Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка і підприємництво, менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Механізм оцінювання якості праці управлінського персоналу

У міжнародній практиці існують стандарти стосовно підготовки спеціалістів у сфері управління, визначальними серед яких є такі сфери управлінської діяльності (The Quality Assurance Agency for Higher Education, Великобританія, 2002 p.): – зовнішнє середовище та його вплив на організацію; – функціонування ринків та поведінка споживачів; – принципи організації виробничого й збутового процесів; – джерела й способи фінансування підприємства (у т.ч., розуміння управлінської та фінансової звітності); – управління людськими ресурсами в організації; – інструментарій кількісних й якісних досліджень у бізнесі; – формування і використання інформаційних систем управління (включаючи комунікаційні технології); – розробка стратегії бізнесу в умовах змін зовнішнього середовища.

Знання й навички являються базисними елементами професійної компетентності управлінців, тобто здатності робітника виконувати роботу згідно з вимогами посади, завданнями й стандартами, прийнятими в організації або галузі.

Професійна компетенція представляє собою сукупність "здорового глузду, спеціальних знань та майстерності, набутої в процесі трудової діяльності". Проявляється у вигляді розуміння тонкощів професії, тобто знань як правильно виконувати свою роботу. Сьогодні вживається не саме поняття професійної компетенції, а система професійних компетенцій. Використання даної системи як інструменту в управлінні персоналом: – дозволяє пов'язувати систему управління людськими ресурсами з бізнес-цілями організації в поточному періоді і в стратегічній перспективі; – лежить в основі системи роботи з персоналом, коли усі елементи й сторони цієї системи орієнтовані на максимально можливий результат у цій галузі; – вона однаковою мірою застосовується до різноманітних типів організацій, оскільки будується на базі механізмів координації, забезпечуючи тим самим єдність й узгодженість в роботі всіх структурних підрозділів; – підвищує віддачу при її використанні як інструменту у взаємодії з іншими практиками менеджменту. Згідно цьому, розвиток управлінських кадрів передбачає освоєння та використання комплексу сучасних професійних знань й практичних навичок, опанування ефективних методів професійної поведінки та технологій.

У загальному вигляді можна представити п'ять складових (компонентів) професіоналізму управлінця-керівника виробничо- господарської сфери: – глибокі знання теорії та практики управління; – достатня підготовленість в галузі технології виробництва, специфічного для керівного об'єкту, а також у необхідному обсязі володіння економічними, правовими, психологічними знаннями, об'єм і характер яких різниться залежно від конкретного виду та рівня управлінської діяльності; – специфічні для управлінської діяльності здібності; – необхідні для управлінської діяльності практичні вміння та навички; – психологічні риси особистості керівника (емоційні компетенції).

Професійні знання та навички формують практичний інтелект особистості, в основі якого лежить показник рівня інтелектуального розвитку (IQ). Практичний інтелект є основним фактором ефективності виконання робіт. Однак на даному етапі розвитку він не є визначною конкурентною перевагою, а лише необхідною. Спеціальні знання та навички є умовою для отримання завдання та його виконання, однак як власне робітник виконує роботу, тобто які нові навики та здібності він/вона додає до своїх спеціальних знань, визначає його ефективність.

Таким чином, практичний інтелект – це "гранична" компетентність для вступу до спеціальності. Це пояснюється складностями вступу на посаду (в професійних та технічних сферах діяльності граничне значення IQ має бути 110-120 балів); високим рівнем конкуренції в професійній сфері. Тобто особливістю керівника повинен стати інтегративний образ мислення та широкий кругозір, який підкріплено кваліфікацією та практикою. Але сукупність перерахованих елементів формує тільки потенціал професіоналізму управлінського персоналу, реалізація цього потенціалу, яка є найважливішою компонентою професіоналізму, – це практична діяльність по організації трудових зусиль підлеглих, які являють собою об'єкт управлінських дій, котра характеризується високим ступенем інтенсивності та результативності та заснована на втіленні усіх перерахованих вище елементів. При цьому слід взяти до уваги різницю кожного індивіду щодо швидкості освоєння, тривалості та ефективності використання одних і тих навичок в практичних умовах, що залежать від індивідуальних особливостей кожного, особливо від його/її здібностей.

Здібності менеджера – це взаємозв'язок психологічних та фізіологічних особливостей, що забезпечують набуття відповідних знань та навичок, а також створюють відповідні передумови для отримання оптимальних результатів у певному виді діяльності.

У сфері менеджменту виділяють шість ключових здібностей: спроможність запам'ятовувати факти; здібність до аналізу; інтуїція; стійкість до стресу; здатність до навчання; спроможність до лідерства. В сучасній науці та практиці менеджменту та психології такі здібності отримали назву показника емоційного інтелекту (EQ).

Але навіть якщо менеджер володіє необхідними для посади знаннями, здібностями та навичками, а його позиція збігається з існуючим бажанням здійснювати свою діяльність, та він показує блискучі результати у своїй компанії знаходячись в категорії "зірок" серед співробітників, але існує велика імовірність, що якщо він перейде в іншу організацію, він не буде таким успішним як в попередній. Такий феномен в практиці менеджменту отримав назву "парадокс зірок". Він заставляє замислитися про те, чому високі результати не можуть бути перенесені із однієї компанії в іншу. Та відповідно до цього, головним завданням менеджменту підприємства в такому випадку є необхідність зрозуміти, "що усередині компанії" та "що саме" впливає на ефективність її трудового колективу. Відповідно до цього не варто упускати з виду організаційний фактор, який є не менш важливою рушійною силою управлінської ефективності. При цьому особливу увагу необхідно приділити таким його складовим, як: – інформаційна система компанії; – ресурсна та інструментальна база компанії; – система "Оцінка – Стимулювання – Контроль" (ОСК); – система розподілення відповідальності.

Інформаційна система. Вперше ідеї про результативну роботу з інформацією були сформовані американським професором Т. Гілбертом в 1978 році, які і на сьогодні є актуальними. Згідно з його думкою, чітка постановка завдання та достовірний зворотній зв'язок – дві необхідні складові інформаційної ефективності. Однак на більшості робочих місць вони недостатні чи майже повністю відсутні. У співробітників відсутнє розуміння місії та стратегії організації, у них немає чітко визначеної системи задач та цілей, а також критеріїв праці. Відповідно вони не можуть визначити чи працюють ефективно, чи необхідне корегування їх діяльності, наскільки результати праці відповідають організаційним вимогам. У цьому й полягає проблема інформаційної системи підприємства.

У зв'язку з цим особливу увагу в процесі організації діяльності необхідно приділити інформаційній взаємодії з підлеглими через постановку завдання, враховуючи психологію кожного співробітника й забезпечуючи кожного, необхідною для виконання завдання, інформацією та налагодження об'єктивного зворотного зв'язку.

Результати діяльності менеджерів визначають і інші організаційні фактори, що включають механізми "оцінки – стимулювання – контролю" (ОСК), при цьому, як і системи інформаційного обміну вони формуються на підприємстві саме управлінським персоналом. Основним критерієм ефективності механізму буде те, наскільки ефективно менеджер виконує свої функції в організації.

"Парадокс зірок" в значній мірі пояснюється також різницею в ресурсній базі, якою підприємство забезпечує свій управлінський персонал. Тут головними критеріями результативності будуть виступати якість ресурсної бази і те, як менеджери її використовують, при цьому виконуючи три основні свої ролі: "перемовника", розподілювача ресурсів та підприємця (за Г. Мінцбергом).

Останнім та одним із найважливіших факторів є система розподілення відповідальності на підприємстві. Забезпечення балансу між відповідальністю та повноваженнями – це найважливіший, фундаментальний принцип проектування ефективної управлінської роботи на будь-якому підприємстві. При цьому те, як розподіляється відповідальність, впливає на усі елементи управлінської результативності: розподіляючи відповідальність, менеджер розподіляє повноваження, а значить, можливості впливати на те, як буде формуватися й розподілятися інформація, використовуватися ресурси, як буде працювати система ОСК. Тим самим буде здійснюватися вплив на кожного співробітника та його можливості використання своїй кваліфікації, здібностей та позиції.

Згідно з усіма вищеперерахованими рушійними силами управлінської результативності формується культура результативності

– сумарний, інтегруючий вектор компетенцій, знань та вмінь, поведінки, позицій та установок співробітників усього підприємства.

Оцінювання персоналу на підприємстві доцільно вести за такими етапами:

  • 1. Попереднє планування оцінювання. На цьому етапі визначають мету зазначеного оцінювання, формують цілі та завдання, встановлюють об'єкт оцінювання, визначають напрями, методи, процедури та критерії оцінювання персоналу.
  • 2. Оцінювання персоналу, яке здійснюють за вибраними напрямами, методами та визначеними критеріями.
  • 3. Зведення оцінок та підсумовування результатів оцінювання. Результати оцінювання подають у вигляді звітів, експертна комісія формує рекомендації та налагоджує зворотний зв'язок з працівниками (тобто обговорення результатів оцінювання).

Оцінити результативність праці управлінського персоналу можна за двома напрямами: оцінювання результативності праці самого керівника та праці тієї структурної одиниці, якою він управляє.

Оцінювання результативності праці керівника варто здійснювати з метою встановлення відповідності результатів виконаних завдань поставленим вимогам, а саме оцінюванню підлягають вміння: планувати, організовувати та координувати свою роботу; раціонально розподіляти завдання між підлеглими, перевіряти й оцінювати результати їх роботи; вчасно інформувати колектив про зміни як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі підприємства; висувати та обговорювати нові ідеї та пропозиції з колективом, а також оцінювати вчасність виконання поставлених перед ним завдань та кількість допущених при цьому суттєвих помилок тощо.

Більш точно діяльність керівника характеризує результативність праці структурної одиниці, якою він управляє. Добре спланована, організована та вчасно виконана робота у підрозділі (відділі, цеху тощо) свідчить, зокрема, про компетентність керівника та високу якість його праці.

Оцінювати особистісно-професійні характеристики управлінця доцільно за групами критеріїв: – фізіологічно-вікові особливості (стать, вік, зовнішній вигляд, стан здоров'я, працездатність тощо); – соціально-культурні (освіта, сімейний стан, місце проживання, релігійні погляди, політичні переконання тощо); – організаційні (лідерські якості, здатність до керівництва, організованість, дисциплінованість та самоконтроль, впорядкованість дій, інформаційні зв'язки та контакти, ініціативність, цілеспрямованість тощо); – професійно-ділові (стаж роботи, професійні знання, здатність до глибокого аналізу ситуації, що склалася, готовність до ризику, відповідальність, стратегічне мислення, наполегливість тощо). В цій групі критеріїв особливу увагу варто приділити вмінню того чи іншого керівника приймати оптимальні управлінські рішення, а саме його здатності адекватно реагувати на ситуацію, що склалася, та вживати ефективних заходів для її вирішення.

Враховуючи досвід зарубіжних країн, досить велику увагу сьогодні звертають на оцінювання власне конфліктності керівника і його вміння запобігати виникненню конфліктних ситуацій у колективі та вирішувати їх. Для того щоб проаналізувати ступінь конфліктності керівника, варто враховувати стиль керівництва.

Оцінювати взаємодію між працівником та підприємством слід за такими критеріями: – рівень ідентифікації працівника з підприємством; – рівень адекватності прагнень працівника та можливостей професійного росту на підприємстві; – рівень довіри до вищого керівництва підприємства; – рівень ініціативності у вирішенні проблем підприємства; – рівень задоволеності умовами праці, її оплатою, колективом тощо; – рівень зіставності морально-етичних принципів працівника та методів і засобів, які домінують на підприємстві для досягнення цілей; – рівень активності у формуванні позитивного іміджу підприємства. Чітко сформульовані критерії забезпечують об'єктивність, повноту та всебічність оцінювання. Кожному критерію має відповідати певний ваговий коефіцієнт, що відображає відносну його значущість в сукупності критеріїв.

Перелік критеріїв встановлює експертна комісія і він залежить від сфери діяльності керівника. Оцінювання на основі вибраних критеріїв повинно здійснюватися за відповідною шкалою (наприклад, від 0 до 10 балів). Оцінки за кожним критерієм множать на відповідні вагові коефіцієнти, підсумовують та порівнюють з еталоном, тобто максимально можливою кількістю балів. Тоді визначають рівень відповідності керівника займаній посаді, формують рекомендації та результати оцінювання виносять на обговорення.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші