Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії

Існує, як ми вже з'ясували, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу та функціональний. Розробка кожного з них має свої особливості.

При обгрунтуванні загальнокорпоративної стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють наступні типи стратегій (табл. 5.5).

Таблиця 5.5

Типи та варіанти загальнокорпоративної стратегії

Типи загально корпоративних стратегій

Варіанти загальнокорпоративних стратегій

1

2

Стратегія зростання

1) за напрямками зростання:

  • а) стратегія експансії:
    • – захоплення ринку;
    • – розвиток ринку; розвиток виробництва.
  • б) стратегія диверсифікації:
    • – горизонтальна;
    • – вертикальна;
    • – споріднена;
    • – неспоріднена;
    • – конгломератна.
  • в) стратегія інтеграції;
  • – вертикальна інтеграція;
  • – горизонтальна інтеграція;
  • – інтеграція "вперед";
  • – інтеграція "назад".
  • 2) за методами зростання:
    • а) стратегія внутрішнього росту;
    • б) стратегія зовнішнього росту
  • 3) за темпами зростання:
    • а) наступальна стратегія;
    • б) оборонна стратегія.

Реструктивна стратегія

  • 1) стратегія ліквідації;
  • 2) стратегія відсікання зайвого;
  • 3) стратегія переорієнтації;
  • 4) стратегія створення стратегічних коаліцій.

Стратегія стабільності

Збереження існуючого стану

Комбінована стратегія

Поєднання різних типів стратегії

Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають зберегти існуючий стан.

Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія. На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту.

Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації поділяються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:

  • 1) темпи зростання ринку;
  • 2) частка продукції організації на ринку.

На рис. 5.6 зображені позиції чотирьох груп продукції організації (А, В С D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)

Рис. 5.6. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)

Групи продукції А і D навряд чи будуть демонструвати в майбутньому зростання, швидше буде спостерігатись падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні. Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки тут недоцільні додаткові інвестиції під майбутнє зростання.

Отже, можна запропонувати наступні стратегії для різних груп продукції:

  • 1) реструктивна стратегія для А;
  • 2) стратегія зростання для С;
  • 3) стратегія стабільності для D;
  • 4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матриці BCG (Бостонської консультативної групи).

З метою ідентифікації видів продукції, які мають високий потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, BCG запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2 (рис. 5.7).

"Дійні корови" – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

"Зірки" – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими.

"Знаки запитання" – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковане, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

"Собаки" – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (матриця BCG)

Рис. 5.7. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (матриця BCG)

Яку стратегію слід обрати для різних пакетів? Менеджер повинен:

  • 1) доїти "корів" так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у "корови". Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективних продуктів;
  • 2) "зірки" є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у "зірки" принесуть значні дивіденди. "Зірки" у перспективі перейдуть у категорію "дійних корів", тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;
  • 3) найважче рішення стосується "знаків запитання". Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у "зірки". Тому "знаки запитання" називають ризикованими продуктами;
  • 4) "собаки" – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій літній нагоді.

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування іх набору в компанії.

Нова матриця BCG Грунтується на трьох передбаченнях:

  • 1) компанія, яка досягла конкурентних переваг, буде прибутковою;
  • 2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;
  • 3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.

Ключові характеристики галузі визначаються двома критеріями:

  • – кількість шляхів досягнення переваги;
  • – розмірів цієї переваги;

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (рис. 5.8).

Традиційна галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (металургійне виробництво, пивоваріння тощо).

Об'ємна галузь – ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія ВІС).

Спеціалізована галузь – організації у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ніші (автомобілебудівні компанії).

На рис. 5.6 зображені позиції чотирьох груп продукції організації (А, В, С, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Інструмента вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)

Рис. 5.6. Інструмента вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)

Групи продукції А і D навряд чи будуть демонструвати в майбутньому зростання, швидше буде спостерігатись падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні. Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки тут недоцільні додаткові інвестиції під майбутнє зростання.

Отже, можна запропонувати наступні стратегії для різних груп продукції:

  • 1) реструктивна стратегія для А;
  • 2) стратегія зростання для С;
  • 3) стратегія стабільності для D;
  • 4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матриці BCG (Бостонської консультативної групи).

З метою ідентифікації видів продукції, які мають високий потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, BCG запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2 (рис. 5.7).

"Дійні корови" – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

"Зірки" – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими.

"Знаки запитання" – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковане, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

"Собаки" – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покрашення ситуації.

Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (матриця BCG)

Рис. 5.7. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (матриця BCG)

Яку стратегію слід обрати для різних пакетів? Менеджер повинен:

  • 1) доїти "корів" так довго, як не можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у "корови". Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективних продуктів;
  • 2) "зірки" с такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у "зірки" принесуть значні дивіденди. "Зірки" у перспективі перейдуть у категорію "дійних корів", тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;
  • 3) найважче рішення стосується "знаків запитання". Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у "зірки". Тому "знаки запитання" називають ризикованими продуктами;
  • 4) "собаки" – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG грунтується на трьох передбаченнях:

  • 1) компанія, яка досягла конкурентних переваг, буде прибутковою;
  • 2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;
  • 3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.

Ключові характеристики галузі визначаються двома критеріями:

  • – кількість шляхів досягнення переваги;
  • – розмірів цієї переваги;

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (рис. 5.8).

Традиційна галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (металургійне виробництво, пивоваріння тощо).

Об'ємна галузь – ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія ВІС).

Спеціалізована галузь – організації у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ніші (автомобілебудівні компанії).

Фрагментарна галузь – у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти.

Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (нова матриця BCG)

Рис. 5.8. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (нова матриця BCG)

Що означає виокремлення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG зробила такі висновки:

  • 1) Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменшення витрат та економії готівки.
  • 2) В об'ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Організації, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі.
  • 3) Якщо організація находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції в цій галузі.
  • 4) У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати к окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу.

Підхід до вибору загальнокорпоративної стратегії з позиції моделі "життєвого циклу продукту". Консультаційна фірма Artur D. Little Inc. запропонувала дій вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі "життєвого циклу продукту". Цей підхід класифікує продукти організації за стадіями їх життєвого циклу (рис. 5.9).

Цей 4-х стадійний цикл дуже схожий на матрицю BCG. За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії організації на кожній стадії життєвого циклу продукту.

Модель

Рис. 5.9. Модель "життєвого циклу" продукту

Кількість стратегій бізнесу, з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером [ ]:

  • 1) стратегія контролю за витратами;
  • 2) стратегія диференціації;
  • 3) стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити прийнятний для себе рівень прибутків, навіть за нижчих від конкурентів цін. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар'єром для появи нових конкурентів.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:

  • – збільшення обсягів виробництва;
  • – зменшення накладних витрат;
  • – впровадження нового устаткування; – використання більш дешевих ресурсів;
  • – застосування нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами є ефективними за певних умов.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:

  • 1) чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
  • 2) наявність прямих товарів замінників;
  • 3) наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – обумовлює постачання на ринок товарів (послуг), які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка приваблює споживача.

Унікальними властивостями можуть бути:

  • – висока якість продукції;
  • – розгалужена система філіалів для надання послуг;
  • – принципова новизна продукції;
  • – імідж організації тощо.

Диференціація – надійна стратегія, проте для успіху необхідно донести до споживача інформацію про унікальні властивості продукції (реклама). Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо організація здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити частку своєї продукції на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1) Вибір одного або кількох сегментів ринку.

Варіанти ознак сегментації:

  • – певна група споживачів; – специфічний географічний ринок;
  • – обмежена частина асортименту продукції.
  • 2) Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.
  • 3) Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів. Зробити це можна:
    • – шляхом контролю за витратами,
    • – шляхом диференціації.

Отже, у стратегії фокусування існує фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку (рис. 5.10).

Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

Рис. 5.10. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів, щоб охопити ринок в цілому.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:

  • 1) орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;
  • 2) орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги) організації;
  • 3) наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);
  • 4) наявність заходів, що дозволяють долати слабкості організації та загрози із зовнішнього середовища.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші