Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Офісний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Необхідність підтримки трансформації

Існують різні підходи до проведення змін в організації. На необхідність управління змінами звертали увагу давно (П. Друкер, І. Ансофф). Пропонувалися різні системи адміністративної підтримки змін, системи винагород і контролю, подолання індивідуального і групового опору змінам.

Людський фактор

Одним з найбільш універсальних підходів вважається підхід, запропонований Д. Недлером і заснований на розробленій ним же моделі конгруентності (погодженості) організаційної поведінки. Цікаво ознайомитися з принципами цього підходу, однак передусім варто звернути увагу на те, що ці принципи можуть бути не сприйняті через практичні розбіжності в оцінці ролі і місця людського фактора на Заході й у нас в Україні.

Коротко розглянемо найбільш принципові з існуючих розбіжностей.

Національні особливості людського ресурсу

Ця розбіжність має початок у нашому минулому. У радянських посібниках для керівника було два розділи по роботі з людським фактором: розрахунок заробітної плати та організація соцзмагання. Наголос традиційно робився на колективній виховній роботі. З економічної точки зору ціна робочої сили була (і залишається) низькою. Це дешевий ресурс, а тому його вигідніше використовувати екстенсивно, що в колишніх економічних умовах породжувало парадокс: низька вартість ресурсу при його дефіциті.

І зараз не є рідкістю випадки, коли експлуатація людського ресурсу та його заміна обходяться дешево. Але якщо раніше "свавілля" керівника стримувалося дефіцитом робочої сили та ідеологічно, то зараз, при відсутності цих факторів, можна спостерігати примітивний капіталізм: "Я хазяїн — що хочу, те й роблю". Здавалося б, ідеальні умови для впровадження нововведень - тільки накажи. Але закони соціальної психології нікому ще не вдалося скасувати.

Західний підхід до людського фактора

На Заході людський ресурс коштує дорого (відносно частки зарплати у собівартості продукції), а тому його намагаються використовувати інтенсивно (і чи не тому він у надлишку - - безробіття). Експлуатація і заміна цього ресурсу обходяться дорого. Недарма на доповідях з Human Resource Management (HRM—управління людськими ресурсами) наводяться цифри про те, що звільнення робітника, за оцінками західних фахівців, призводить до втрат, які можна порівняти з кількома річними зарплатами цього фахівця. А в Україні нікому й у голову не прийде враховувати такі витрати. Навіщо? Немає людини — немає проблем, дешевий новий "кадр" вирішить усе.

Незважаючи на явний маркетинговий HRM-opeon цих цифр, доводиться визнати: якщо бачиш, що в посібнику[1] для західного менеджера зустрічаються розділи на зразок "Поліпшення зв'язків зі співробітниками" (а у нас вважається, що "поліпшення зв'язку" — це винятково прерогатива співробітника). "Керуючий як керівник" (про етику відносин) тощо, то розумієш — різниця в оцінці ролі і місця людського ресурсу у запровадженні змін присутня та істотна. Однак, незважаючи на таке дбайливе (в економічному розумінні) ставлення до людського ресурсу, недбайливого працівника, зрозуміло, ніхто там на поруки не бере.

Зверніть увагу - цей посібник переклали з англійської у 1971 р, а оригінал був випущений у США шести томним (!) курсом Executive Leadership Course у 1964 р

Отже, запровадження змін зустрічає опір принаймні через такі причини. Це порушує стійкість системи організації — і вона прагне повернутися до колишнього стану. А оскільки інтеграція нововведень в оргструктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію переноситься існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі є джерелом конфліктності (принаймні спочатку).

Аналіз потенційних сил опору дозволяє виявити тих членів організації або ті групи в ній, які будуть чинити опір змінам, та усвідомити мотиви неприйняття змін.

При вирішенні конфліктів, що можуть виникнути в організації під час проведення змін, можливо використовувати різні стилі керівництва. Стилі керівництва організації по подоланню опору змінам: /. Конкурентний стиль — робить ставку на силу, базується на наполегливості, створенні своїх прав (виходять з того, що вирішення конфлікту передбачає наявність переможця та переможеного

  • 2. Стиль самоусунення — проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації
  • 3. Стиль компромісу — передбачає помірковані наполягання керівництва щодо виконання його підходів до подолання конфліктів з одночасним намаганням

Ефективне управління змінами є одним із найважчих, але в той же час престижних завдань менеджменту.

Модель проведення організаційних змін, запропоновану Лері Грейнером наведено на рис. 3.18.

Розглянемо зміст шести етапів успішного управління організаційними змінами (за Лері Грейнером):

  • 1. Тиск і спонукання пов'язані із зовнішніми (зростання конкуренції, зміни в економіці, нові закони, постанови, укази тощо), так і внутрішніми (зниження продуктивності, збільшення витрат, дисфункціональні конфлікти тощо) факторами.
  • 2. Посередництво і переорієнтація уваги полягає в тому, що менеджер може відчути зміни, але не може зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Тут необхідні посередники, які спроможні оцінити ситуацію.
  • 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі менеджер збирає відповідну інформацію, визначає істинну причину виникнення проблем, які потребують зміни існуючого положення.
  • 4. Пошук нового рішення і зобов'язань по його виконанню полягає в пошуку менеджером способу виправлення ситуації: він змушений при цьому заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його

Модель успішного проведення організаційних змін (модель Грейнера)

Рис. 3.18. Модель успішного проведення організаційних змін (модель Грейнера)

  • 5. Експеримент і виявлення результатів полягає в тому, що організація спочатку проводить іспити до змін, які плануються, і виявляє приховані труднощі, перш ніж запроваджувати нововведення у великих масштабах. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків менеджер зможе скорегувати свої плани, щоб домогтися їх ефективності.
  • 6. Підкріплення і згода. Тут необхідно мотивувати підлеглих, щоб вони прийняли ці зміни, переконуючи їх у цьому шляхом похвали, визнання, просування по службі, підвищення заробітної плати, занесення в резерв на висування на високу посаду чи присвоєння більш високої категорії тощо.

Виділяють три способи розподілу влади між різними рівнями організації для використання участі персоналу в управлінні для здійснення змін:

  • 1. Розподіл повноважень - - це високий ступінь участі виконавців у прийнятті рішень. Менеджери і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які мають бути застосовані: наприклад, при формуванні політики і розробці нових стратегій маркетингу.
  • 2. Однобічна дія — передбачає використання законної влади для проведення змін в життя. Вона ефективна в ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади.
  • 3. Делегування повноважень. Такий підхід відповідає ліберальному стилю керівництва. Менеджер надає підлеглим інформацію про зміни, а потім делегує повноваження для оцінки господарської чи комерційної ситуації. До недоліків цього підходу можна віднести: можливе уповільнення реакції, якість рішення може знаходитися під впливом групового мислення, у підлеглих може бути відсутній досвід у виборі оптимальних варіантів рішення.

Для впровадження змін доцільно використовувати працівників управління підприємством (табл. 3.7):

Таблиця 3.7. Використання працівників в управлінні для запровадження змін

№ з/п

Назва способу розподілу влади

Характеристика способу

Розподіл повноважень

Передбачається участь трудящих у прийнятті рішень. Керівники вищого рівня визначають проблему, а персонал нижчих рівнів бере участь в обговоренні того, які зміни потрібні для вирішення проблеми

Односторонні дії

Організаційні зміни відбуваються відповідно до повноважень кожної посади організаційної ієрархії

Делегування повноважень

Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки дій і їх здійснення

В основі підприємницького менеджменту, що забезпечує стабільність організації і макроекономічної сталості, лежить цілеспрямований пошук і запровадження нововведень як складового елементу стратегічного управління. Прийнято розрізняти два види інновацій:

  • 1) технічні, спрямовані на зміну продукції або технології її виробництва;
  • 2) організаційні, спрямовані на зміну структур і систем управління. Нововведення можуть стосуватися трьох рівнів діяльності організації.

На рівні поточної виробничо-господарської діяльності інновації оптимізують чинну операційну систему, виходячи з потреб процесу і підвищуючи короткострокову ефективність. Локальна організаційна оптимізація досягається методами дослідження операцій, а комплексна — методами реінжинірингу бізнес-процесів.

Більш глибокі інновації забезпечують конкурентні позиції підприємства по сегментах "продукт"/"ринок" усередині сфер господарської діяльності. У класифікації систем управління ефективність на цьому рівні забезпечується комплексною концепцією маркетингу.

Технічні нововведення тут спрямовані на розробку нових видів продукції, що відповідають мінливим уподобанням споживачів і передовому технічному рівню по галузі.

Інновації на третьому рівні управління, підприємницькому, забезпечують реакцію на стратегічні зовнішні зміни. Саме на цьому рівні відбувається формування сфер господарської діяльності підприємства, проектування і зміна систем і структур управління. Технічні та технологічні нововведення пов'язані з фундаментальними і прикладними дослідженнями, НДДКР і створенням нових технологій, на основі яких відбувається формування нових сфер споживчого попиту. Як правило, суттєві стратегічні перетворення, запровадження інновацій зустрічаються з опором консервативно налаштованої частини персоналу або окремих осіб. Опір виникає кожного разу, коли організаційні зміни тягнуть за собою порушення усталених норм поведінки, критеріїв оцінки роботи і структури управління.

  • [1] "Курс дли высшего управленческого персонала". Сокращ. перевод с англ., 1971 і. Экономика, М. — 807 с.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші