Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Логістика arrow Логістика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Організація постачання матеріальних ресурсів

Від організації поставок матеріальних ресурсів на виробництво в необхідних асортименті, кількості та відповідної якості значною мірою залежать рівномірний і ритмічний випуск готової продукції, її якість і як результат — рівень прибутку та рентабельності підприємства.

Діяльність із забезпечення підприємства ресурсами має назву ь постачання або управління закупівлями[1]. Постачання — діяльність з організації зовнішніх поставок матеріалів, виробничих компонентів і/або готових продуктів від постачальника на виробничі підприємства, склади або в роздрібні магазини. Відповідний функціональний напрям логістики називається логістикою постачання або закупівельною логістикою. Логістика постачання (закупівельна логістика) — це управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами (сировиною, матеріалами, комплектуючими виробами і т.д.) . Коротка характеристика основних положень закупівельної логістики наведена в табл. 7.5.

Функціональний цикл постачання — цикл виконання замовлення на поставку продукції виробничо-технічного призначення для внутрішньовиробничого споживання. Він є частиною повного логістичного циклу. Його називають "логістикою на вході" [18].

Основна мета логістики постачання полягає в забезпеченні заготівлі матеріалів та покупних частин відповідно до програми виробництва (терміну, кількості, якості , асортименту) з мінімальними витратами. Цьому сприятиме реалізація окремих завдань: планування потреби в ресурсах; пошук та вибір джерел поставок; переговорів про умови поставок; розміщення замовлень у постачальників; закупівля й транспортування ресурсів, одержання на складі, перевірка відповідності, складування та зберігання.

Схема процесу закупівель, наведена на рис. 7.8 відображає об'єкти логістичного управління в закупівлі (постачанні) та вказує на те, що організація процесу постачання охоплює три підпроцеси:

  • - процес замовлення — у кого, коли, скільки, як;
  • - процес закупівлі і доставки — звідки, вид транспорту, транспортна технологія, маршрут ;
  • - утримання запасів на складі — рівень запасів, розміщення складів, управління запасами [67].

Таблиця 7.5. Коротка характеристика закупівельної логістики

Визначення

Мета та основні задачі

Моделі, методи, алгоритми

Закупівельна логістика:

функціональна область логістики, пов'язана з закупівлею матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів,

комплектуючих виробів і т.д.)

Призначення:

управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.

Область дії:

частина матеріального потоку логістично-го ланцюга від постачальників

матеріальних ресурсів до виробничих підрозділів.

Мета

задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю.

Основні задачі

  • - дотримування обґрунтованих термінів закупівлі сировини, матеріалів та комплектуючих виробів;
  • - забезпечення точної відповідності кількості поставок потребам в них;
  • - додержання вимог виробництва згідно якості сировини, матеріалів та комплектуючих виробів.

Конкретні задачі:

  • - визначення потреби в матеріальних ресурсах;
  • - дослідження ринку закупівель;
  • - вибір постачальників;
  • - здійснення закупівель;
  • - контроль поставок;
  • - підготовка бюджету закупівель.
  • 1. Алгоритм вибору постачальника матеріальних ресурсів.
  • 2. Методи прогнозування:
    • - показників ринку сировини та матеріалів;
    • - потреб, попиту (як окремі блоки в системах MRP, DRP);
    • - інші.
  • 3. Модель "зробити або купити" (Make or Buy).
  • 4. ABC- метод.

Відділ (служба) постачання (закупівель) є функціонально відокремленим підрозділом фірми та вхідною ланкою в логістичному ланцюзі постачання, тому йому необхідно встановлювати певні взаємовідносини з іншими структурними підрозділами підприємства для раціональної організації логістичного процесу. Приклад організаційної структури служби постачання наведено на рис. 7.9.

Типові проблеми, що виникають у сфері постачання:

  • - Зробити або купити? — встановити, які складові частини виробу (послуги) виготовляти на власних потужностях, а які стануть предметом закупівлі.
  • - Скільки купити і скільки зробити? — для відповіді на це запитання необхідне прогнозування потреб ринку, планування потреб в матеріалах.

Схема процесу закупівель

Рис. 7.8. Схема процесу закупівель [84]

Схема організаційної структури служби постачання промислового підприємства

Рис. 7.9. Схема організаційної структури служби постачання промислового підприємства

  • - Де купити? — відповідь на це запитання вимагає встановлення джерел закупівлі та відповідних постачальників.
  • - Коли купити? — відповідь залежить від сформованої оптимальної системи управління запасами.

Виходячи з цього, діяльність логістичного підрозділу, що здійснює закупівлі, передбачає вирішення наступних задач:

  • - визначення потреби в матеріальних ресурсах;
  • - пошук потенційних постачальників та вибір постачальника на альтернативній основі;
  • - вибір методу закупівлі;
  • - встановлення прийнятної ціни, умов оплати та умов поставок;
  • - моніторинг товару поставки до моменту його надходження;
  • - оцінка товару поставки, постачальника та послуг.

В кожній фірмі відділ закупівель (постачання) може мати свій обсяг повноважень, які будуть залежати від організаційної структури підприємства та логістичної системи в цілому.

В загальному вигляді можна виділити наступні типові функції двох категорій фахівців із закупівельної логістики:

  • а) рядового фахівця — укладання договору; контроль виконання договору; організування доставки; організування складування;
  • б) провідного фахівця — прийняття рішення щодо: закупівлі або власного виготовлення комплектуючих; вибору способу пошуку потрібної комплектуючої; вибору методу визначення потреби в комплектуючих (методу постачання); кількості та терміну закупівлі; вибору умов постачань (з урахуванням використовуваного методу постачання); вибору постачальника потрібної комплектуючої деталі.

Наведений перелік функцій — один з варіантів набору повноважень працівників відділу закупівель виробничого підприємства.

Розглянемо типові завдання, що розв'язуються у закупівельній логістиці.

Завдання "Зробити або купити" ("задача МОВ") (англ. Make-or-Buy Problem) розглядається як обґрунтування вирішення наступних проблем:

  • 1) самостійного виробництва потрібних підприємству деталей, комплектуючих виробів і т.д. або закупівлі їх із зовнішніх джерел;
  • 2) ступеня використання у виробничому та логістичному процесі власних засобів виробництва.

Рішення приймаються як з використання власних засобів праці (власний транспорт, склади, техніка, устаткування), так і з використання власних предметів праці, тобто виготовлених самотужки заготовок, напівфабрикатів, комплектуючих виробів. Альтернативні рішення — найманий транспорт, лізинг устаткування, оренда складів, а також закупівля напівфабрикатів або комплектуючих виробів.

Таким чином, організація постачання можлива за двома сценаріями: аутсорсинг (англ. Outsourcing) та інсорсинг (англ. Insourcing). Під аутсорсингом розуміють перенесення частини виробничих або логістичних процесів на інші підприємства. За цим сценарієм підприємство залишає в себе лише виробництво тих складових (виконання робіт), що належать до основного виробництва, і позбувається тих, які можна дешевше придбати на ринку. Натомість інсорсинг є протилежним до попереднього сценарію і означає виконання процесів на підприємстві.

Основним критерієм оптимальності під час розв'язання "завдання МОВ" є максимізація прибутку (мінімізація витрат). Тому для прийняття обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на власне виробництво матеріалів (деталей, виробів) з витратами на їх закупівлю.

Графічно сутність "завдання МОВ" представлена на рис.7.10.

Графічна інтерпретація

Рис. 7.10. Графічна інтерпретація "завдання МОВ"

В практичній діяльності підприємства рішення про власне виробництво товарів (надання послуг) або постачання зі сторони залежить не тільки від витрат, а має комплексний характер і вимагає ретельного зважування можливих альтернатив (табл. 7.6).

Таблиця 7.6. Прийняття рішення під час розв'язання "Завдання МОВ"

Рішення приймається на користь

закупівель, якщо

власного виробництва, якщо

• потреба в комплектуючих виробах невелика

• потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика

• існує можливість вибору джерел постачань і виробів — замінників

• існуючі постачальники не можуть забезпечити необхідної якості виробів

• відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності

• необхідно зберігати комерційну таємницю в області технології виробництва

• відсутній досвід виготовлення потрібних виробів

• комплектуючі вироби можуть бути виготовлені за існуючих виробничих потужностей

Приклад 7.1. Підприємство виробляє та збуває три вироби А, В та С. Відділом постачання проведено аналіз ринку та вивчено світові ціни на ці види продукції. На основі цінових та вартісних показників, представлених в табл. 7.7, обґрунтуйте управлінське рішення щодо самостійного виробництва потрібних підприємству виробів, або можливості

закупівлі їх із зовнішніх джерел.

Таблиця 7.7. Вихідна інформація завдання "зробити або купити"

Вихідна інформація завдання

Розв'язування:

1. Результати розрахунків порівняльного аналізу двох альтернатив (закупівля (3) або власне виробництво (В)), виходячи з релевантних витрат[2] (табл. 7.8), вказують на те, що підприємству є сенс закупати виріб А, та виготовляти вироби В та С.

Таблиця 7.8. Порівняльний аналіз двох альтернатив

Порівняльний аналіз двох альтернатив

2. Порівняння результатів розрахунку розміру прибутку у випадку власного виробництва всіх виробів (табл. 7.9) та величини прибутку з урахуванням рекомендацій, отриманих в результаті порівняльного аналізу (табл. 7.10) свідчать про те, що використання комбінованого варіанту дозволить отримати прибуток в розмірі 49 тис. грн., що на 1 тис. грн. більше самостійного виробництва всіх виробів.

Таблиця 7.9. Розрахунок розміру прибутку при власному виробництві всіх виробів

Розрахунок розміру прибутку при власному виробництві всіх виробів

Таблиця 7.10. Розрахунок розміру прибутку при комбінованому варіанті (закупівля (з) та власне виробництво(в))

Розрахунок розміру прибутку при комбінованому варіанті (закупівля (з) та власне виробництво(в))

Важливість проблеми вибору джерела постачання пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників схожих матеріальних ресурсів, але, головним чином тим, що постачальник повинен бути надійним партнером підприємства в реалізації його логістичної стратегії.

Основні етапи вирішення задачі вибору постачальника:

  • 1. Пошук потенційних постачальників — здійснюється за допомогою використання таких методів: оголошення конкурсу (тендерів) — при закупівлі великих партій, вивчення довідників, рекламних матеріалів, фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації; відвідування виставок та ярмарків, інтернет-магазинів, листування, телефонні розмови та особисті контакти з можливими постачальниками. У результаті формується перелік потенційних постачальників, який постійно доповнюється та оновлюється.
  • 2. Аналіз потенційних та фактичних постачальників — здійснюється з метою вибору за спеціальними критеріями найбільш прийнятних постачальників. В результаті аналізу формується перелік конкретних постачальників, з якими після переговорів укладаються або подовжуються договори поставки на наступний період. Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, що постачаються.
  • 3. Розвиток постачальників — застосовується у випадках, коли прийнятого джерела постачання не існує, і необхідно створити джерело постачання, тобто зайняти активну позицію і виявити певну наполегливість у переконанні перспективного постачальника про початок співробітництва. У більш загальному плані розвиток постачальника означає виявлення позицій постачальника, за якими необхідно досягнути покращень у даний момент чи у перспективі для потреб даного підприємства, а також визначення комплексу заходів, необхідних для поліпшення взаємної співпраці та забезпечення тісних партнерських зв'язків з даним постачальником в майбутньому.

Застосовуються такі методи оцінки постачальників:

  • 1. Метод ранжування.
  • 2. АВС-ХУZ-аналіз.

Метод ранжування — метод багатокритеріального оцінювання постачальників, за допомогою якого розробляється шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника. Може бути реалізований за двома шляхами або їх комбінацією: а) введенням вагових коефіцієнтів щодо оцінок за окремими критеріями; б) деталізацією окремих критеріїв частковими показниками оцінки.

Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальна задача оптимізації розв'язку з нерівноцінними критеріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства. Для визначення пріоритетності окремих критеріїв, за якими передбачається вибирати постачальників, застосовують методи експертних оцінок.

У формалізованому виді рейтинг Я постачальника визначається за формулою:

де п — кількість показників оцінки рейтингу постачальника; кі - значимість (вагомість) показника; сі - бальна оцінка величини показника.

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отримані значення, визначають найкращого партнера.

Послідовність процесу вибору постачальника в загальному вигляді наступна:

  • 1) формується перелік потенційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно якого проводиться подальша робота;
  • 2) визначається перелік найбільш значимих для підприємства критеріїв (надійність, віддаленість, терміни виконання, репутація тощо) та зазначається їх пріоритетність стосовно один одного;
  • 3) проводиться аналіз потенційних постачальників за найбільш значимими для підприємства критеріями (визначається рейтинг постачальників);
  • 4) приймається рішення щодо вибору постачальника матеріальних ресурсів.

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отриманні результати, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг джерела постачання нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій.

Приклад 7.2. У таблиці 7.11 наведено приклад розрахунку рейтингу трьох постачальників підприємства "Інтерспорт" за наступними критеріями: 1) рівень якості товару; 2) відстань; 3) повнота асортименту; 4) система знижок; 5) оперативність доставки товарів замовників; 6) можливість позапланових поставок; 7) фірмовий стиль. Значимість окремих критеріїв встановлена експертним методом співробітниками служби постачання. На основі попередньої історії роботи з даними постачальниками виставлено оцінки за кожним критерієм (за десятибальною шкалою).

Розв'язування:

Шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховано рейтинги постачальників: ПП "Ніка" — 1,8 бали; TOB "Діадора" — 8,6 бали; TOB "Рута-стиль" — 4,65 бали.

Таблиця 7.11. Оціночна матриця для вибору постачальника

Оціночна матриця для вибору постачальника

Отже, найкращим постачальником за обраними критеріями є TOB "Діадора", оскільки його рейтинг значно перевищує рейтинги інших постачальників. Нарис. 7.11 представлено профіль рейтингу TOB "Діадора" у вигляді діаграми, в якій площа отриманого багатокутника відповідає інтегральній оцінці даного постачальника.

Отримані результати свідчать про наступне:

  • - сильними сторонами обраного постачальника є висока якість товару, широкий асортимент, оперативність доставки та наявність фірмового стилю;
  • - слабкими сторонами є: віддаленість постачальника, недостатньо високий рівень позапланових поставок та недостатньо гнучка система знижок.

З метою удосконалення логістичного менеджменту та забезпечення тісних партнерських зв'язків з даним постачальником в майбутньому йому необхідно звернути увагу на розширення діапазону знижок для постійних клієнтів та сформувати більш гнучку політику щодо позапланових поставок.

Профіль рейтингу обраного постачальника

Рис. 7.11. Профіль рейтингу обраного постачальника

В основі використання методу АВС-аналізу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг.

Класифікація постачальників за методом ABC здійснюється за такою схемою:

  • 1. Добирається інформація про річний обсяг ресурсів від кожного постачальника.
  • 2. Розміри обсягів записуються за спадною послідовністю.
  • 3. Розраховується частка обсягу кожного постачальника у відсотках від загального обсягу постачань ресурсів.
  • 4. Знаходяться кумулятивні значення часток обсягів постачальників у відсотках.
  • 5. Постачальники поділяються на групи А, В, С згідно з прийнятими критеріями поділу.

Як правило, розрізняють три групи постачальників. А-постачальники — ті, з якими підприємство здійснює приблизно 75% обігу, такий обіг дають приблизно 5% постачальників. В — постачальники (яких 20%) дають, як правило, 20% обігу. Для С-постачальників (75%) обіг становить приблизно 5%.

Приклад 7.3. Припустимо, що підприємство працювало з десятьма постачальниками, дані про річний обіг з якими подано в табл. 7.12.

Таблиця 7.12. АВС-аналіз даних про постачальників

АВС-аналіз даних про постачальників

Проведений АВС-аналіз постачальників показує, що найбільший внесок у формування загального обігу (75,4%) робили всього два постачальники, які й склали групу А. У групу В увійшли три постачальники, на яких припадає 20,3% сукупного обігу. Інші 4,3% обігу забезпечували решта п'ять постачальників — група С.

На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з певними постачальниками для даного підприємства. Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-постачальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг підприємства.

  • [1] Закупівлі / Управління закупівлями — термін, використовуваний у промисловості та менеджменті, для позначення функції та відповідальності за забезпечення матеріалами, продуктами та послугами [159]
  • [2] Релевантні витрати та доходи — це витрати (доходи), величина яких безпосередньо залежить від рішення, що приймається.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші