Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Офісний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Організація взаємин між лінійними й штабними повноваженнями

Лінійні повноваження й координація

Лінійна діяльність - це діяльність, яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг, що провадяться організацією. Апарат при цьому допомагає виконувати основні функції, так само як кваліфікована медична сестра допомагає хірургу під час операції.

Яку діяльність слід віднести до апаратно-штабної? Це залежить від місії, цілей і стратегії організації. Наприклад, як правило, вважається, що юридична служба в організації відноситься до апаратної (штабної), але в юридичній фірмі юристи складають хребет організації, і ця служба буде діяти лінійно. Ще приклад, фінанси в будь-якій організації представляють ключову функцію і відносяться до лінійної діяльності. Але ведення фінансових документів, бухгалтерський облік можна розглядати як апаратну діяльність. Тому лінійні й апаратні повноваження часто можуть зосереджуватися в одній особі або робочому органі. Так, лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями, а штабісти — лінійними відносно свого апарату.

Делегування лінійних повноважень і, як наслідок виникнення ланцюга команд відіграють ключову роль у процесі координації діяльності організацій. Так, якщо підлеглий стикається з проблемами по роботі, він точно знає, до кого слід звернутися по допомогу. Делегування дає можливість працівникам здійснювати погоджувальні операції, тому що кожний з них має конкретні повноваження, які дозволяють вчасно координувати управлінський процес. Чим менший ланцюг команд, тим більш тісні межі і рамки узгодження функцій керування. Зв'язок між координацією і лінійними повноваженнями реалізується через два поняття: єдиноначальність і норму керованості.

Єдиноначальність. Найкращий спосіб забезпечити чіткість розпоряджень полягає в тому, щоб підлеглий відповідав тільки перед одним начальником і одержував накази також тільки від одного начальника — це називається принципом єдиноначальності. Це найстаріший принцип управління організації, який передбачає існування чіткого ланцюга команд. Наприклад, особа, у якої виникла якась проблема, не може звернутися, минувши свого безпосереднього начальника, до керівника вищого рангу, як і керівник вищого рангу не може дати розпорядження співробітнику нижчого рівня, в обхід керівників проміжних рівнів. Єдиноначальність забезпечує при делегуванні повноважень чіткий розподіл обов'язків і призначення відповідальних осіб при виконанні цільових програм.

Однак єдиноначальність має і негативні моменти. Так, при дуже великому ланцюзі команд може ускладнитися обмін інформацією і процес прийняття рішень. Але практично в усіх організаціях принцип єдиноначальності діє як координаційний механізм.

Норма керованості являє собою кількість працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівникові. Такі обмеження пов'язані з можливостями людини ефективно керувати іншими людьми. Норма керованості може встановлюватися шляхом делегування лінійних повноважень на основі наявних нормативів і конкретних умов. Висока норма керованості спричинює складні проблеми. На думку більшості фахівців в області керування і менеджменту, для керівника норма керованості має знаходитися в межах 7-10 осіб підлеглих. Однак ця норма може широко варіювати в залежності від конкретних умов керування.

Перешкоди на шляху ефективного делегування

Делегування має потребу в ефективних комунікаціях. У будь-якого керівника є обов'язки (доручення), які повинні виконуватися підлеглими. Для належного виконання цих доручень підлеглі мають чітко уявляти, чого хоче керівник. Тому делегування тісно пов'язане з такими поняттями, як мотивація, вплив, лідерство. Керівник повинен уміти спонукати підлеглих до ефективного виконання поставлених завдань. У всіх процесах обміну інформацією обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху. З огляду на це Ньюмен перелічив причини, через які керівники можуть неохоче делегувати повноваження, а підлеглі ухилятися від додаткової відповідальності.

Подолання перешкод на шляху до делегування

Серед заходів, вжитих керівником для подолання перешкод на шляху до делегування, можна відзначити такі: створення системи контролю; підвищення кваліфікації працівників; виявлення довіри до підлеглих; налагодження обміну інформацією; стимулювання підлеглих.

Принцип відповідності. Керівництво повинно делегувати повноваження працівникові, достатнє для виконання завдання, відповідальність за яке він прийняв на себе. Наприклад, керуючий з маркетингу отримавши завдання збільшити обсяг нової техніки, може взяти на себе його виконання тільки втому випадку, якщо матиме повноваження провести рекламну кампанію і використовувати мотиваційні стимули щодо торговельних агентів. На жаль, на практиці принцип відповідності часто порушується. Багато керівників жадають від своїх підлеглих виконання завдань, для реалізації яких вони не мають необхідних повноважень.

Підведемо підсумки. Отже, делегування — це передача завдань і повноважень одержувачеві, що бере на себе відповідальність за їх виконання. Відповідальність (зобов'язання виконувати завдання і відповідати перед начальником за їх успішне вирішення) не може бути делегованою. Повноваження — це обмежене право на використання ресурсів організації для виконання делегованих завдань. Передані особам, які мають право розпоряджатися ресурсами, вони називаються лінійними повноваженнями. Повноваження обмежуються органами, процедурами, правилами, усними розпорядженнями, а також факторами зовнішнього середовища, наприклад, законами ц культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються владою і неформальними організаціями.

Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд. Апаратні завдання можна кваліфікувати як консультативні або обслуговуючі. Вони підтримують ті види діяльності, які безпосередньо пов'язані з досягненням цілей. До поширених типів апаратних завдань відносяться консультативні, обслуговуючі і особисті. Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні включають рекомендаційні, обов'язкові, рівнобіжні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких сферах, а голова штабного апарату — лінійними повноваженнями щодо самого апарата.

Кількість працівників, безпосередньо підлеглих керівникові, є його нормою керованості. Якщо вона не буде обмежена, виникає плутанина і перевантаження керівника, що можуть бути усунуті при застосуванні принципу єдиноначальності. Працівник повинен отримувати розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Ефективна реалізація делегування ускладнюється через протидію як керівників, так і підлеглих. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримує принципів відповідності, щодо яких обсяг повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності.

Загальними характеристиками складних організацій (поряд з ресурсами, залежністю від зовнішнього середовища, підрозділами, необхідністю управління) є горизонтальний та вертикальний поділ праці.

Горизонтальний поділ праціякісна і кількісна диференціація й спеціалізація трудової діяльності, поділ всієї роботи на складові компоненти, розчленування загального трудового процесу на часткове, безперервне виокремлення різних видів трудової діяльності за функціональною або продуктово-галузевою ознакою.

Здійснення горизонтального поділу праці відбувається у формі утворення підрозділів (відділи, цехи, лабораторії, служби тощо).

Вертикальний поділ праціподіл усієї роботи на координуючу і виконавчу, оскільки необхідне координування й інтегрування діяльності всіх елементів організації.

У такій діяльності завжди присутні два моменти — інтелектуальний (підготовка і прийняття рішень) і вольовий (втілення їх у життя, реалізація). Здійснення вертикального поділу праці відбувається у формі управління. У свою чергу, розподіл управлінської праці — об'єктивний процес виокремлення в управлінні різних видів діяльності, які виконуються різними працівниками і з яких складається вплив керуючої системи на керовану (суб'єкта на об'єкт управління).

Розподіл управлінської діяльності викликаний тенденцією збільшення робіт з управління і потребою спільної діяльності людей для підвищення ефективності управління.

Розподіл управлінської праці передбачає розмежування діяльності різних груп управлінського персоналу в процесі спільної праці, виокремлення їх у самостійні види робіт, в якості яких виступають функції управління, а також виділення та утворення спеціальних підрозділів по реалізації функцій управління. Однак існує точка зору, що в результаті розподілу управлінської діяльності виникають функції управління (види управлінської діяльності) і повноваження (право на прийняття рішень з комплексу функцій управління) — але з цим твердженням важко погодитися, тому що функції іманентно існують у будь-якій управлінській діяльності (починаючи з самоуправління та управління в родині, навіть без виокремлення самої управлінської праці. В цитованому висловлюванні дещо звужено також визначення повноважень.

Повноваження визначаються як обмежене право на використання ресурсів організації і спрямовувати зусилля підпорядкованих співробітників на виконання певних завдань.

Обсяг повноважень відображає склад проблем, які може і повинен вирішувати менеджер, масштаб — склад і кількість підпорядкованих йому безпосередньо ланок системи управління. Повноваження є найважливішим елементом праці менеджера і, отже, їм властива певна трудомісткість. її важко виміряти показником, але можна оцінювати експертним шляхом. Трудомісткість повноважень полягає у витратах соціально-психологічних зусиль, що відповідають обсягу і масштабу повноважень.

Масштаби повноважень, які сконцентровані у того чи іншого співробітника, визначаються низкою факторів. Насамперед, це складність, важливість і різноманітність вирішуваних проблем. Так, чим вони складніші, тим значніше повинні бути повноваження. У протилежному напрямку діють глибина поділу праці і ритмічність виробничих процесів, оскільки перша спрощує окремі операції, а друга приводить до більшої стандартизації діяльності в цілому, зниженню її складності, а отже, потреби в значних повноваженнях для прийняття рішень.

У кількісному відношенні масштаби повноважень характеризуються двома моментами: величиною ресурсів, якими даний рівень управління може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим, і чисельністю осіб, які юридично чи фактично повинні виконувати прийняті рішення.

Виділяється кілька видів повноважень:

  • - розпорядницькі,
  • - рекомендаційні,
  • - координаційні,
  • - контрольно-звітні,
  • - погоджувальні.

Суть розпорядницьких повноважень полягає в тому, що їх власники мають право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Ці повноваження можуть бути лінійними і функціональними.

Лінійні повноваження передбачають наявність прямого посадового зв'язку між керівниками і виконавцями, у рамках якого перші можуть наказувати другим що, коли і де ті повинні робити, чи навпаки, не робити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети. Звичайно в коло лінійних повноважень входять питання оперативного керування діяльністю основних підрозділів, організації праці персоналу, створення умов, необхідних для виконання людьми своїх обов'язків, прийому і звільнення співробітників, їх оцінки, заохочення і покарання, підтримання сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Функціональні повноваження здійснюються в умовах непрямих зв'язків. Вони зводяться до прийняття відповідними керівниками обов'язкових для виконання рішень, що регулюють діяльність працівників, які безпосередньо підпорядковуються іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення звичайно визначають методи роботи, іншими словами, як діяти.

Повноваження розподіляються не завжди рівномірно, вони з тих чи інших причин можуть бути зосереджені переважно на верхніх чи нижніх рівнях управління. Тоді в першому випадку має місце їх централізація, а в другому — децентралізація, але всі повноваження не можуть бути централізовані чи децентралізовані. Повній централізації перешкоджає те, що людина має у своєму розпорядженні лімітовані ресурси часу, знання, досвід, кваліфікацію і може одночасно вирішувати лише певну кількість проблем і засвоювати обмежений обсяг інформації, а тому централізація в одному відношенні вимагає одночасно протилежного підходу в іншому.

Управлінські повноваження невіддільні від відповідальності, тобто необхідності давати звіт за прийняті рішення, активні дії і їх наслідки. Відповідальність — обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв'язання (М. Мескон). Розрізняють два види відповідальності - загальну і функціональну.

Загальна відповідальність має своїм об'єктом створення умов, необхідних для здійснення тієї чи іншої діяльності. Наприклад, керівник організує підбір кадрів, віддає розпорядження тощо.

Функціональна відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи і є елементом діяльності виконавця.

Розглянемо три ступені відповідальності:

  • 1. Низький ступінь відповідальності — це відповідальність тільки за доручену справу за умови, що робота не пов'язана з можливістю аварій, простоїв, поломок, браку, що порушує хід подальших процесів; з прийомом і видачею матеріальних цінностей, їх витратою. Тут має місце тільки основна функціональна відповідальність і відсутня додаткова.
  • 2. Середній ступінь відповідальності передбачає відповідальність керівників за кошти, безпеку підлеглих, матеріальні цінності, з якими вони працюють; відповідальність виконавців за роботу в небезпечних умовах, за матеріальні цінності й важливі документи. Таким чином, у даному випадку йдеться про додаткову загальну і функціональну відповідальність.
  • 3. Вищий ступінь відповідальності — це відповідальність керівника організації (підрозділу) за всі аспекти діяльності і за підлеглих, тобто загальна додаткова відповідальність.

Повноваження і відповідальність повинні відповідати одне одному, інакше можуть виникнути несприятливі наслідки для організації та її персоналу. Так, якщо повноваження перевищують відповідальність, відкривається простір для адміністративної сваволі, оскільки багато дій керівників можуть залишитися безкарними. Зворотна ж ситуація приводить до паралічу активної діяльності через страх негативних наслідків для себе.

І саме оцінка функцій, повноважень і відповідальності управління з урахуванням трудомісткості їх реалізації покладена в основу проектування і формування системи управління. Відповідно до цього можна виділити горизонтальний і вертикальний розподіл управлінської праці. Перший характеризує виділення функцій, які реалізуються в рамках однакових повноважень, другий — розподіл діяльності за повноваженнями та відповідальністю.

Система управління складається з ланок, що беруть участь у здійсненні впливу, та зв'язків між ними. Ланки виникають у результаті розподілу управлінської праці і характеризуються складом і масштабом функцій управління, повноваженнями на прийняття рішення за цими функціями і трудомісткістю (потребами у персоналі).

Вертикальний і горизонтальний розподіл праці у своїй сукупності дають ієрархічну будову системи управління, тобто виділення не тільки ланок, а й ступенів в системі управління як послідовність спів-підпорядкованих ланок.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші