Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Контроль результатів роботи персоналу

Людина займає особливе місце у процесі проведення контролю. Процедури контролю не можливі без втручання людини, особистості, яка завжди має свій погляд на їх проведення.

Контроль персоналу є одним із важливих засобів забезпечення стабільності і результативності управлінського процесу, запобігання кризових явищ у внутрішньому середовищі підприємства та подолання невизначеності можливої реакції працівників на зміни у зовнішньому середовищі. Також контроль персоналу дає інформацію для розробки і можливого корегування стратегій підприємства.

Контроль суттєво впливає на поведінку персоналу як того, кого перевіряють, так і того, хто задіяний у цьому процесі. Вплив цей неоднозначний.

Позитивні моменти впливу контролю полягають:

  • • у зростанні почуття відповідальності персоналу за свою працю;
  • • за результатами контролю відбувається оцінка співробітників і пов'язані з нею заохочення, покарання, просування по службі (відбувається мотивація до ефективної і сумлінної праці);
  • • контроль дає змогу знайти резерви підвищення продуктивності праці, знайти кандидатів на майбутнє заняття керівних посад, активізувати раціоналізаторську діяльність робітників, подолати загрози службових конфліктів в колективі.

Контроль персоналу може впливати на робітників негативно:

  • • призводити до нервозності працівників, які очікують перевірки;
  • • перевірки змінюють звичайну поведінку персоналу (наприклад, якщо перевірка для робітника має велике значення, то він під час неї демонструє показну ретельність, щоб виділитися на фоні інших).

Оскільки підсумки контролю звичайно широко висвітлюються в колективі, багато хто намагається працювати краще для того, щоб прославитися. Іншими словами, додаткова ретельність проявляється тут через честолюбство. Тому систему контролю персоналом необхідно конструювати так, щоб запобігти поведінці, орієнтованій на нього.

По-перше, повинен бути передбачений так званий "захист від хитруна", тобто від того, хто, нічого не роблячи, намагається створити видимість активної і сумлінної роботи, показати керівництву те, що воно бажало б бачити. Чим вище ступінь бюрократизації управління організацією, тим частіше подібна поведінка співробітників має місце і вони більше часу витрачають на обман, ніж на виконання власних обов'язків. Особливо часто це буває, якщо відсутні чітко визначені нормативи роботи і її результат не проходить ринкову оцінку споживачем.

По-друге, цілі в умовах зовнішнього контролю повинні бути досить важкими, що не дають виконавцям "засипати на ходу". Вважається, що найбільшою мірою вони стимулюють тоді, коли у виконавця є 50% впевненості в їхньому досягненні [6].

По-третє, за підсумками зовнішнього контролю обов'язково повинне випливати заохочення, а якщо необхідно, і покарання. При діяльності, що постійно ускладнюється, традиційна система зовнішнього контролю вимагає величезних витрат і стає економічно й технічно непосильною навіть для великих фірм. Вихід із сформованої ситуації лежить у впровадженні, де можливо, практики внутрішнього контролю, або самоконтролю. Головне завдання останнього полягає в тому, щоб вчасно виявити проблему й знайти шляхи її вирішення, а не піймати когось за руку й покарати. У цих умовах виконавці готові брати активну участь у формулюванні цілей своєї діяльності й самостійно контролювати їхню реалізацію.

Для підвшцення результативності процесу контролю фахівці радять зробити його максимально видимим і наочним. Велике значення мають система стандартів і рекомендацій виконання робіт та операцій, яка не дає приводу до помилок і зловживання.

Система контролю персоналу складається з підсистем внутрішнього (корпоративного) і зовнішнього контролю [б]. Внутрішній контроль полягає у комплексному дослідженні виконання планів, управлінських рішень, забезпечення стандартів, рекомендацій, вимог. Він спрямований на підвищення ефективності управлінської діяльності, продуктивності персоналу. Також одна з його цілей – своєчасна реакція на можливі конфлікти в колективі або подолання зіткнення інтересів різних груп учасників економічних відносин в організації.

Об'єктами внутрішнього контролю є господарські явища і процеси, які відбуваються на підприємстві.

Зовнішній контроль має на меті перевірку дотримання законності та соціально-економічної доцільності господарської діяльності. Він поділяється на державний (фінансовий, внутрішньовідомчий) та недержавний (незалежний, зовнішній громадський) контроль. Зовнішній контроль здійснюється керівництвом або спеціальними співробітниками. Ідея зовнішнього контролю полягає в тому, що люди, принаймні формально, краще виконують свої обов'язки, якщо знають, що за ними спостерігає керівник або його представник.

Побудова системи управлінського контролю залежить від особливостей управління діяльністю персоналу підприємства. Виділяють такі основні типи управління:

  • 1) управління діями (поведінкою);
  • 2) управління через взаємний контроль;
  • 3) управління за результатами.

Управління діями передбачає спостереження за діями працівників під час їхньої роботи. Цей тип управління застосовують тоді, коли є можливість виявити залежність між причиною і наслідками контрольованого процесу. В цьому випадку менеджери мають здійснювати коригувальні заходи, для того щоб на виході процесу отримати очікуваний результат. Управління поведінкою ефективне для підприємства, якщо менеджерам відомо, які дії персоналу с бажаними чи небажаними, при цьому небажані дії повинні бути усунені. Ефективність управління діями можна забезпечити використанням таких інструментів, як поведінкові та адміністративні обмеження, попередній аналіз і затвердження планів роботи окремих працівників, формування нормативної документації щодо процедур діяльності та процесів виконання робіт. Водночас, управління поведінкою недоцільне на підприємствах, діяльність працівників яких є складною і пов'язана з високим рівнем невизначеності.

Управління на основі взаємного контролю можна здійснювати, використовуючи особистісний (кадровий) та культурний типи контролю. В особистісному типі контролю застосовують механізми, які дають змогу працівникам якісно виконувати роботу, використовуючи їхнє природне бажання контролювати власну поведінку. Контроль такого типу передбачає, що працівники мають необхідні знання, кваліфікацію і досвід та володіють відповідними ресурсами для якісного виконання робіт.

Управлінський контроль у цьому разі має забезпечити ефективний пошук працівників, які здатні виконувати певну роботу, відбір і розміщення персоналу, підготовку і проектування робіт, зокрема встановлення загального порядку виконання завдань, значення очікуваних результатів.

Культурний тип управління грунтується на використанні набору цінностей, соціальних норм і переконань, які впливають на діяльність працівників. Формування у кожного члена колективу підприємства почуття солідарності з іншими працівниками і залучення до процесу досягнення загальної мети сприяє покращенню результатів його роботи. Такий тип управлінського контролю здійснюється фактично кожним працівником за всіма іншими.

Здійснення управлінського контролю за особистісного і культурного типів управління пов'язане з найменшими, порівняно з іншими типами управління, витратами, однак потрібні значні зусилля, щоб забезпечити узгодження особистих і корпоративних цінностей.

Управління за результатами ґрунтується на збиранні й передаванні інформації про результати виконаної роботи. Перевагою цього типу управління є те, що вище керівництво не мусить знати про конкретні засоби, які використовують для досягнення бажаних результатів чи безпосередньо брати участь в управлінні діями підлеглих. Щоб дізнатися про досягнуті результати, керівники вищих рівнів управління використовують звіти про результати роботи менеджерів нижчих рівнів управління (центрів відповідальності). Ефективність управління за результатами можна оцінити у грошових одиницях виміру на основі показників витрат, доходів, прибутку та їхнього співвідношення (рентабельності продажів, прибутку на інвестований капітал тощо). Окрім цього, можна використовувати негрошові показники, такі як частка бракованої продукції, кількість опрацьованих заявок, кількість клієнтів, яких обслуговують за одиницю часу.

Для формування системи управлінського контролю за результатами необхідно: визначити ті результати, за яких мінімізується небажана поведінка працівників; встановити значення цільових показників діяльності; визначити порядок оцінки виконання завдань; розробити систему мотивації за отримані результати.

Здійснення контролю на підставі оцінки одержаних результатів вимагає чіткого формування планових завдань, які треба виразити у числовій формі (наприклад, підвищити рівень віддачі на вкладений капітал на 5 %). За виконання планових завдань має бути передбачена ефективна система стимулювання. Необхідно також, щоб показники стимулювання за досягнення результатів були точними, об'єктивними і зрозумілими для працівників [6].

В умовах швидких змін у зовнішньому середовищі контроль персоналу змінюється за своїм цільовим значенням і трансформується за думкою Н. М. Мартиненка [4] у регулювання.

Регулювання – це вид діяльності, коли керівництво діє на підлеглих таким чином, щоб вони виконували роботу для досягнення цілей організації. За допомогою регулювання відбувається ліквідація можливих відхилень від встановлених норм у функціонуванні об'єкгів управління (організації та її елементів).

Відмінність регулювання від звичайного контролю у тому, що за результатами контролю відбувається приведення об'єкту у відповідність до жорсткого стандарту за визначеним алгоритмом дій, а регулювання дає змогу самим робітникам знайти оптимальний шлях до досягнення певного стану об'єкту, у тому числі припустимим є зміна норм і стандартів під впливом змін у середовищі. Схема взаємозв'язку контролю і регулювання наведена на рис. 8.4.

Взаємозв'язок контролю і регулювати діяльності персоналу

Рис. 8.4. Взаємозв'язок контролю і регулювати діяльності персоналу

Персонал постійно має перебувати під пильним спостереженням і регулярно проходити спеціальні перевірки [8]. Такі перевірки можуть проводити фахівці (працівники служби безпеки) або принаймні менеджери з персоналу чи експерти, що працюють за контрактом. Перевірки можуть бути:

  • 1) регулярними (проводяться за певним графіком, наприклад, першого числа кожного місяця, 15 числа кожного місяця);
  • 2) оперативними (проводяться за змінним графіком несподівано для тих, кого перевіряють, крім того, обов'язково проводяться в разі НП, розголошування інформації або виникнення підозр стосовно конкретних співробітників).

Бувають також перевірки:

) гласна – дотримання інструкції, режиму зберігання, користування і знищення документації та джерел конфіденційної інформації, обліку вхідноі/вихідної кореспонденції і та ін.;

) негласна – проводиться таємно від тих, кого перевіряють, працівниками служби безпеки або спеціально залученими для цього особами. Такі перевірки дають змогу отримати необхідний результат, оскільки особа, яку перевіряють, не підозрює про те, що перебуває під контролем, і поводиться розкуто й природно.

Форми контролю, які задіяні в цій сфері різноманітні. Це може бути:

  • • вхідний контроль, тобто оцінка відповідності кандидата тій посаді, на яку він претендує (у системі державної служби має застосовуватися перевірка на причетність до корупційних справ);
  • • атестація персоналу, яка дає змогу визначити рівень професійної підготовки і відповідність службовця посаді, яку він обіймає. Атестація проводиться спеціальною комісією регулярно з визначеною періодичністю із врахуванням усіх нормативних вимог та строго документується. За результатами атестації робиться висновок про підвищення, відповідність, пониження у посаді, або звільнення працівника.
  • • оцінка персоналу – проводиться керівником у процесі діяльності службовця, виявляючи його сильні і слабкі сторони, персональну ефективність, відповідність загальним цілям та методам роботи організації. Оцінка дає можливість кожному співробітнику побачити результати власного професіонального розвитку й може стати підставою для підвищення по службі. Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів роботи полягає в наявності позитивного зворотного зв'язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв'язок (повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті результати, яких досяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує негативний зворотний зв'язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим різняться між собою позитивний і негативний зворотні зв'язки. Слід пам'ятати такі правила:
    • 1) Не рахувати кількість бракованої продукції.
    • 2) Підраховувати кількість правильно зібраної продукції.
    • 3) Не рахувати кількість днів з запізненнями.
    • 4) Підраховувати кількість днів без запізнень.
    • 5) Не рахувати кількість відмінених операцій.
    • 6) Підраховувати кількість виконаних операцій.

Отже, налагодження якісної системи управлінського контролю є однією з невід'ємних умов підвищення ефективності та розвитку інноваційної діяльності вітчизняних підприємств у конкурентному ринковому середовищі. Спеціально створена система контролю персоналу дасть змогу позбавитися від неблагонадійних осіб вже на першому етапі, а в разі успішного проведення попередньої перевірки виявити і вчасно нейтралізувати загрозу безпеці підприємства.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші