Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Антикризовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Інструментарій контролінгу для управління корпорацією в умовах кризи

Підготувати управлінське рішення означає, перш за все, - проаналізувати та оцінити реальний стан справ у підприємства на основі інформації аналітичного обліку. Кожна підприємство раніше чи пізніше стикається з необхідністю проаналізувати свою діяльність з точки зору її ефективності та можливості подальшого виживання.

Модель структури інструментів оперативного контролінгу наведено на рис. 7.4.

Робота контролінгу складається з систематичного збору необхідної для аналізу інформації, її обробки та підготовки для керівника. Інструменти контролінгу, які при цьому використовуються, за своєю структурою можна розділити на:

  • o технологію отримання управлінської інформації та прийняття рішень;
  • o аналітичні (фінансово-економічні) розрахунки, зорієнтовані на прийняття управлінських рішень.

В найбільш узагальненому вигляді об'єктами контролінгу в промисловій підприємства є такі сфери діяльності, економічні показники й відповідальні підрозділи, що наведені в табл. 7.3.

Для підготовки управлінських рішень контролінг використовує також різноманітні технології аналізу, прогнозу, планування та контролю.

Під аналізом підприємства розуміється специфічний процес отримання фінансово-економічної інформації про корпорацію як соціотехнічну систему. Цей аналіз представляє собою систематичне вивчення та оцінку діяльності підприємства та при можливості і її підрозділів. Для того, щоб оцінити всю корпорацію, необхідно подумки розкласти предмет аналізу на складові.

Модель структури інструментів оперативного контролінгу

Рис. 7.4. Модель структури інструментів оперативного контролінгу

Таблиця 7.3. Об'єкти контролінгу

відділи і служби

сфери діяльності

показники

Головного конструктора

Конструкторська підготовка

  • o Ресурсоємність
  • o Витрати на конструкторську підготовку

Головного технолога

Технологічна підготовка

  • o Технологічна ресурсоємність
  • o Витрати на технологічну підготовку

Головного механіка, відділ капітального будівництва

Забезпечення основними засобами

  • o Склад і розміщення засобів
  • o Стан і ремонт засобів
  • o Не використовувані засоби

Постачання

Забезпечення матеріальними ресурсами

  • o Запаси за обсягом і структурою
  • o Відповідність запасів нормативам
  • o Утрати ресурсів
  • o Рівень транспортно-заготівельних витрат
  • o Рівень складських витрат

Відділ кадрів, відділ праці і заробітної плати

Забезпеченість персоналом і управління зарплатою

  • o Кількість і якісний склад
  • o Витрати робочого часу
  • o Підготовка і перепідготовка
  • o Соціальне забезпечення
  • o Системи, форми, види зарплати

Головного енергетика

Забезпечення енергоресурсами

  • o Забезпечення потреби
  • o Витрати на енергоносії

Виробничий

відділ

Виробнича діяльність

  • o Обсяг виробництва
  • o Ритмічність
  • o Незавершене виробництво
  • o Відхилення від нормативів
  • o Якість

Відділ збуту

Збут

  • o Залишки на складах
  • o Відвантажена продукція
  • o Обсяг реалізації
  • o Позавиробничі витрати
  • o Ціни

Фінансовий відділ

Фінансова діяльність

  • o Собівартість
  • o Прибуток
  • o Рентабельність
  • o Фінансовий стан

Система контролінгу вимагає звітної (фактичної) інформації, що формується в значній мірі в бухгалтерській звітності. Для оперативного, поточного і перспективного управління необхідною є раціональна організація збору інформації за такими принципами:

  • o концентрація функцій управління в центрах прийняття рішень, що дає можливість погодити дії в плануванні, обліку, контролі, аналізі на всіх управлінських рівнях;
  • o делегування повноважень і відповідальності лінійним і функціональним працівникам;
  • o координація роботи облікового апарату, що знаходиться в лінійних і функціональних центрах прийняття рішень і відповідальності;
  • o удосконалення системи комунікацій (інформаційних зв'язків) усередині підприємства;
  • o підпорядкування системи планування, обліку, контролю й аналізу службі контролінгу.

Організація збору інформації про господарську і фінансову діяльність підприємства базується на теорії систем.

Організаційні схеми контролю мають ієрархічну структуру, що обумовлена складністю підприємства.

Для кожного рівня управління використовуються свої специфічні показники, які враховують характер роботи структурних підрозділів або груп виконавців і відбивають основні сторони їхньої діяльності. Так, за використання матеріалів можуть нести відповідальність бригадири, майстри, начальники дільниць і цехів, виробничий відділ й інші відповідальні служби й особи.

Отже, об'єктами контролінгу є різні економічні показники, які встановлені для кожного рівня управління. На підставі виділення системи цілей функціонування об'єкта і всіх його підсистем установлюються показники, що характеризують напрямки використання об'єкта і виконавців. Це означає, що об'єкти контролю перекриваються відповідними центрами витрат (або втрат) і сферами відповідальності. Неупорядкована система контролю, що не погоджена зі структурою підприємства, не може бути ефективною.

Основними і найбільш важливими елементами інструментарію підсистеми оперативного контролінгу є:

  • o бюджетування,
  • o формування основних підконтрольних показників ефективного управління корпорацією,
  • o визначення ступеня впливу виниклих відхилень за алгоритмом "витрати - прибуток".

Бюджетування можна визначити як процес опрацювання оптимальних напрямків використання доходів і формування витрат підприємства в ході здійснення її фінансово-господарської діяльності, які розраховані на визначений період часу; при цьому бюджетування охоплює розробку бюджетів, організацію їх здійснення і контроль за їх виконанням.

Неодмінною умовою успішного функціонування оперативного контролінгу в підприємства є розробка бюджетів, їх аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема, є найбільш актуальною, оскільки постійно змінюються зовнішні умови, що вимагає гнучкого планування, яке дозволяє творчо маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою отримання максимального прибутку. Планування випливає з необхідності приймати сьогоднішні рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому й означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, визначимо планування як процес здійснення господарсько-організаторської функції управління корпорацією з орієнтацією на перспективний розвиток.

Отже, основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, яка дозволяє заздалегідь оцінити ефективність управлінських, рішень, оптимальним чином розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.

Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота врахування всіх ресурсів і витрат з метою одержання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінити відповідність бажаного і дійсного. Визначення логіки і методики дослідження обумовило необхідність опрацювання етапів програмування цілей, які б найбільш повно розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, пропоновані до нього. Необхідно зазначити, що ці етапи програмування цілей варто застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні її структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всієї підприємства залежить від сприйняття планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів. Досягнення поставлених цілей можливо за допомогою:

  • o засобів комунікації, що визначаються як взаємозв'язки і залежності адміністративного і виробничого характеру і дозволяють представити прогнозовані (бажані) результати різних сфер фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, діяльності допоміжних підрозділів, управління фінансовими потоками);
  • o засобів координації, що виражаються в узгодженні дій по здійсненню хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;
  • o мотивації керівників на місцях;
  • o контролю й оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Досліджуючи питання формування структури і змісту бюджетів, візьмемо за основу загальноприйнятий підрозділ бюджетів на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають виробничу діяльність підприємства, і фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності.

Виходячи з характеру інформації того чи іншого бюджету, менеджери здатні визначити пріоритетність цього напрямку для свого підприємства і необхідність використання його в роботі. Також можлива більш глибока класифікація бюджетів чи, навпаки, виключення непотрібних.

Однак варто врахувати, що між бюджетами існує взаємозв'язок, оскільки всі процеси фінансово-господарської діяльності підприємства взаємозалежні і взаємообумовлені. При цьому бюджет прибутків і збитків є завершальною ланкою процесу бюджетування і "являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, перемінні і постійні витрати, а отже дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство одержить у планованому періоді".

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємства дозволяє врахувати всі елемента прогнозів, сконцентрувавши їх у бюджеті про прибутки і збитки. Здійснення поточної і наступної аналітичної роботи дозволяє робити необхідні коректування і доповнення з метою удосконалювання процесів бюджетування на підприємства. Логіка наших міркувань привела до необхідності дослідження етапів розробки бюджетів. При цьому метою дослідження є визначення послідовності здійснення робіт з розробки бюджетів, що буде визначатися їхньою організаційно-логічною побудовою.

Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, ставлять керівництво перед необхідністю коректування бюджетів, за допомогою поточного і наступного аналізу всіх необхідних елементів і етапів бюджетування. Нагромадження і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес "зворотного зв'язку" у роботі над бюджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації, за допомогою прямого і "зворотного" зв'язку здатний забезпечити ефективність і налагодженість процесу бюджетування на підприємства.

Повертаючи до думки про те, що процес бюджетування на підприємства повинен здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо її.

Складений, бюджет на підприємства не буде настільки важливий, якщо не існує його розподіл по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно керувати. Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного у виконання загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне бюджетування, що переслідує подвійну мету:

  • 1. Врахування особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів.
  • 2. Регулювання і зіставлення бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів у загальні можливості підприємства (під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Вчені пропонують план витрат по центрах відповідальності, що може бути використаний як альтернативний.

Наступним, не менш важливим, елементом інструментарію підсистеми оперативного контролінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можливо одержати інформацію про якість управління. Існує єдина точка зору щодо загальних принципів їхньою формування, а саме:

  • o Обмеженість обсягу показників, тобто скорочення їх до обмеженого числа важливих, широко інтерпретованих і наочних. Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні впливати на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників так, щоб вони були наочні і зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрямки впливу на ті чи інші показники з метою попередження негативних ситуацій.
  • o Багатофункціональності викладу, тобто включення даних усього підприємства і по центрах відповідальності. Досягнення кінцевої мсти підприємства можливо за умов і з однесеної роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови спричиняє упущення цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому.
  • o Передбачуваність, тобто можливість попередити негативність ситуацій чи неправомірність шляху розвитку. Зіставлення планових показників з фактичними варто доповнювати включенням визначених параметрів, що характеризують наслідки відхилень і тим самим попереджуючих про можливість створення несприятливих умов для виконання поставлених цілей.
  • o Порівнянність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників усередині підприємства.

Принцип визначення переліку підконтрольних показників припускає наявність цілей. Система показників, орієнтована на мету, дозволяє представити важливі цільові величини у взаємозв'язках з лежачими в їхній основі величинами, що впливають, виходячи з який можна інтерпретувати цільові показники. Система показників особливо важлива, якщо необхідно врахувати кілька цілей. Одержувана інформація за допомогою системи показників дозволяє судити про стан і взаємозв'язки загального фінансово-господарського процесу підприємства.

На основі вищенаведених аргументів і з урахуванням загальних принципів формування підконтрольних показників відзначимо наступне.

Основними показниками кінцевої мети підприємства є прибуток і ліквідність, що можуть бути представлені в різній формі. Виходячи з цього, необхідним, на наш погляд, с систематизація показників у розрізі визначених груп. У роботі сформовані наступні групи підконтрольних показників: показники результатів господарської діяльності, фінансові показники, показники для акціонерів, що характеризують вигідність вкладення засобів у дане підприємство.

Слід зазначити, що остання група показників становить інтерес для існуючих чи перспективних акціонерів, а також для керівництва, покликаного щонайкраще враховувати інтереси власників. Однак для менеджерів структурних підрозділів ці показники не представляють великого інтересу, оскільки незалежно від ролі акціонерів і кредиторів у фінансуванні а їсти вів їхнє використання повинне бути ефективним.

Перелік підконтрольних показників залежить від специфіки цілей і пріоритетів розвитку конкретного підприємства, то дає можливість менеджерам, самостійно сформувати необхідний обсяг показників з орієнтацією їх на визначені групи користувачів.

Серед переліку підконтрольних показників звертає на себе увага показник cash-flow. Інтерес до нього обумовлений складністю його внутрішнього змісту і багато-направленістю використання.

Cash-flow - фінансово-анемічний показник, під яким розуміються в основному кошти, зароблені власними силами підприємства. Найбільш простий спосіб його одержання складається в підсумовуванні чистого прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства, і розрахункової амортизації звітного періоду, Показник cash-flow характеризує як фінансову силу підприємства, так і його ліквідність. У зв'язку з цим щомісячне спостереження за ним дозволить контролювати вплив поточної виробничої діяльності підприємства на ліквідність.

Логічним продовженням цієї думки буде те, що за допомогою показника cash-flow можна визначити всі показники рентабельності. Це надасть можливість з'ясувати максимальний ступінь використання фінансових засобів підприємства для цілей внутрішнього фінансування. Саме тому показники cash-flow називають показниками фінансової спроможності підприємства. Алгоритм його розрахунку представлений формулою:

де Pcash-flow - рентабельність обороту за cash-flow; В - виторг від реалізації; ЧП - чистий прибуток; А - амортизація. Обчислена таким шляхом рентабельність обороту показує, яка частка виторгу від реалізації знаходиться у вільному розпорядженні підприємства для. фінансування інвестицій, погашення боргів і виплати дивідендів. Вона також показує масштаб прибутковості і самофінансування підприємства.

Підсистема управлінського обліку характеризується ще одним важливим фактором, що полягає в повноті включення витрат у собівартість продукції. Мова йде про методи обліку витрат за повною і неповною (усіченою) собівартістю продукції. Слід зазначити, що окремо узяті системи обліку витрат на практиці не зустрічаються в чистому виді, і не одна з них не маг істотних переваг. Підприємства вибирають ту чи іншу систему обліку витрат у залежності від багатьох факторів, моделюють їх у відповідності зі своїми особливостями і використовують змішані варіанти побудови обліку витрат. Серед існуючих систем витрат великою підмогою є метод "директ-кост". А його використання в сполученні з методом "стандарт-кост" відкриває визначені переваги в порівнянні з традиційними методами.

"Директ-кост" - це один з методів обліку витрат по усіченій собівартості. Основною його особливістю є те, що собівартість продукції враховується і планується тільки в частині перемінних витрат. Постійні ж витрати поетапно списуються за рахунок фінансового результату. Ефективне управління витратами і прибутком залежить від точності калькуляції. Найбільш точної є та калькуляція, що містить у собі не усі види витрат, а тільки ті, котрі безпосередньо зв'язані з виробництвом даної продукції.

Крім того, "директ-кост" дозволяє реалізувати продукцію до маржинальної собівартості, що найбільше актуально в даний час при неповному завантаженні виробничих потужностей, коли основна продукція поглинає всі накладні виграти. При ньому рентабельність продукції, розрахована на базі перемінних витрат, підвищується, оскільки всі постійні витрати уже відшкодовані в складі повної собівартості основного продукту. Основною ж функцією методу "стандарт-кост", на думку Манна P., Майєра Е., є контроль витрат виробництва. Базуючи на розробці стандартів (норм) на витрати праці, матеріалів, накладних витрат, упорядкування стандартної (нормативної) калькуляції й обліку фактичних витрат з виділенням відхилень віл стандартів (нормативів), даний метод доповнює метод "директ-кост" і додає йому трохи інший відтінок, коли прямі перемінні витрати плануються по видах продукції., інші - за центрами витрат. Також плануються ціни і кількість продукції, що випускається.

Однак формування і використання підконтрольних показників все-таки в більшому ступені характеризують результати діяльності підприємства в минулому і сьогоденні. Тому викладений вид аналітичної роботи є дуже важливим, але не єдиним напрямком у дослідженні й оцінці ситуацій на підприємства в майбутньому, Ще одним, не менш значимим, напрямком аналітичної роботи контролінгу є визначення ступеня впливу виниклих відносин на величину кінцевого результату. Вміле і правильне використання інформації, що міститься у відхиленнях, свідчить про успішне функціонування контролінгу й орієнтації його на "вузькі" місця діяльності підприємства.

Загальне відхилення фактичних показників від планових не може бути однозначно витлумачено, оскільки воно викликано багатьма причинами. Порядок здійснення аналізу виниклих відхилень визначається логікою і опрацюванням визначеної послідовності дій, початковий етап якого позначається сукупністю факторів, що обумовили появу даної причини відхилення. Це допоможе виявити причини значних відхилень у місцях їхньої появи. Узагальнені ж результати аналізу розкриють реальну картину надійності співвідношення даних про підприємство і зовнішнє середовище, а також вплив можливих перешкод при реалізації запланованих результатів, що можуть проявитися знову. З іншого боку, результати аналізу можуть вказати шляхи скорочення зайвих витрат матеріалів, на розробку більш точних витрат чи більш ефективного обліку факторів при оцінці обсягів збуту, дозволять поліпшити планування в майбутньому.

Економічний аналіз відхилень - це насамперед факторний аналіз. Його ціль - визначення і детальна оцінка, кожної причини, кожного фактора, що можуть привести до виникнення відхилень". На зміну прибутку можуть впливати наступні фактори; виторг, перемінні витрат", постійні витрати. Зміна кожного окремо узятого фактора на величину прибутку може бути визначене в загальній сумі.

Однак зміна цих факторів при інших як внутрішніх, так і зовнішніх умовах роботи підприємства звичайно відбуваються - одночасно. В зв'язку з цим сформуємо основні напрямки роботи підприємства, що сприяють підвищенню ефективності оперативного управління. До них віднесемо; виявлення причин відхилень; визначення ступеня залежності відхилень від тих чи інших факторів, установлення відповідальності; розробки заходів щодо запобігання несприятливих відхилень у майбутньому.

Подібні розрахунки можна, робити за допомогою різних відомих методів економічного аналізу, таких як метод ланцюгових підстановок, метод різниць, кореляційно-регресійний метод, матричний тощо. Кожний з перерахованих методів має свої переваги і недоліки, не загострюючи увагу на який, відзначимо лише, що різноманіття методів факторного аналізу дозволяє вибрати підприємства ті, котрі підходять йому найбільшою мірою. Найбільш простий і менш працезатратний метод ланцюгових підстановок, що може сполучатися з іншими методами факторного аналізу.

Проблемами реалізації самої ідеї контролінгу в підприємствах України є незавершеність дослідження проблем адаптації закордонного досвіду функціонування контролінгу до вітчизняної економіки і соціально-психологічний бар'єр між відомим і новим у цій галузі.

Стосовно першої проблеми необхідно відзначити, що її виникнення цілком закономірне. Контролінг - нове, виникле на Заході явище, інтерес до якого постійно зростає. Однак, окрім вивчення нових теоретичних закордонних концепцій, потрібні науково обґрунтовані і практично випробувані механізми впровадження й адаптації їх до вітчизняних умов

Фактори, що визначають дану проблему, розділяються на:

  • o організаційні, котрі полягають у формуванні організаційної структури служби контролінгу й органічному її включенні в структуру підприємства;
  • o інформаційні, які полягають у вивченні руху інформаційних потоків між підрозділами підприємства і від підлеглих до менеджерів з метою збору необхідної для управління аналітичної інформації;
  • o методичні, які полягають у розробці основного інструментарію функціонування оперативного контролінгу.

Тим часом, говорячи про адаптацію закордонної системи контролінгу у вітчизняних підприємствах, не можна забувати про облікову систему, що склалася в Україні і досить успішно функціонувала в недавньому минулому. Виходячи з цього, можна стверджувати наступне: контролінг - новий незвичний термін, як це може показатися на перший погляд. Однак, дослідження його сутності виявляє безліч елементів системи, що мають місце в теорії і практиці вітчизняного обліку. Наприклад, облік за видами витрат (у різних угрупованнях), у центрах витрат і центрах відповідальності, за обсягами калькулювання, нормативний облік, система внутрішнього господарського розрахунку, системи аналізу, планування і контролю.

Неправомірно було б вважати контролінг чимось зовсім невідомим для українських підприємств. Інша справа - ефективність сукупного функціонування елементів системи як єдиного цілого в досягненні поставленої мети. Тут можна сказати, що в умовах ринкових відносин відбувається об'єктивна інтеграція методів управління в єдину систему контролінгу.

Особливості розвитку вітчизняного обліку висувають свої специфічні проблеми, що гальмують і навіть перешкоджають організації контролінгу. Найбільш важливим фактором, який формує цю проблему, є те, що бухгалтерський облік в Україні майже цілком підпорядкований податковим потребам. А це у свою чергу, призвело до того, що бухгалтерський баланс став нецікавим керівникам підприємств, тому що вони не можуть почерпнути з нього корисну для управління інформацію. Вирішення цієї проблеми полягає в необхідності формування внутрішньої інформаційної системи в підприємства, що цілком відповідає запитам керівництва. Одним з елементів цієї системи є розробка внутрішньої звітності, яка, на жаль, відсутня чи знаходиться не на належному рівні у вітчизняних підприємствах.

Методичним фактором даної проблеми є те, що метод калькулювання прямих витрат, який несе більш об'єктивну інформацію, ніж метод повного розподілу, не знаходить широкого застосування в практичній діяльності. Основна причина викликана труднощами, які виникають у працівників обліково-фінансових служб стосовно класифікації витрат. Розрив між теорією і практикою тут очевидний. Крім того, методи обробки обліково-економічної інформації, які використовуються на практиці не відповідають запитам керівництва. Зазначені фактори свідчать про необхідність вирішення цих питань шляхом вибору класифікації витрат і вдосконалення методів обробки інформації.

Поряд з перерахованими проблемами, перед керівництвом і працівниками підприємства постає ще одна, не менш важлива проблема - подолання соціально-психологічного бар'єру. Внесення змін у сформовану і налагоджену роботу підприємства може викликати певні опори, які характеризуються різними джерелами. Опір новим методам обробки обліково-економічної інформації може бути індивідуальним і груповим.

Перебороти проблеми, що виникають при поширенні нововведення, можна використовуючи визначену групу робітників - "новаторів", що орієнтуються на зовнішні джерела інформації. "Група, об'єднана деякою ідеєю, завжди має велику вагу в усій підприємства, і саме через неї процес поширюється далі, на всіх інших працівників".

Зрозуміло, що опір нововведенням і страх перед невідомістю виникають у зв'язку з недостатньою поінформованістю персоналу підприємства про систему контролінгу. Крім того, реалізація основної ідеї концепції контролінгу зажадала би розробки і використання більш складних (у порівнянні з традиційними) методик збору й обробки даних. А це, у свою чергу, припускає необхідність додаткового навчання працівників підприємства.

Однак у підприємства може виникнути ряд ситуацій прямо протилежних: наприклад, коли керівник, переоцінюючи можливості свої і колективу, прагне за дуже короткий термін організувати систему контролінгу, уявляючи її досить простою і не пред'являє особливих вимог до себе. Керівник підприємства повинен чітко знати негативні ситуації, які можуть виникнути при організації контролінгу, а також уміти їх уникнути чи перебороти, у випадку якщо вони мають місце.

Розглянувши основні проблеми організації підсистеми оперативного контролінгу, варто загострити увагу на передумовах появи контролінгу у вітчизняній теорії і практиці. В сучасних умовах підприємства переслідують наступні цілі:

  • o запобігання залежності від основних споживачів, постачальників, банків тощо;
  • o затвердження на внутрішньому і зовнішньому ринках;
  • o взаємодія з навколишнім середовищем;
  • o досягнення найкращих результатів і інші.

З урахуванням вищевикладеного представляється доцільним створення такої обліково-аналітичної системи, яка б, використовуючи переваги і досвід роботи закордонних систем, повною мірою відповідала вимогам і запитам вітчизняних керівників при вирішенні питань оперативного управління бізнесом підприємства в сформованих економічних умовах України.

Виходячи з того, що системи контролінгу, які функціонують на Заході, орієнтується в основному на внутрішній облік, що регламентується внутрішніми стосовно підприємства нормативними документами, необхідно відзначити, що у вітчизняних підприємств також є всі можливості для створення такої системи. Особливою умовою є те, щоб внутрішні робочі документи підприємства не суперечили б нормативним і законодавчим актам вищого порядку.

Крім того, у Законі України "Про бухгалтерський облік і фінансову звітність", у статті 8, говориться: "Підприємство самостійно обирає форму бухгалтерського обліку як визначену систему регістрів обліку, порядку і способів реєстрації й узагальнення інформації в них з дотриманням єдиних принципів... і з урахуванням особливостей своєї діяльності і технології обробки облікових даних; розробляє систему і форму внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звітності і контролю господарських операцій...".

Аналогічний пункт міститься й у Положенні про бухгалтерський облік і звітність в Україні. Цей пункт Положення фактично відкриває дорогу можливості самостійної організації обліку, а отже, й організації контролінгу в підприємства.

Таким чином, вітчизняним підприємством надається принципова можливість використання елементів системи "директ-кост", визнаної у світовій практиці. Її суть полягає в поділі обліку прямих (перемінних, виробничих) і періодичних (постійних) витрат і калькулюванні неповної (обмеженої) собівартості.

Функціонування системи контролінгу також припускає використання методу "директ-кост" при можливому сполученні з методом "стандарт-кост". Це сполучення при сформованій у даний час обліково-економічної ситуації у вітчизняних підприємствах є оптимальним. Взаємозв'язок контролінгу з вищезгаданими методами можна представити схематично (рис. 7.5):

Взаємозв'язок системи контролінгу з методами

Рис. 7.5. Взаємозв'язок системи контролінгу з методами "директ-кост" і "стандарт-кост"

Застосування вищезазначених методів обліку витрат з можливими їхніми сполученнями у вітчизняній практиці повинне бути орієнтоване на конкретні цілі підприємства і типи управлінських рішень.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші