Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Офісний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАЄМОДІЇ ТА ПОВНОВАЖЕНЬ. РОЗПОДІЛ ТА КООПЕРАЦІЯ ОФІСНОЇ ПРАЦІ

Організація взаємодії як функція менеджменту. Делегування повноважень

Організація (як функція управління) — це процес створення структури підприємства, що дозволяє людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу:

  • 1. Розподіл організації на підрозділи (відповідно до цілей і стратегій);
  • 2. Встановлення співвідношення повноважень, що зв'язує вище керівництво з більш низькими рівнями, керівництво встановлює співвідношення повноважень, за допомогою делегування.

Організація взаємодії — це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об'єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.

Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає: формування системи управління та її органів — підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності;

  • - раціональне співвідношення керуючої і керованої підсистем;
  • - взаємозв'язок між елементами цієї системи управління, об'єктами управління та іншими системами;
  • - ефективне використання управлінських процесів;
  • - розробку рішень та їх виконання;
  • - регламентацію управлінських робіт — процедур опрацювання інформації, застосування засобів оргтехніки.

Виділяють два основних елементи в організації управління.

Перший — організація взаємодії та розподіл повноважень.

Другий — побудова організаційних структур управління підприємством. Ці елементи взаємопов'язані та взаємозумовлені. В їхню основу покладено функції апарату управління підприємства.

Управлінські функції реалізуються персоналом фірми, підприємства, організації, з числа якого створюються відділи, служби, бюро, цехи та формується структура апарату управління. Його структура — це склад і взаємозв'язок органів управління, що складають певну єдність ступенів і ланок управління. Вона відповідає тому реальному, розчленованому на частини єдиного процесу управління, який може удосконалюватися незалежно від того, раціональна чи не раціональна встановлена система управління організацією. Ступені апарату управління відбивають субординацію, послідовність підлеглості органів і персоналу управління.

Функції апарату управління — це особливий вид діяльності управлінських працівників, які забезпечують виконання поставлених перед колективом підприємства завдань.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження бувають лінійні і функціональні (рис. 3.1):

Види повноважень в управлінській діяльності

Рис. 3.1. Види повноважень в управлінській діяльності

Умови делегування повноважень наведені на рис. 3.2:

Умови делегування повноважень

Рис. 3.2. Умови делегування повноважень

Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Фактори ефективності лінійних повноважень наведені на рис. 3.3:

Визначальні фактори ефективності лінійних повноважень

Рис. 3.3. Визначальні фактори ефективності лінійних повноважень

Види функціональних повноважень наведені на рис. 3.4:

Види функціональних повноважень щодо опрацювання конкретних рекомендацій

Рис. 3.4. Види функціональних повноважень щодо опрацювання конкретних рекомендацій

Організаційна побудова апарату управління є похідною і визначається виробничою структурою, організаційною побудовою підприємства, чисельністю апарату управління, його функціями тощо.

Протягом багатьох років використання штабного апарату в організаціях було обмеженим. Але з розвитком технологій зовнішнє середовище бізнесу стало більш мінливим і складним, через це організації відчули потребу в більшій кількості кваліфікованих кадрів. Так, наприклад, фармацевтичній фірмі потрібна взаємодія хіміків, лікарів, програмістів, технологів, техніків з контролю якості, торговельних агентів, юристів тощо. Наразі існує багато типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Виділяють три типи штабів: консультативний, обслуговуючий, особистий. Однак на практиці неможливо провести чітку межу між ними. Наприклад, часто апарат виконує як обслуговуючу, так і консультативну функції. Так, відділ кадрів в організації може виступати як у ролі обслуговуючого апарату (веде особисті справи співробітників), так і в ролі консультативного (поставляє необхідні кадри).

  • 1. Консультативний апарат. Може діяти в організації на постійній основі або тимчасово, коли запрошуються фахівці в якійсь галузі для консультації керівництва, менеджерів, лінійних керівників. Наприклад, такі консультації можуть бути в області права, нової технології, кваліфікації кадрів.
  • 2. Обслуговуючий апарат, тобто організація, має апарат, що надає певні послуги. Вони можуть надаватися також і консультативним апаратом (змішування функцій). Обслуговуючий апарат може працювати, наприклад, в області маркетингу, матеріально-технічного оснащення, фінансів, технологічних операцій тощо.
  • 3. Особистий апарат - - це різновид обслуговуючого, коли керівник наймає секретаря або помічника. Обов'язки особистого апарата полягають у тому, щоб виконувати розпорядження керівника. Хоча він не має формальних повноважень, його члени можуть мати великі повноваження (владу). Наприклад, засобами "фільтрування" інформації члени цього апарата можуть контролювати доступ до керівника, хоча в організації вони не мають великих повноважень. Якщо вони здійснюють якісь дії, то це робиться за дорученням керівника.

Штабні повноваження можуть бути дуже обмежені (фактично чисто консультативними) або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов'язками.

Рекомендаційні повноваження. Коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, вважається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарата тільки тоді, коли будуть потрібні його знання. В цьому випадку консультативний апарат дає рекомендації і поради. Наприклад, на сучасних потужних підприємствах часто існує відділ організаційних і психологічних досліджень, де фахівці-психологи здійснюють рекомендаційні повноваження (у формі рекомендацій щодо пропозицій з поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, ергономічних умов праці тощо).

Обов'язкове узгодження. Оскільки штабний апарат може мати складнощі в спілкуванні з лінійним керівництвом (доводячи свою значимість), фірма іноді розширює повноваження штабного апарата до обов'язкових узгоджень з ним яких-небудь рішень. Тобто якщо узгодження обов'язкові (обумовлені статутом), лінійне керівництво зобов'язане обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як здійснити дії. При цьому воно може діяти на свій розсуд. Наприклад, у багатьох організаціях відділ маркетингу повинен обов'язково давати попередню оцінку реалізації нового продукту перед тим, як цей продукт буде впроваджуватися. Але лінійний апарат цю оцінку може прийняти або не прийняти, керуючись власним досвідом.

Рівнобіжні повноваження. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень штабного апарата, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Тобто метою рівнобіжних повноважень є встановлення системи контролю для зрівноважування влади і запобігання грубим помилкам в управлінні. Найбільш широко рівнобіжні повноваження використовуються у вищих державних органах і виконавчих структурах. Наприклад, закони набувають офіційного статусу, якщо Верховна Рада і Президент України їх схвалять. В організаціях рівнобіжні повноваження приймаються, наприклад, для контролю фінансових витрат; для цього необхідні два підписи - керівника організації і головного бухгалтера.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї функціональної компетенції. Функціональні повноваження широко розповсюджені, тому що сучасні комплексні організації часто потребують високого ступеня одноманітності в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини, контроль зайнятості. Отже, вони допомагають значно зменшити час на прийняття якісних рішень, оскільки кожна функціональна область має компетентний відділ маркетингу, який складається з начальника відділу, заступника, маркетолога по збуту, рекламі операціях логістики, технічних виконавців.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування щільно пов'язане з такими категоріями, як повноваження і відповідальність.

Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Делегування повноважень полягає у передачі керівником окремим Своїм підлеглим частини відповідних повноважень і функціональної відповідальності, які стосуються виконання тих чи інших завдань. Менеджер надає право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування повноважень передбачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав, необхідних для їх виконання, менеджер передає підлеглим.

Відповідальність — це зобов'язання виконати завдання і відповідати за його належне виконання.

Зобов'язання - очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно з посадою, яку він обіймає.

Відповідальність частіше за все не делегується. її зберігає конкретний менеджер перед вищим керівництвом, незалежно від того, кому і які функції він делегував.

Отже, менеджер несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, яким були делеговані ці повноваження. В свою чергу, ці особи несуть відповідальність перед менеджером.

Очевидно, що одним з найважливіших завдань менеджера будь-якого рангу є вибір безпосередньо підлеглих йому осіб, здатних виконувати делеговані їм повноваження. Свої обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група (команда), керівник якої безпосередньо не підпорядкований керівникові підприємства. Разом з тим, на період виконання керівник підприємства може надати йому певні повноваження, у тому числі й такі, що передбачають дії від імені керівника.

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів тощо). Чинними законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення контролю виконання та його централізацію. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчасною має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійне і оперативне інформування менеджера.

При делегуванні слід додержуватися відповідності виконуваних обов'язків обсягу наданих підлеглому працівникові прав. Якщо цей обсяг перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання. Якщо прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності, безконтрольності і зловживань.

Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер. Кожний менеджер по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Делегування допомагає управляти великими колективами, сприяє формуванню кращої структури управління.

Існує певний порядок правильного делегування своїх повноважень. Він передбачає передачу частини повноважень для зімкнення включених у групу осіб і посилення загальної взаємної зацікавленості. Керівник не повинен намагатися передати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони вже користуються завдяки своєму статусу. Вибирати своїх помічників він повинен з урахуванням думки групи. Не слід виражати певним підлеглим свого співчуття із приводу існування протиріч між їхніми індивідуальними інтересами й загальними результатами, яких Ви домагаєтеся отримати від групи в цілому.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

  • 1. зайнятість не дає менеджеру можливості самому розв'язати проблему;
  • 2. менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще за нього;
  • 3. менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;
  • 4. менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:
    • - підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають працівники, які мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;
    • - у підлеглих розвивається ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;
    • - керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;
    • - розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує організація Розглянемо напрями практичної реалізації делегування повноважень:
  • 1. Перерозподіл функцій між членами керівництва організації (підприємства), тобто між менеджером та його заступниками. Основна мета — вивільнення менеджера від участі у розгляді й вирішенні питань, які можуть розглянути і розв'язати його заступники. Розподіл функцій з вичерпною повнотою відбивається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома всіх лінійних і функціональних менеджерів.
  • 2. Передача вищим керівництвом частини своїх функцій і прав менеджерам лінійних і функціональних підрозділів середнього і оперативного щаблів управління. Для цього коригують і доповнюють Положення про підрозділи, зокрема ті їх розділи, де йдеться про обов'язки і права їх менеджерів.
  • 3. Перерозподіл функцій між членами адміністрації організації, тобто лінійними і функціональними менеджерами; їх заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями — з іншого. Для цього уточнюються посадові інструкції працівників.
  • 4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв'язання певного завдання тощо.
  • 5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за виконання раніше не передбачених робіт і операцій.
  • 6. Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа. В ряді випадків цій особі надається право оперативно розв'язувати всі питання, що перебувають у віданні організації (підрозділу).
  • 7. Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їх компетенції, обмеженої посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі організації (право менеджерів підрозділів у межах їх компетенції здійснювати листування від імені організації).

Відсутність широких повноважень апарату управління призводить до такої небажаної ситуації, коли всі рішення приймає тільки перший керівник.

Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності від підлеглих, зокрема, самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі мають бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм буде надана допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому порозумінню менеджерів і підлеглих, посилить довіру до менеджера, а також надасть йому можливість здійснити контроль, одержати інформацію про дії підлеглих.

Слід об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, який дістав найширші повноваження. Можливі помилки, особливо на початкових етапах самостійної роботи, і сприймати їх слід як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а повторення їх, що свідчить про недосконалі методи контролю, неправильну оцінку ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу.

Як уже зазначалося, делегування повноважень не знімає з менеджера відповідальності за результати роботи, зате, що і як роблять його підлеглі.

Вміння брати на себе відповідальність — важливий елемент готовності до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендації, недостатньої інформації, коли велике значення мають інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

На ефективність делегування може серйозно впливати стиль роботи менеджера з переважанням жорстких, адміністративних методів управління. Такий керівник намагається сам приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих ним рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Таким чином, обмежується ініціатива, самостійність, творчий підхід. Поступово працівник перестає удосконалювати свою кваліфікацію, стає безпорадним, не пристосованим до самостійної, відповідальної роботи.

Пол Ньюмен визначив причини, з яких керівники відмовляються делегувати повноваження, а також чому підлеглі ухиляються від відповідальності (рис: 3.5,3.6).

Причини небажання керівників делегувати повноваження (за Ньюменом)

Рис. 3.5. Причини небажання керівників делегувати повноваження (за Ньюменом)

У деяких випадках об'єктивний аналіз показує, що абсолютна більшість функцій, які виконує менеджер, досить успішно може здійснюватися на більш низькому рівні управління (помічниками, іншими підлеглими). Це означає, що немає підстав для збереження посади менеджера, і її слід скоротити.

Менеджер повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані ним обов'язки і добиватися потрібних результатів, проте, при цьому дії, принципи і методи виконання можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Не завжди менеджери готові з цим миритися.

Основні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень такі:

Причини відмови підлеглих від відповідальності (за Ньюменом)

Рис. 3.6. Причини відмови підлеглих від відповідальності (за Ньюменом)

  • 1. Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впевненості у тому, що вони якнайкраще виконають доручену їм роботу. Можна також передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.
  • 2. Недооцінка здібностей підлеглих. Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, менеджер вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Така недооцінка виникає нерідко з упевненості менеджера в тому, що, по-перше, прийняті ним рішення завжди оптимальні, а по-друге, що він сам зможе виконати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості менеджера, бездіяльності і безініціативності підлеглих.
  • 3. Бажання керівника самому брати участь у розе я шин і всіх конфліктів і виробничих колізій. Як правило, такий стиль роботи мало ефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, обмеження активності працівників, величезної завантаженості менеджера.
  • 4. Неправильне розуміння престижності. Деякі менеджери вважають, що вони повинні знати все про свою організацію (підприємство) і на вимогу вищої організації негайно дати вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте, менеджер не може і не повинен знати все. Він зобов'язаний розв'язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність організації.

Іншою інформацією має володіти штаб головного менеджера - апарат управління, якому і передають відповідні повноваження. Іншою важливою проблемою престижності є встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який інший документ, який направляють на їхню адресу, має бути підписаний тільки першим менеджером. Як правило, в цих документах йдеться про поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз'яснити, змінити, перенести строки тощо). Постійна увага першого менеджера до таких питань негативно позначається на організації процесу управління.

  • 5. Дріб'язкова опіка і оцінка підлеглих, у тому числі менеджерів підрозділів. Бажання першого менеджера постійно вникати в усі деталі і моменти роботи, викорінення спроб робити будь-що не так, як він вважає за потрібне. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зниження ініціативи і відповідальності працівника за справу.
  • 6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, впевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих, спирання на них, знижують роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси свідома або інтуїтивна протидія розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стримування їхніх дій у суворо обмежених рамках обов'язків і прав.
  • 7. Наявність несанкціонованих завдань має місце тоді, коли один функціональний менеджер (наприклад, менеджер відділу маркетингу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкціонованих першим менеджером організації завдань іншим підрозділам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальності, знижує ефективність контролю.
  • 8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу). Цей прийом відхилення від роботи може набувати різних форм: непередбачене погодження, нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин тощо), посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання, відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання.
  • 9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі - з другого, викликають у менеджера намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

Своє вміння делегувати повноваження менеджер може з певним ступенем умовності оцінити через аналіз відповідей на такі запитання:

  • - Чи працюєте Ви зазвичай довше, ніж Ваші підлеглі?
  • - Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу роботу, яку могли б зробити Ваші підлеглі?
  • - Чи забороняєте Ви підлеглим підписувати документи, що виходять за межі Вашої організації?
  • - Чи багато документів чекають на Ваш розгляд, якщо Вам з якихось причин немає на робочому місці?
  • - Чи берете Ви участь у вирішенні питань або виконанні робіт, доручених Вами підлеглим?
  • - Чи складно Вам додержуватися графіка роботи?
  • - Чи виконуєте Ви обов'язки, з якими справляються Ваші підлеглі?
  • - Чи доводиться Вам розглядати питання і проблеми, які Ви вже неодноразово вирішували раніше?
  • - Чи намагаєтеся Ви завжди знати, чим зайняті Ваші підлеглі?
  • - Чи часто Ви сумніваєтесь у можливостях підлеглих, недостатньо довіряєте їм?

Якщо 6 — 7 відповідей на ці запитання стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування повноважень.

Припустимо, що Ви оцінили свої можливості для досягнення успіху в області керування і вирішили, що поряд з іншими талантами Ви маєте достатні ділові якості і здатні дотримуватися даного Вами слова. Проаналізувавши своє нинішнє становище, Ви знайшли нові можливості для росту - право самостійно вирішувати питання так, як Ви вважаєте за потрібне. Ви почали краще використовувати свій час, відводячи необхідну його кількість для самовдосконалення.

Тепер Ви можете зробити наступний крок для досягнення своїх цілей. Ви готові приступити до вивчення питання про те, як знаходитися одночасна в різних місцях. Неправдоподібно? Це не так. Передача частини Ваших повноважень дасть вам можливість бути обізнаним про хід роботи на всіх ділянках, де Ви маєте відповідальних підлеглих, яким надали право вимагати, щоб Ваші завдання виконувалися саме так, як Ви вважаєте за найкраще. А для цього потрібно довідатися про повноту Вашої влади.

Влада, як і гроші, може бути збережена або розтрачена. Вона може бути віддана на зберігання або в ріст. її можна розширювати заради неї самої. Вона може бути використана з марнотратною розкішшю. Вона може зробити все або нічого.

Перш ніж використовувати свої права з метою розширення їх сфери. Ви повинні:

  • - повністю оцінити свої права;
  • - вивчити вигоди і ризик, пов'язані з передачею частини своїх повноважень;
  • - довідатися про все можливе, про здібності і характер кожного з ваших підлеглих;
  • - використовувати передачу частини повноважень як метод стимулювання своїх підлеглих;
  • - практикувати передачу частини повноважень при кожній можливості;
  • - запровадити надійні методи звіту і контролю

Відносно просто виміряти владу, яку Ви маєте завдяки посаді. Навіть якщо Ваша компанія не має розпоряджень щодо Ваших функцій і ніяких указівок про відносини з іншими службовцями компанії, Ви швидко зможете визначити сфери, в у яких маєте повну свободу дій, і ті, де Ви в ній обмежені. Цей процес складається з наступних 26 ітерацій-правил.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші