Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Офісний менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Облік та аналіз робочого часу. Фотографія та само-фотографія робочого дня

"Той, хто дозволяє вислизати своєму часу, випускає з рук своє життя.

Той, хто тримає в руках свій час, тримає в руках своє життя"

/Алан Лекейн/

До основних недоліків організації управлінської праці слід віднести те, що тривалість трудових процесів, які виконують керівники, зростає насамперед через різні витрати часу з організаційних та інших причин.

Канали втрат робочого часу в управлінців:

  • - відволікання в робочий час на зайві заняття;
  • - залишення робочого місця за власним бажанням;
  • - неповернення на роботу після виконання завдань

Всі ці втрати можуть і мають бути ліквідовані. Доцільно та економічно вигідно доручити виконання не властивих висококваліфікованим фахівцям функцій відповідним групам службовців. Одним із шляхів зниження витрат часу на виконання різних управлінських операцій є вміння керівника раціоналізувати свою роботу. Рівень організації праці керівника передусім відрізняється тим, як він використовує свій робочий час, час для вирішення головних питань та тих, які можна вирішити пізніше; як він розподіляє питання, які має вирішити сам і які можна доручити керівникам та фахівцям нижчого рівня управління. Тільки в результаті стандартного вивчення витрат робочого часу, їх аналізу можна упорядкувати розстановку кадрів, звільнити керівників від невластивих їм функцій, а фахівців від нетворчої праці. Необхідно в кожному конкретному випадку всебічно проаналізувати, в якому обсязі виконує роботу кожний фахівець і чи відповідає його кваліфікація функціям, які ним виконуються.

Управлінські функції слід деталізувати так, щоб усунути зайві операції, спростити документацію та упорядкувати документообіг. Конкретизація посадових обов'язків керівників та фахівців, що потребує мінімальних витрат, може дати значну економію. У свою чергу, підвищення ефективності праці не повинно досягатися за рахунок погіршення умов. Тому, розглядаючи зміст управлінської праці в комплексі, необхідно всебічно досліджувати її соціальні аспекти.

Виникнення невластивих керівникам функцій зумовлено цілою низкою обставин. Серед них вирішальна роль належить організації праці, виробництва та управління. Саме у сфері виробничої діяльності керівників виникають такі фактори, які, взаємодіючи між собою, створюють функції, невластиві управлінцям:

  • - неузгодженість роботи служб та підрозділів;
  • - надавав перевагу цьому, а не іншому, більш поширеному методу обмірковування важливих завдань, коли серйозні справи вирішуються удома, після робочого дня. Як правило, вони приділяють цій роботі години три після вечері. Однак більшість менеджерів встигають сильно втомитися за день. Очевидно, що для людей середнього й старшого віку набагато легше піднятися за роботу рано-вранці, ніж працювати до пізнього вечора. Причина популярності цього методу нічних пильнувань полягає у тому, що він дозволяє уникнути регулювання і керування своїм часом протягом робочого дня.

Разом з тим, самі методи укрупнення дискреційного часу не так важливі, як підходи. Для більшості керівників характерно щільно групувати другорядні питання, усуваючи інтервали між ними. Це, однак, не дає бажаних результатів. У цьому випадку менеджер у своєму розпорядку дня віддає перевагу менш важливим питанням, які доводиться вирішувати, незважаючи на те, що вони нічого не вносять у діяльність фірми. Отже, виходить, що будь-яка непередбачена справа вирішується за рахунок дискреційного часу і тієї важливої роботи, яка має бути за цей час виконана. Іншими словами, такий підхід веде до розпорошення часу, який відводиться для вирішення найбільше суттєвих проблем.

Досвідчені керівники починають з підрахунку дискреційного часу, який реально мають у своєму розпорядженні. Потім вони виділяють цільні блоки на проведення конкретних заходів. Якщо ж пізніше виникає необхідність вирішувати непередбачені завдання, вони ретельно аналізують бюджет свого часу і виносять за дужки найменш значиму діяльність.

Добре відомо, що завжди можна знайти спосіб, щоб заощадити час для чогось більш важливого. Для всіх ефективних менеджерів характерно перманентне керування своїм часом. Вони не тільки періодично реєструють і аналізують його, а й встановлюють для себе остаточні терміни виконання найважливіших завдань, ґрунтуючись на даних аналізу свого дискреційного часу. Наприклад, можна ввести два реєстраційних списки. Один призначений для важливих справ, інший - для найбільш неприємних. Але в кожному з них визначені терміни їх виконання. Відхилення від них є для нього сигналом того, що він перестає бути хазяїном свого часу.

"Час - найбільш обмежений капітал, і якщо не вмієш розпоряджатися ним,

не зможеш розпоряджатися нічим іншим"

/Пітер Ф. Друкер/

  • - відсутність чіткого розподілу обов'язків між службами та окремими працівниками;
  • - недоліки в організації матеріально-технічного забезпечення;
  • - неукомплектованість штатів згідно з нормативами;
  • - недоліки в організації оперативного планування та управління;
  • - дефіцит кваліфікованих кадрів

При раціональній організації праці керівник завжди має достатньо повне уявлення про діяльність ввіреного йому колективу і одночасно звільняється від вирішення другорядних питань, що потребують багато часу. Праця керівника характеризується не тільки тим, що він здійснює окремі види діяльності як спеціаліст, а організує, об'єднує зусилля інших виконавців. Якою б досконалою не була структура виробничого колективу, завжди виникатимуть питання, вирішення яких потребує втручання керівника для синхронізації дій окремих ланок та виконавців з урахуванням конкретних програм та умов їх реалізації.

Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера наведена на рис. 5.5:

Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера

Рис, 5.5. Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера

Керівники середньої ланки підприємств, які координують і контролюють роботу підлеглих, є своєрідним буфером між вищою управлінською ланкою та підлеглими. Вони готують інформацію для вирішення питань, по яких приймають рішення керівники вищої ланки, і передають ці рішення в технологічно зручній формі у вигляді завдань виконавцям. Заданими проведених досліджень, керівники середньої ланки - завідувачі підрозділів, витрачають близько 70% часу на спілкування.

Характеризуючи роботу керівників середньої ланки підприємств, слід підкреслити, що їхня робота є напруженою і наповненою різними діями, частими перервами, переходами від одного завдання до іншого, відволіканнями, а це призводить до перевантаження і неефективного використання робочого часу.

Принципи ведення обліку часу наведені на рис. 5.6:

Принципи ведення обліку часу

Рис. 5.6. Принципи ведення обліку часу

Дослідження витрат часу працівниками апарату управління на окремі види діяльності (операції) дали оцінку щодо їх (операцій) необхідності, доцільності, співвідношення витрат часу, які були заплановані, і фактичних. Отже, 12,5% часу витрачається на не обов'язкові, нетермінові завдання, тобто це свідчить про те, що керівники вищої та середньої ланок переважно намагаються відразу виконати великий обсяг роботи, який можна було б делегувати іншому працівнику. Адже делегування насамперед означає само-розвантаження і вивільнення часу для виконання дійсно важливих завдань; прийняття рішень, встановлення цілей тощо.

Робота більшості менеджерів ведеться спонтанно. Це свідчить про те, що — часто вони не мають чіткого уявлення про розпорядок свого робочого дня, тобто приділяють недостатньо уваги плануванню свого робочого часу. Адже головна перевага, досягнута шляхом планування роботи, полягає в тому, що це дає виграш у часі. Досвід свідчить, що збільшення витрат часу на планування призводить до скорочення його на виконання завдань і в кінцевому результаті - до економії. Здійснення аналізу використання робочого часу керівників та спеціалістів наведені на рис. 5.7:

Схема здійснення аналізу використання робочого часу керівників та спеціалістів

Рис. 5.7. Схема здійснення аналізу використання робочого часу керівників та спеціалістів

Аналіз використання робочого часу керівників і спеціалістів за допомогою коефіцієнтів доцільно проводити в двох напрямах.

Перший напрям дає характеристику екстенсивного використання робочого часу, тобто відображає використання фонду робочого часу.

Другий напрям відображає ступінь раціональності завантаження працівників різними видами робіт, тобто оцінюється структура витрат робочого часу.

Ступінь екстенсивного використання робочого часу оцінюється величиною коефіцієнта екстенсивності Ке, який розраховується за формулою:

де /7 -регламентовані і нерегламентовані перерви в роботі;

Ф - фонд робочого часу в хвилинах. За допомогою методу фотографування робочого дня встановлено, що втрати робочого часу управлінського персоналу складають:

  • - у керівників - 95 хв.
  • - у спеціалістів - 97 хв.
  • - у технічних виконавців - 105 хв. Фонд робочого часу складає:
  • - для керівників-495 хв.
  • - для спеціалістів - 480 хв.
  • - для технічних виконавців - 2880 хв.

Підставивши формулу (6.1) дані результатів хронометражних досліджень, отримуємо такі результати:

Ке (кер.) = 0,8 ; Ке (спец.) = 0,79 ; Ке (Т.В.) = 0,78

Загальний коефіцієнт використання робочого часу працівників апарату управління складає:

Ке (зал.) = 0,8 + (0,79 - 20) + (0,78 - 6 ) / 27 чол. = 0,78.

Отже, керівників та спеціалістів підприємств є резерви кращого використання фонду робочого часу, оскільки максимально допустимий коефіцієнт екстенсивності становить 0,94.

Цей показник може бути доповнений показниками, що характеризують величину втрати робочого часу з різних причин, а саме:

1) коефіцієнт втрати робочого часу, що не залежить від працівників (з організаційно-технічних причин), Кпо:

де ПО - втрати часу з організаційно-технічних причин; 2). Коефіцієнт втрати робочого часу з вини працівників, Кпр:

де ПР - втрати робочого часу, що залежать від працівників.

Отже, коефіцієнт втрати робочого часу з вини працівників складає 0,07. Це свідчить про незначні втрати часу з вини самих же працівників апарату управління.

Коефіцієнт втрати робочого часу, що не залежать від працівників, складає 0,23. Це досить високий показник. На нього впливає багато факторів, які в більшості випадків не залежать від працівників. Детальний аналіз причин та "поглиначів" часу керівників та спеціалістів висвітлено нижче.

Основними причинами втрат часу працівниками апарату управління є: - нечітке визначення терміновості і складності робіт, внаслідок чого працівники не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації беруть на себе або занадто багато роботи, або занадто мало і тонуть в дрібницях;

- незадовільна організація планування, внаслідок чого управлінський персонал не справляється з розподілом часу на виконання тих чи інших завдань, а також відвідувачі, телефонні дзвінки.

Ступінь раціональності використання витрат робочого часу за рекомендаціями НДІ праці визначається шляхом порівняння фактичних витрат з нормативами, встановленими стосовно певної посадової категорії працівників. Коефіцієнт раціональності витрат робочого часу дає якісну характеристику структури витрат робочого часу. Він може бути застосований тільки за наявності відповідних нормативів. Проте в більшості компаній таких нормативів не існує, атому застосування цього показника неможливе.

На другому етапі аналізу використання робочого часу управлінського персоналу проаналізованої причини втрат часу управлінського персоналу (у % від загальної втрати часу):

  • 1. Причини, які залежать від самого керівника:
  • 1) виконання великого обсягу роботи яку можна було б делегувати підлеглим, - 28%;
  • 2) невизначений порядок терміновості і важливості роботи - 12%;
  • 3) відсутність плану раціонального використання робочого часу -11%
  • 2. Причини, які не залежать від керівника:
  • 1) не підготовлені заздалегідь питання підлеглих - 14%;
  • 2) не заплановані телефонні розмови - 10%;
  • 3) не заплановані відвідувачі - 15%.
  • 3. Решта 10% часу було втрачено через:
    • - відсутність зв'язку або неточний зворотний зв'язок між керівником і підлеглими;
    • - очікування зустрічі або інших заходів.

Найважливіші "поглиначі" часу керівників та спеціалістів:

  • 1. Нечітка постановка цілі.
  • 2. Відсутність пріоритетів у справах.
  • 3. Намагання надто багато зробити за один раз.
  • 4. Відсутність уявлення про шляхи вирішення завдань.
  • 5. Погане планування робочого дня.
  • 6. Недостатнє делегування.
  • 7. Телефонні розмови.
  • 8. Відволікаючий шум.
  • 9. Недостатня підготовка до бесіди та обговорень.
  • 10. Розмови на сторонні теми.
  • 11. Недостатня кількість сучасних технічних засобів управління.

Цей перелік визначено на основі результатів опитування керівників та спеціалістів ряду підприємств м. Києва у 2007 році (репрезентативна вибірка).

Аналіз перешкод та втрат часу наведено на рис. 5.8:

Аналіз втрат часу та перешкод

Рис. 5.8. Аналіз втрат часу та перешкод

Процедури інвентаризації робочого часу наведені на рис. 5.9:

Інвентаризація робочого часу

Рис. 5.9. Інвентаризація робочого часу

Напрямки аналізу використання робочого часу наведені на рис. 5.10:

Напрямки аналізу використання робочого часу менеджера

Рис. 5.10. Напрямки аналізу використання робочого часу менеджера

Аналіз результатів використання робочого часу за результатами само-фотографії наведено в табл. 5.2.

Процедури самоаналізу використання робочого часу:

  • 1. Усвідомлення необхідності більш ефективного використання часу. Аналізують перевантаження, поспіх у роботі, накопичення невирішених проблем, стресові ситуації тощо.
  • 2. Прийняття рішення про проведення самоаналізу витрат робочого часу. Визначається зміст підготовчої роботи, вибір конкретного строку та періоду здійснення самоаналізу.
  • 3. Підготовка до самоаналізу включає розподіл керівної діяльності відповідно до посади на окремі види. Розробка таблиці для інвентаризації витрат часу за видами діяльності Розробляються форми для фіксування відволікань від основної роботи. Здійснюється підготовка таблиць для опрацювання результатів самоаналізу.
  • 4. Фіксування витрат робочого часу здійснюється протягом 3-5 днів.

Таблиця 5.2. Аналіз результатів використання робочого часу за результатами самофотографії

Аналіз результатів використання робочого часу за результатами самофотографії

  • 5. Опрацювання отриманих результатів та визначення марних витрат часу за напрямами діяльності і на відволікання. Визначається мета діяльності та приймається конкретне рішення. Проводиться планування використання робочого часу і організація власної роботи, контроль за виконанням наміченого плану, опрацьовується інформація на основній роботі і виконанні непередбачених справ.
  • 6. Визначаються переваги і недоліки індивідуального стилю роботи.
  • 7. Виробляється стратегія і тактика підвищення ефективності використання робочого часу.
  • 8. Здійснюється керування використанням власного часу на основі реалізації стратегічних і оперативних заходів.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші