Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Офісний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Розробка організаційних механізмів перехідного періоду

Як уже відзначалося вище, плануючи зміни, часто зосереджуються на "світлому майбутньому", забуваючи про управління процесом переходу В,

Для управління змінами пропонуються такі механізми:

  • - Менеджер з управління змінами. На період перехідного етапу має бути призначений менеджер — це може бути член правління, виконавчий директор або хтось інший, що має владу і повноваження, необхідні для запуску процесу переходу. Він повинен мати зв'язок з керівниками стаціонарного етапу, зокрема з керівником майбутнього етапу.
  • - План переходу. Для оцінки ефективності переходу і контролю за його здійсненням необхідний план з контрольними цифрами, стандартами ефективності тощо. У ньому має бути розподіл персональної і групової відповідальності.
  • - Ресурси для трансформації. Ефективні перетворення звичайно включають значні затрати, у тому числі час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання безпосередніх обов'язків тощо, — всі ці витрати мають бути ресурсно забезпечені - фінансово, матеріально, кадрами. Неправильна ідентифікація витрат і визначення ресурсів може обумовити значно більші витрати.
  • - Структури управління переходам. За допомогою статичної ієрархічної структури важко керувати процесом переходу. На цей період необхідно створити спеціальні структури, які часто розміщені поза стандартною організаційною структурою. Спеціальні цільові групи, пробні проекти, експериментальні підрозділи тощо мають бути створені і використані протягом цього періоду.

Формування механізмів зворотного зв'язку

Зворотний зв'язок мас давати менеджеру перехідного процесу інформацію про його ефективність і дані за тими напрямками, що вимагають особливої уваги або певних заходів. Під час перехідного періоду стаціонарні механізми зворотного зв'язку часто руйнуються — або не витримуючи "турбулентності" змін, або через природну схильність приховувати "погані новини". Тому мають бути створені механізми зворотного зв'язку з багаторазовим дублюванням. Зокрема, це може бути опитування, дослідницькі групи, бесіди з консультантами тощо, а також неформальні інформаційні канали.

Наступні етапи розкривають заходи щодо формування політичної динаміки змін.

Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фірми

У такій політичній системі, як організація, перш ніж оголошувати про заплановані зміни, необхідно заручитися підтримкою ключових груп, що мають владу. Необхідно також виявити неформальних лідерів - для формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату. Часто існує лише невелика кількість людей, участь яких на самому початку є абсолютно необхідною, тому в цьому випадку варто орієнтуватися на дійсно ключових людей, а вже потім забезпечувати участь інших.

Групи, що протидіють змінам, мають бути "збалансовані" або нейтралізовані. Немає необхідності безпосередньо втягувати у зміни всі групи, що мають владу. Деякі з цих груп можуть підтримувати зміни на ідейних засадах, тоді як інші виступати за них тому, що вони посилюють їх власний статус в ієрархії. Разом з іншими ці групи мають враховуватися при плануванні змін, щоб їхня участь створювала стимули для членів груп.

Також існують групи, з якими необхідно торгуватися або укладати домовленості. Головне — визначити ключові групи, яких можуть торкнутися зміни, а також розробити і використовувати стратегії, що дозволяють забезпечити підтримку необхідної частини цих груп.

Методи забезпечення підтримки:

  • - запрошення до участі (співробітник буде ототожнювати себе зі змінами);
  • - переконання (підтримка людей, участь яких не обов'язкова на початковій стадії, може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей організації);
  • - формальні і неформальні стимули (можливість отримати нове завдання, підвищення статусу, просування у кар'єрі тощо);
  • - ізоляція (застосовується відносно людей, які є важливими для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах; збереження позицій таких людей у службовій ієрархії спрямоване на створення їхнього дистанціювання від розв'язання завдань, безпосередньо пов'язаних зі змінами);
  • - "вентилювання" (звільнення, незважаючи на їх інтелект, знання і досвід, невеликої кількості керівників вищої ланки, не здатних через різні причини інтегруватися в нове життя організації, як показує практика, є неминучим).

Формування стилю поведінки, орієнтованої на лідерство

Вплив на політичну атмосферу організації в забезпеченні підтримки змін роблять керівники. Особливе значення має стиль поведінки лідерів організації, зокрема те, як вони поводяться на людях, як використовують механізми стимулювання, якою термінологією оперують. Це має особливе значення на початкових стадіях трансформації, коли спостереження співробітників за лідером є особливо пильним.

Навмисне використання символів і термінології змін

Навмисне використання символіки і лексики для створення енергії змін впливає на учасників перетворень, дає можливість створити новий центр влади або об'єднати існуючі під спільним прапором. Лексика також є важливою для управління в умовах невизначеності. Якщо, наприклад, зміни були оголошені успішними, то воно може згодом стати таким у сприйнятті оточуючих.

Визначення точок стабільності

При постійній невизначеності люди можуть вдатися до паніки, почати зайві захисні дії і чинити нерозумний опір будь-яким запропонованим змінам, що може викликати дисфункціональні наслідки. Щоб зменшити тривогу людей, необхідно підтримувати певні джерела стабільності (структур, людей, фізичних параметрів, що не змінюються). Ці точки стабільності відіграють роль "якорів". Вони дають людям точку опори, щоб не загубитися в епіцентрі бурхливих змін.

Зрозуміло, що надто багато якорів можуть спровокувати опір. Важливо пропагувати витримку. Люди не зможуть відчувати себе комфортно там, де немає стабільності, або якщо вони в ній сумніваються. Таким чином, ті елементи організації, які не змінюються протягом перехідного періоду, мають бути ідентифіковані і стати відомими членам організації. Вони будуть виконувати функцію поручнів під час руху по хиткому мосту змін.

Отже, успіх впровадження змін залежить від безлічі факторів. Насамперед, від групи технічних факторів. Найголовнішим, мабуть, варто визнати функціональну і технічну/технологічну адекватність інновацій. Велике значення має якість процесів розробки і супроводження змін. Велику роль відіграє і те, як організовані процеси в самій організації.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші