Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Економіка arrow Економічна безпека
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Показники оцінки гнучкості адаптивної реакції підприємства на зміни зовнішнього середовища. Швидкість, якість, економічність реакції

В умовах великої конкуренції та глобалізації світової економіки сучасне підприємство повинно задовольняти умову гнучкості, настроюваності і, як наслідок, має вміти швидко перебудовувати як свою власну організаційну структуру, так і структуру того, що випускається. Все це вимагає від підприємства ухвалення швидких економічних рішень, які не можуть бути прийняті без забезпечення інформацією.

Підприємство має реагувати на зміни зовнішнього середовища зміною своєї структури, своєї поведінки таким чином, щоб його основні, життєво важливі параметри зберігалися в допустимих межах, а також уміти в короткі терміни налагодити випуск продукції з параметрами, вказаними замовником, і при цьому витрати, пов'язані з такого роду перенастроюванням, не повинні суттєво змінити результат його діяльності.

На думку зарубіжного фахівця П. Сенге, гнучкість – це ефективна адаптація, тобто здатність організації швидко змінювати внутрішні правила і структуру, види діяльності у гранично стислі терміни. В. Стівенсон писав, що гнучкість – це здатність швидко адаптуватися до змін в обсязі попиту, в асортименті і в дизайні виробів; гнучкість є одним із головних чинників конкурентоспроможності підприємства. Згідно з Оксфордським словником гнучкість (операційна гнучкість) – це здатність операційної системи адаптуватися, реагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Гнучкість має два виміри; швидкість реалізації і величина певної зміни в організації. Гнучкість виявляється у пропозиції нової продукції, широкому асортименті виробництва. Не варто забувати, що сучасне підприємство – це підприємство, яке здійснює свою діяльність у симбіозі трьох складових, а саме – операційної, інвестиційної та фінансової систем. Властивість гнучкості, дозволяє підприємству швидко переналаштовувати свою організаційну структуру[1].

За останнє десятиліття адаптивність стала завойовувати все більше уваги у виробничій діяльності підприємств. У теорії менеджменту нема єдиного визначення економічної адаптивності. Наприклад, А. В. Покровський писав про адаптивність як про тенденцію функціонування цілеспрямованої системи, що визначається відповідністю між її цілями і досягнутими у процесі діяльності результатами. Це виражається в узгодженні цілей і результатів[2]. А. К. Sethi та S. Р. Sethi вважали, що адаптивність – це здатність до зміни форми. Здатність до зміни в межах держави (адаптації) і можливість переходу від одного стану до іншого (гнучкість)[3]. К. Andresen визначив адаптовність як здатність системи (наприклад, комп'ютер) адаптуватися ефективно і за швидко мінливих обставин. Адаптивна система – це система, яка здатна змінювати свою поведінку відповідно до змін у навколишньому середовищі[4]. Conrad і Michael стверджували, що адаптація – це здатність справлятися з несподіваними зрушеннями в навколишньому середовищі[5]. Також J. R. Dixon зазначив, що адаптивне підприємство (чи адаптивна організація) є організацією, в якій товари або послуги, попит і пропозиція збігаються і синхронізовані у всі часи[6].

Адаптивності та стратегічної гнучкості, як вважав І. Ансофф, можна досягти диверсифікованістю діяльності, потреб і технологій, щоб несподівана зміна в одній стратегічній ділянці бізнесу не призвела до серйозних руйнівних наслідків в інших, і створенням у ресурсному портфелі компанії певного запасу стратегічного потенціалу – ресурсів і можливостей, які використовуються в різних стратегічних ділянках бізнесу[7].

У реальних ситуаціях більшість підприємств не можуть реалізовувати зміни так швидко, як того вимагає ринок, особливо коли вони перебувають у стабільному стані. Швидкість реакції підприємства щодо його конкурентів відбиває інертність або мобільність управління, що можуть бути супровідними характеристиками як гнучкості, так і адаптивності. У сферах наукового знання стратегічного управління підприємством передбачається, що інертність "є наслідком структурного й процедурного багажу, що організація накопичує згодом", а механізмом його відновлення виступає корпоративна реструктуризація.

Гнучкість та мобільність не тільки дають стійку конкурентну перевагу підприємству на ринку, а й дозволяють "активно формувати його, змінювати обставини у своїх інтересах". Властивості гнучкості та мобільності процесів прийняття стратегічних рішень формують стратегічне бачення – найважливішу компетенцію для створення довгострокової конкурентної переваги. Стабільність і стійкість необхідні для внутрішньої згуртованості організації, а також для того, щоб запобігти "саморуйнуванню й хаосу", мобільність і гнучкість – для її відновлення. Таким чином, виявлення тої чи іншої властивості з різним ступенем інтенсивності характеризує стан адаптивності підприємства. При цьому як окремі підприємства, так і економіку загалом розглядають як адаптивні системи. Ці системи поділяють на самоналадні і самоорганізовні[8].

Самоналадні системи відповідно до змін зовнішнього середовища змінюють спосіб функціонування (підприємство розширює випуск продукції слідом за збільшенням попиту), самоорганізовні – змінюють структуру, організацію системи (на підприємстві створено відділ стандартизації у зв'язку зі зростанням вимог до якості виробу). Таким чином, можна стверджувати, що адаптивні процеси є спонтанними процесами організаційних змін, що виникли як реакція на постійні впливи ззовні або на незадовільні виробничо-господарські показники діяльності підприємства та зумовлені низкою послідовних заходів, що здійснюються у тривалому періоді часу і впливають на традиційні критерії, структуру влади та компетентність менеджерів[9].

Підприємство – досить складна система, до якої входять безліч підсистем. Чинники зовнішнього середовища і внутрішні зміни впливають як на підприємство загалом, так і на окремі його структурні підрозділи. Тому адаптивні можливості мають проявлятись у змінах роботи всього підприємства і його окремих структурних елементів. При розробленні питань і оцінці адаптивних можливостей підприємства їх слід розглядати як реакцію на зміни, що відбуваються у структурних елементах і в підприємстві в цілому. Слід зазначити, що виходячи із системного характеру діяльності підприємства будь-які зміни, що відбуваються у структурних підрозділах, позначаться на його функціонуванні взагалі, а зміни в одному з елементів підприємства через наявні зв'язки обов'язково вплинуть на характер діяльності решти пов'язаних із ним елементів[10].

Адаптацію підприємства слід розглядати як комплекс заходів, спрямованих на окремі елементи і підприємство загалом. Тому виникає необхідність побудови методики так, щоб можна було проводити і локальні вимірювання адаптаційних можливостей, і їхню інтегровану оцінку. Така методика може бути побудована за різними методичними принципами і підходами. При розгляді методів оцінки розвитку підприємства, систем управління, оцінки його адаптації до змін, що відбуваються, й інших методів тих динамічних вимірювань, що проходять у підприємстві, можна виділити кілька базових підходів.

Один із методів оцінки будується на основі спостереження процесів у динаміці. Для цього беруть до уваги значення певних параметрів за тривалий період часу для оцінки динамічних змін, що відбуваються у підприємстві, за заздалегідь відомими характеристиками і параметрами. Це можуть бути кількісні значення (показники діяльності підприємства, пов'язані з обсягом виробництва, продуктивністю праці, витратами на випуск продукції, фінансові показники тощо); спеціальні показники підприємства (втрати часу, завантаженість устаткування, ефективність використання матеріалів, цінова еластичність, еластичність доходів підприємства до зміни кон'юнктури).

Вони показують, як підприємство за іншими якісними характеристиками реагує на зміну, що відбулася. Такий підхід вимагає серйозної інформаційної бази, наявності початкових даних за досить тривалий період. Використання цього методу дає змогу виділити певні тенденції та закономірності діяльності підприємства, прогнозувати розвиток ситуації за впливу чинників кон'юнктури ринку тощо. Цей підхід важко використовувати як основний через те, що інформаційна база для проведення таких досліджень у підприємстві закрита для зовнішнього спостереження і трудомістка для проведення аналізу власними силами. Але такий метод можна використовувати як допоміжний[11].

Наступним до оцінки тих змін, що відбуваються у підприємстві, є підхід, заснований на спеціальних дослідженнях. При цьому використовують спеціальні показники, оцінювальні результати взаємодії елементів або структурних одиниць підприємства. Це, наприклад, взаємодія системи операційного управління із системою маркетингу; системи маркетингу із системою виробництва; комерційної й логістичної систем тощо, оскільки проведені дії завжди позначаються на зміні параметрів конкретного об'єкта. Так, зміна завдань логістичною системою впливає на комерційну діяльність при організації виробництва; вимоги до продукції, що змінюються, вимагають відповідної реакції виробничої системи; зміни в системі управління приводять до появи нових можливостей різних елементів підприємства.

Такі методики створюються спеціально під певне завдання і можуть бути використані локально для їх виконання. Особливо часто їх застосовують в інноваційному менеджменті, коли досліджують процеси інноваційної дії, розвиток підприємства, при аналізі розвитку його об'єкта. Ці методики спрямовані головним чином на виявлення проблем у діяльності підприємства і здійснення змін при його розвитку. Вони оцінюють не адаптивні можливості, а зміни, що відбуваються внаслідок чинників, що визначають розвиток підприємства. Адаптація і розвиток – різні поняття. Адаптація – реакція на якусь дію. Більшість авторів розвиток розглядають як якісні зміни параметрів підприємства в результаті накопичення певних кількісних змін. Адаптивні зміни можуть стимулювати або сповільнювати розвиток, але не замінюють його. Тому методики оцінки розвитку підприємства можуть бути корисними, потрібними для оцінки адаптивних можливостей, але не прийнятні в чистому вигляді[10].

Третій підхід для оцінки змін у підприємстві – метод експертних оцінок. Його широко використовують у практиці економічних досліджень, управлінських процесів. Головний його недолік – наявність суб'єктивних думок, спірність щодо достовірності одержаних результатів. Головна перевага методу експертних оцінок полягає у відносній простоті проведення досліджень, але за умови достатньої чисельності кваліфікованих експертів. Якщо експерти, які проводять експертизу, матимуть недостатню кваліфікацію, то результат може виявитися помилковим. Але цей метод дає можливість проводити якісні вимірювання та якісні оцінки процесів, які важко оцінити кількісно.

Адаптивні можливості саме й належать до них, оскільки є наслідком безлічі чинників (організаційних, управлінських, людських, менталітету, організаційної культури, резервів, необхідних для діяльності підприємства, рівня критичної ситуації, в якій перебуває підприємство). Виявити характер їхнього впливу прямими дослідженнями дуже складно, тому вважаємо, що продуктивнішим у цьому разі буде метод експертних оцінок[9].

Основні положення з розробки комплексного показника адаптивності підприємства з урахуванням його специфіки та галузевих особливостей зводяться ось до чого:

■ виявлення обмеженого "індикаторного" набору показників адаптивності, склад якого може бути різним для різних підприємств;

■ розрахунок "нормальних" для даного підприємства значень показників адаптивності;

■ розрахунок значень обраних індикаторів виходячи із зіставлення з розрахованими оптимальними рівнями;

■ призначення коригувальних коефіцієнтів з урахуванням тенденцій зміни значень показників, взаємного порівняння та інших логічних правил;

■ формування комплексного показника адаптивності підприємства виходячи з результатів попередніх етапів та аналіз його динаміки;

■ складання висновків за результатами розрахунків про рівень адаптивності підприємства, в яких не тільки констатується значення комплексного показника, а й зазначено причини, які його зумовили, вносяться рекомендації щодо подолання або посилення їхньої дії.

Оскільки комплексний характер терміна "адаптивність" дозволяє говорити про можливість застосування в кожному конкретному разі (залежно від специфіки економічного суб'єкта) різних систем показників, наведемо можливий перелік показників адаптивності (табл. 6.5).

Таблиця 6.5

Показники оцінки адаптивності

Цілі вищого рівня

Показники адаптивності

Цілі акціонерів

Дохід

Прибуток на звичайну акцію

Дивіденди на акцію

Рентабельність власного капіталу

Рентабельність сукупного капіталу

Рентабельність продажу

Оборотність активів

Ліквідність активів

Цілі, пов'язані із задоволенням потреб споживачів

Кількість і широта продуктових ліній

Досягнення певного рівня якості (коефіцієнт сортності)

Термін виконання договірних зобов'язань

Частка ринку

Відсоток повторних звернень

Кількість претензій

Внутрішні операційні та організаційні цілі

Ступінь гнучкості структури управління

Ініціативна активність персоналу

Обсяги незавершеного виробництва і залишків готової продукції

Тривалість операційного та фінансового циклів

Тривалість періоду розроблення нового продукту

Витрати на одиницю продукції

Витрати на одну гривню продукції

Мета навчання та інновацій

Питома вага нової продукції

Наукоємність продукції

Частка прибутку, що спрямовується на НДР

Частка прибутку, що спрямовується на навчання та підвищення кваліфікації

Інформованість персоналу

Частка висококваліфікованих працівників

Відсоток робочих місць, заповнюваних за рахунок внутрішніх резервів

Щоб розібратися в механізмі адаптації промислових підприємств, детально спинимось на проблемі об'єктивної оцінки відповідності рівня господарювання підприємства ринковій кон'юнктурі. Поняття клієнтоорієнтованості за своєю значущістю можна порівняти з поняттям конкурентоспроможності з тією різницею, що конкурентоспроможність має на увазі відповідність організації кон'юнктурі ринку загалом, а клієнтоорієнтованість відображає ступінь відповідності підприємства очікуванням споживачів.

В економічній літературі описано підхід, що поділяє всі показники на прямі індикатори та індикатори симптомів. З цього погляду, всі показники можуть вважатися індикаторами симптомів, оскільки є результатом комплексу операцій і процесів у рамках різних видів діяльності підприємства. Кінцеві рекомендації та дії для досягнення мети мають спиратися на прямі індикатори. Індикатори симптомів мають на меті стимулювати пошук причин відхилень.

Для розрахунку комплексного показника адаптивності пропонується використовувати метод відстаней (6.8). Згідно з цим методом значення вибраних показників адаптивності нормуються, тобто визначається їх співвідношення з нормативним значенням. Як нормативи можна вибирати найбільші або найменші значення з установленої межі, можна відштовхуватися від еталонних значень.

(6.8)

де – показники, що входять у систему оцінки адаптивності;

– пронормовані значення показників адаптивності.

Підприємство, як і всяка система, "має граничні можливості адаптації до умов виробництва, що змінюються (закономірність еквіфінальності системи)"[14]. Наявність граничних можливостей – адаптивності потенціалу для ефективного функціонування та розвитку зумовлює періодичне виникнення потреби в технічному переоснащенні й реконструкції підприємства, відновленні або підвищенні рівня кваліфікації його персоналу, зміні стратегічного набору зон господарювання, зміні філософії бізнесу й виборі такої організаційної структури управління, яка 6 відповідала цим факторам[15]. Зони адаптивності діяльності підприємства до змін внутрішнього і зовнішнього середовища (процеси розвитку та функціонування) за характеристикою використання потенціалу поділяються на "критичну", "достатню" та "ефективну" (табл. 6.6).

Критичній зоні відповідає кризовий стан діяльності підприємства, у достатній зоні стан діяльності є стабільним та стійким до змін внутрішнього і зовнішнього середовища, що дає змогу підприємству ефективно працювати. Ефективна зона відповідає стану, коли підприємство має резерв для реалізації будь-яких стратегічних змін, зокрема процесів розвитку.

У концепції "динамічних здатностей" Д. Тіса і Г. Пісано "адаптивність" зараховують до можливостей організації підтримувати постійну здатність до навчання, забування й навчання заново. Удосконалюючи свої здібності з урахуванням досвіду, підприємство розглядається як організація, що самонавчається і примножує свій потенціал. Підприємство, що самонавчається, накопичує і відтворює свої знання, а отже, й потенціал.

Наведений методичний підхід до оцінювання потенціалу розвитку підприємства дає змогу формалізувати об'єкт оцінювання, розробити систему показників та сформувати комплекс методів для аналізу та оцінки[16]. Використання аналітичного інструментарію у стратегічному управлінні підприємством дасть змогу обрати обґрунтовану стратегію формування стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку.

Таблиця 6.6

Параметри зон адаптивності потенціалу підприємства

Параметри

Критерії оцінювання зон адаптивності потенціалу

Зони адаптивності

Критична

Достатня

Ефективна

Типи траєкторій змін потенціалу

Падіння

Зростання (кількісний аспект)

Розвитку (якісний аспект)

Ступінь достатності складових ресурсного потенціалу

Фінансово-економічного

Відсутність або дефіцит джерел формування витрат для нормального функціонування

Забезпеченість фінансовими ресурсами для ефективного функціонування (можливі залучення деякого обсягу позикових коштів)

Забезпеченість фінансовими ресурсами процесів стратегічних змін та інноваційного розвитку

Трудового

Недолік трудових ресурсів

Забезпеченість трудовими ресурсами

Повна забезпеченість кваліфікованими й компетентними кадрами

Техніко-технологічного

Високий ступінь зношеності ОВФ, не виділяються кошти або пасивно проводиться модернізація й технічне переозброєння виробництва

Послідовно освоюється нова техніка, вчасно здійснюється модернізація й технічне переозброєння виробництва

Активно й послідовно освоюється нова техніка й паралельно впроваджуються інноваційні продукти

Інформаційного

Недолік та асиметричність інформації про внутрішнє і зовнішнє середовища підприємства

Інформаційна система володіє достатнім обсягом інформації про зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства

Діє єдина інформаційна система, що постійно поновлюється за рахунок реалізації когнітивних механізмів

Ступінь збалансованості та оптимальності структури ресурсного потенціалу

Симетричність структури ресурсного потенціалу

Виснаження і незадовільний стан усіх складових ресурсного потенціалу – необхідність реалізації процесів реструктуризації

Збалансована і оптимальна структура ресурсного потенціалу за рахунок мобільності складових потенціалу до оперативних цілей

Збалансований і пропорційний розвиток складових потенціалу згідно з довгостроковими цілями

Тенденції змін у структурі ресурсного потенціалу

Взаємозумовленість змін у складових ресурсного потенціалу

Взаємозумовленість змін у складових ресурсного потенціалу

Взаємозумовленість змін у складових ресурсного потенціалу

Взаємозумовленість змін у складових ресурсного потенціалу

Організаційний потенціал

Ефективність процесів функціонування підприємства

Відсутність процесів нормального функціонування

Безперервність та ефективність виробничих процесів

Збалансованість та ефективність функціональних сфер діяльності

Адекватність і відповідність організаційної структури управління змінам внутрішнього і зовнішнього середовища

Невідповідність організаційної структури вимогам зовнішнього середовища й цілям підприємства

Адекватність організаційної структури цілям підприємства й вимогам зовнішнього середовища

Високий ступінь адекватності й відповідності організаційної структури цілям розвитку підприємства і змінам зовнішнього середовища

Рівень корпоративної культури

Деградуючий тип корпоративної культури, що існує як формалізована або тримається на історично сформованих відносинах і корпоративному патріотизмі працівників підприємства

Корпоративна культура визнана всіма членами організації, однак є загроза формування її в рамках локальних субкультур із суперечливими цінностями

Єдина корпоративна культура,

що сприяє розвиткові підприємства й направлена на реалізацію процесів самоорганізації, самонавчання і творчої активності працівників

База знань і досвіду підприємства й рівень їх використання

Не створено передумов для раціонально організованого процесу навчання й не сформовано бази знань для зберігання й передачі досвіду

Реалізація процесів кодифікації, трансферу й рекомбінації знань, що дозволяють підприємству адаптуватися до змін зовнішнього середовища

Цілеспрямовані високоефективні процеси кодифікації, трансферу й рекомбінації знань для пошуку можливостей розвитку

Потенціал управління

Імідж підприємства і керівника

Негативне уявлення про діяльність підприємства, некомпетентний і непрофесійний керівник

Міцна репутація підприємства та його продукції на ринку, ефективний керівник – послідовне досягнення цілей підприємства

Висока репутація, престиж, успіх та позиція лідера на ринку, керівник – лідер

Рівень компетентності управлінського персоналу

Некомпетентність і невідповідність управлінського персоналу вимогам і посадовим обов'язкам

Достатній рівень компетентності управлінського персоналу,

що відповідає вимогам і посадовим обов'язкам

Високий рівень компетентності, наявність зацікавленності у нововведеннях, здатності стратегічного бачення і прийняття нестандартних рішень

Рівень управління за результатами діяльності підприємства

Збиткові результати діяльності – кризовий стан підприємства

Результати свідчать про ефективне функціонування підприємства

Висока прибутковість підприємства, що дозволяє реінвестувати прибуток у його розвиток

Рівень стратегічного управління

Відсутність стратегічних цілей розвитку, відсутність стратегічних компетенцій підприємства

Сформовано відмінну компетенцію в галузі за ефективністю діяльності або цінністю для покупця в товарах або послугах

Сформовано довгострокову конкурентну перевагу на ринку й створено потенціал прибутку

Крім визнання неточності, невизначеності, неповноти інформації, необхідно виділити факт неповної досконалості найскладніших і найсучасніших прогнозних моделей. Тому для осіб, що розробляють і приймають стратегічні рішення, крім розрахунків, певне значення мають їхня інтуїція, знання та досвід.

  • [1] Олійник Т. В. Методологічні аспекти управління адаптивністю підприємства [Електронний ресурс] / Т. В. Олійник. – Режим доступу: rusnauka.com/4_SWMN_2010/Economics/58655.doc.htm.
  • [2] Покровский А. В. Словарь. Социальная психология / А. В. Покровский; под ред. А. В. Петровского, редактор-составитель Л. А. Карпенко, под ред. М. Ю. Кондратьева. – М.: ПЕР СЭ, 2005.
  • [3] Sethi А. К. Flexibility in Manufacturing: A Survey / А. К. Sethi, S. Р. Sethi // The International Journal of Flexible Manufacturing Systems. – 1990. – № 2. – P. 289-328.
  • [4] Andresen K. Design and Use Patterns of Adaptability in Enterprise Systems / K. Andresen. – Berlin: Gito, 2006. – P. 52.
  • [5] Conrad M. Adaptability, the Significance of Variability from Molecule to Ecosystem / Michael Conrad. – New York: Plenum Press, 1983.
  • [6] Dixon J. R. Measuring Manufacturing Flexibility: An Empirical Investigation / J. R. Dixon // European Journal of Operational Research. – 1992. – № 60. – P. 131-143.
  • [7] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Изд-во "Питер", 1999. – 416 с.
  • [8] Отенко І. П. Методологічні аспекти управління адаптивністю підприємства / І. П. Отенко // Научные труды ДонНТУ – 2008. – №33 (1). – С. 35-39.
  • [9] Там само.
  • [10] Гончаров В. М. Розвиток та оцінка адаптивних можливостей переробних підприємств АПК / В. М. Гончаров // Економіка АПК. – 2010. – № 1. – С. 93-97.
  • [11] ончаров В. М. Розвиток та оцінка адаптивних можливостей переробних підприємств АПК / В. М. Гончаров // Економіка АПК. – 2010. – № 1. – С. 93-97.
  • [12] Гончаров В. М. Розвиток та оцінка адаптивних можливостей переробних підприємств АПК / В. М. Гончаров // Економіка АПК. – 2010. – № 1. – С. 93-97.
  • [13] Там само.
  • [14] Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие / под ред. А. П. Градова. – 3-є изд., испр. – СПб. : СпецЛит, 2000. – 588 с.
  • [15] Отенко I. П. Стратегічні пріоритети підприємства : монографія / І. П. Отенко. – Харків: Вид-во ХНЕУ. 2008. – 180 с.
  • [16] Отенко І. П. Стратегічні пріоритети підприємства: монографія / І. П. Отенко. – Харків: Вид-во ХНЕУ, 2008. – 180 с.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші