що їх спричинили, і ухвалення рішень на основі результатів аналізу.

Схема прийняття управлінського рішення дає уявлення про цей процес. Якщо врахувати, що на кожному рівні управління щодня необхідно приймати кількадесят (а то й кількасот) різних рішень, стане очевидним, що їх підготовка за всіма правилами методики є просто неможливою.

Досвід свідчить, що в цьому немає потреби. Практично кожне рішення тією чи іншою мірою проходить всі стадії процесу. Керівник може прийняти велику кількість рішень тільки тому, що більшість цих стадій здійснюється, сказати б, автоматично. Усі управлінські рішення поділяються на дві групи: стандартні, або ті, що програмуються, і специфічні, або нестандартні. Стандартні рішення проходять усі стадії процесу прийняття рішень відповідно до схеми. Але оскільки ситуації, коли виникає потреба в таких рішеннях, повторюються, процес їх прийняття спрощується завдяки використанню заздалегідь розроблених аналогів.

Прийняття програмованих (стандартних) рішень не означає браку будь-яких управлінських дій. Вони виконуються, але, як уже було сказано, цілком автоматично.

Для ілюстрації стандартизації рішень можна навести приклад із галузі технологій. Для перевірки розмірів деталей використовують спеціальні шаблони - калібри. Калібр дає змогу легко й швидко поділити деталі на дві групи: 1) деталі, розміри яких е в межах допусків, і 2) деталі з відхиленням від встановлених допусків. Контрольні розміри на калібрі встановлюються один раз, але уможливлюють перевірку кількох тисяч деталей. Те саме й зі стандартними рішеннями: прийняті один раз у певній ситуації, вони можуть здійснюватися щоразу, коли така ситуація повторюється.

Так, за браком стандарту в наведеному вище прикладі постала б необхідність вимірювати кожну деталь, звіряти виміри з кресленням та приймати рішення щодо кожної деталі. За використання стандарту із загальної сукупності деталей виокремлюють тільки ті, які мають відхилення від встановлених допусків. У такому разі тільки ця група деталей потребуватиме управлінського рішення: розподілу її на деталі, які можна виправити, і ті, які вже виправити неможливо. Щодо першої групи деталей, які пройшли вимірювання калібром, рішення приймається автоматично.

Наведений приклад є наочною ілюстрацією суті управління за відхиленнями. Слід при цьому враховувати, що навіть у межах окремого підприємства коло управлінських рішень є дуже великим, діапазон їхньої складності також досить широкий - від найпростішого рішення щодо технічного контролю деталей до найскладніших управлінських проблем. Тому для практичного використання управління за відхиленнями на кожному об'єкті управління потрібно створити належні передумови.

  • 1. Першою важливою передумовою є наявність довідника стандартних рішень, який би давав змогу виявити всі збурення, що виникають у системі, та виокремлювати такі, які можна усунути з допомогою стандартних рішень без будь-якого втручання управління. Такі стандартні довідники складаються з відповідних інструкцій, правил, розпоряджень тощо. На жаль, така робота на багатьох підприємствах України провадиться не систематично, не цілеспрямовано, досі не стала невід'ємною складовою системи управління, а існує скоріше як виявлення ініціативи окремих підрозділів або працівників управління.
  • 2. Другою суттєвою передумовою управління за відхиленнями є виявлення відхилень від норм, планів, стандартів, умов та ін. Ідеться про відхилення в широкому значенні цього слова, тобто про всі випадки, коли стан фактичного виконання не відповідає заздалегідь встановленому завданню. Слід зазначити, що завдяки розвитку науки управління чимало зроблено для постійного виявлення таких відхилень. Так, систему зовнішньої і внутрішньої звітності побудовано в основному на зіставленні фактичних даних з плановими, різні методи організації управління виробництвом ґрунтуються на визначенні завдань і контролюванні їх виконання, система нормативного обліку виробництва забезпечує виявлення відхилень від нормативів за всіма статтями собівартості продукції. Дальший прогрес у цьому напрямку полягає у збільшенні кількості показників відхилень, підвищенні оперативності їх виявлення.
  • 3. Особливістю будь-якого виробничого процесу є те, що в кожний даний момент і на кожній дільниці обов'язково виникатимуть якісь відхилення від норми, причому різної величини та різних напрямків. Якщо на певній дільниці сталася перевитрата фонду заробітної плати, то така ситуація може бути об'єктом аналізу і для майстра дільниці, і для начальника відділення, і для начальника цеху, і для начальника відділу праці та заробітної плати, і для головного бухгалтера, і для головного економіста, і, врешті-решт, для директора заводу. Але це не означає, що інформація про всі відхилення повинна надходити до всіх керівників. У такому разі сталося б переповнення інформаційних каналів, яке призвело б до високих витрат на утримання інформаційної системи і до інформаційної пересиченості. Як наслідок, інформацію не буде належно використано.

Прикладом може служити ситуація, яка склалася колись у міністерстві хімічної промисловості СРСР. Після запровадження автоматизації обліку на підставі щоденних телеграм із заводів працівники міністерства складали зведення про виконання плану виробництва продукції за всією номенклатурою. У такий спосіб щоденно міністр і його заступники одержували зведення обсягом у сотні сторінок. Ясна річ, що використати таку інформацію було просто неможливо і жодного практичного значення ці зведення не мали. Саме через це і було запропоновано принцип управління за відхиленнями. Керівництво міністерства вирішило, що у зведення для міністра включається продукція, щодо якої відхилення від плану перевищує 5 відсотків, а для начальників головних управлінь - 2 відсотки. Після цього обсяг зведень скоротився більше ніж у 10 разів і кожний керівник почав одержувати дані, справді необхідні для управлінських рішень на відповідному рівні.

Отже, ідеться не про відхилення взагалі, а лише про ті, які потребують втручання керівника відповідного рівня, тобто третьою передумовою організації управління за відхиленнями є розподіл відхилень за рівнями управління як щодо деталізації статей відхилень, так і щодо періодичності інформації. Що вищим є рівень управління, то більшою може бути міра узагальнення і тривалішим термін подання інформації.

Як бачимо, в основу управління за відхиленнями покладено принцип системи зворотного зв'язку - управлінські дії необхідно здійснювати тільки тоді, коли контрольована система відхилилася від одного або кількох заданих параметрів більше за встановлені допуски. Отже, управління за відхиленнями можна визначити як таку організацію управління системою, коли рішення про коригувальні впливи на систему приймаються на кожному рівні управління на підставі інформації про відхилення від заданих параметрів виконання.

Для цього принципу управління актуальною є проблема параметрів і допусків. У технології, наприклад, для розміру деталей установлюється певна межа відхилень. І це неминуче, оскільки через найрізноманітніші причини, які нерідко не піддаються регулюванню та контролю, фактичний розмір відхилятиметься від фіксованого теоретичного параметра. Тому технологи вирішують завдання досягнення певного розміру у визначених інтервалах наближення до нього.

В економіці й досі завдання у вигляді планів, норм, умов встановлюються однозначно, без допусків на відхилення. Але реальні умови функціонування будь-якого об'єкта управління є такими, що відхилення від заданих параметрів виконання об'єктивно неминучі. Брак допусків на відхилення призводить до того, що управління мусить реагувати на відхилення систематично за всіма показниками, незалежно від їхньої величини та значущості. За використання традиційних методів управління досвідчені управлінці інтуїтивно виявляють незначні відхилення. У міру розширення використання в управлінні комп'ютерної техніки кількість зафіксованих відхилень від заданих параметрів стає настільки великою, що управлінська система не в змозі їх опрацювати.

Ще й досі бракує єдиної методики розрахунків допусків відхилень для різних показників діяльності підприємства, організації, установи. Тому підприємства, що запроваджують управління за відхиленнями, такі допуски розраховують індивідуально. Для цього встановлюють мінімальні допустимі межі відхилень, диференційовані за всіма показниками. Усі відхилення в межах допусків реєструються в інформаційній системі, включаються в загальну суму відхилень, але не викликають збурень у системі управління, бо управлінська система на відхилення в межах допусків не реагує.

Визначення допусків на відхилення є завданням складним і дуже трудомістким, оскільки величина допусків має змінюватися за зміни певних умов. Але управління складними системами без допусків на відхилення буде надто недосконалим процесом. Автоматизація управління взагалі немислима без установлення допусків на відхилення для контрольованих параметрів.

Другою суттєвою проблемою управління за відхиленнями є вдосконалення методики виявлення цих відхилень. В окремих випадках виявити такі відхилення дуже просто: наприклад, щодо кількості робітників, які стали до роботи, щодо кількості деталей, переданих із цеху в цех, і т. д. Але щодо цілої низки показників виявлення відхилень є досить складним завданням. Це передовсім стосується комплексних показників, таких як собівартість, прибуток, витрати з фонду заробітної плати, грошові потоки. Одним із способів удосконалення методики виявлення відхилень за цими показниками є запровадження принципів нормативного обліку витрат на виробництво, що про нього ми вже згадували.

Організація управління за відхиленнями - перспективний шлях удосконалення управління. І це стосується не тільки управління промисловими об'єктами. Принцип управління за відхиленнями можна застосувати в будь-яких об'єктах з різним ступенем комп'ютеризації управління. Оперативне виявлення відхилень уможливлює запобігання втратам та підвищення ефективності діяльності об'єкта.

Для контролю і аналізу відхилень розробляється спеціальний класифікатор можливих причин і можливих винуватців відхилень. Класифікатор причин відхилень та відповідальних за них призначений для контролю та аналізу відхилень в системі контролінгу. Кожному відхиленню призначається п'ятизначний код. Перші три цифри - код відповідального за присвоєння шифру причини. Останні дві цифри - код винного у відхиленні. Коди відхилень проставляються в додаткових лімітно-забірних картках.

Приклад такого класифікатора наведено у табл. 8.3.

Таблиця 8.3. ПРИКЛАД КЛАСИФІКАТОРА ПРИЧИНИ ВІДХИЛЕНЬ

ПРИКЛАД КЛАСИФІКАТОРА ПРИЧИНИ ВІДХИЛЕНЬ

Коди відхилень проставляють у спеціальних сигнальних документах - вимогах. Таким чином, виникає можливість контролю відхилень в момент їх виникнення. Матеріали, що отримані зі складу по лімітно-заборним карткам, але не використані на кінець звітного періоду, повертаються на склад (це фіксується в накладній на внутрішнє переміщення матеріалів). Готову продукцію після прийоми відділом технічного контролю передають на склад. При цьому має бути оформлений первинний документ - ордер прийомки, який засвідчує випуск продукції.

Вимоги, накладні на внутрішнє переміщення матеріалів щоденно передають в бухгалтерію або планово-економічний відділ. На підставі цих документів складають щоденне оперативне зведення. Приклад декадного оперативного зведення щодо витрачання матеріалів подано у табл. 8.4.

Таблиця 8.4.. ДЕКАДНЕ ОПЕРАТИВНЕ ЗВЕДЕННЯ ПРО ВІДХИЛЕННЯ ВІД НОРМ ПОСТАЧАННЯ МАТЕРІАЛІВ

ДЕКАДНЕ ОПЕРАТИВНЕ ЗВЕДЕННЯ ПРО ВІДХИЛЕННЯ ВІД НОРМ ПОСТАЧАННЯ МАТЕРІАЛІВ

Контролер при аналізі відхилень вирішує специфічну задачу - не тільки визначає розмір і причину відхилень, але й розробляє рекомендації щодо їх усунення, якщо відхилення несприятливе, або посиленню, якщо сприятливе.

Розрахунок відхилень використовується для оцінки діяльності підприємства і для аналізу довгострокових стратегічних програм розвитку підприємства, пов'язаних з інвестуванням.

Підходи до проведення аналізу відхилень в системі контролінгу

Розрізняють чотири підходи до проведення аналізу відхилень. Простий аналіз відхилень, зорієнтований на коректування майбутніх планів. Суть підходу в тому, що контролюється виконання бюджету шляхом співставлення бюджетних показників і їх фактичних значень. Якщо відхилення носить суттєвий характер, то в бюджет майбутнього періоду вносять відповідні зміни. В якості критерію для визначення суттєвості тих видів витрат, за якими виявлені відхилення, використовують кінцеві бюджетні показники, наприклад величину сумарного грошового потоку.

Аналіз відхилень, зорієнтований на прийняття майбутніх управлінських рішень.

Передбачає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. Висновки щодо пріоритетів впливаючих факторів, є базою для прийняття управлінських рішень відповідними підрозділами підприємства. На відміну від попереднього підходу, перегляд та коректування бюджетів відбувається на фоні нових управлінських рішень.

Аналіз відхилень в умовах невизначеності.

Всі параметри діяльності підприємства вважаються невизначеними і задаються не у вигляді конкретних числових значень, а у вигляді інтервалу невизначеності. Оцінка невизначеності кінцевого грошового потоку здійснюється шляхом імітаційного моделювання. Якщо фактичне значення результативного параметру потрапило в інтервал невизначеності, отриманий шляхом імітаційного моделювання, то виконання бюджету вважається успішним. В іншому випадку виникає необхідність в додатковому аналізі, спрямованому на пошук шляхів зниження невизначеності параметрів бізнесу.

Стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Базується на припущенні, що оцінка виконання бюджету має проводитися з урахуванням обраної підприємством стратегії. Даний підхід не передбачає яких-небудь формальних процедур проведення.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші