Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Менеджмент arrow Менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Ефективність управління та підходи до її визначення

Управління, як і будь-який інший вид діяльності, вимагає своєї конкретної оцінки, визначення його ефективності. В теорії і практиці склались п'ять найбільш поширених підходів до оцінки ефективності управління: цільовий, функціональний, композиційний, множинний, поведінковий (рис. 11.7)

Підходи до оцінки ефективності управління та їх характеристика

Рис. 11.7. Підходи до оцінки ефективності управління та їх характеристика

Цільовий підхід грунтується на думці, що головною метою діяльності будь-якої системи управління є досягнення організацією встановлених цілей її основної діяльності найбільш раціональним (економічним) способом. Відповідно до цього підходу ефективність управління вимірюється ступенем досягнення організацією показників, що характеризують головні цілі її діяльності. У деяких авторів визначена за цим підходом ефективність управління мае специфічну назву: широка ефективність управління або результативність управління.

Функціональний підхід дозволяє визначити ефективність управління з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, тобто спирається на результати та витрати самої управлінської системи.

Результат (ефект) управлінської праці в межах функціонального підходу вимірюють, зокрема, наступними показниками:

  • – продуктивність управлінської праці;
  • – зменшення трудомісткості управлінських робіт;
  • – скорочення управлінського персоналу, термінів обробки інформації;
  • – скорочення втрат робочого години;
  • – зменшення плинності управлінських кадрів тощо.

Композиційний підхід до ефективності управління ставить за мету визначення ступеню впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому. Серед показників, що характеризують результат (ефект) діяльності організації, найбільш широко використовуються наступні:

  • – продуктивність праці в організації;
  • – розмір зниження собівартості продукту;
  • – обсяги приросту прибутку;
  • – обсяги реалізації продукту тощо.

Множинний підхід з'явився як один з варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління – неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, за допомогою яких фахівці намагаються охопити декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації.

Необхідно зауважити, що в умовах ринкових відносин та конкуренції окрім вищенаведених показників важливим узагальнюючим критерієм оцінки ефективності управління організацією є її конкурентоздатність, тобто здатність протистояти конкурентам на ринку за ступенем задоволення запитів споживачів своїми продуктами, їх якістю та безпечністю споживання, а також за ефективністю їх виготовлення. Конкурентоздатність організації може визначатись рейтингом, тобто оцінкою, що характеризує її місце серед інших організацій, які постачають аналогічні продукти на ринок. Високий рейтинг (його зростання) відбиває високий рівень (зростання) ефективності управління організацією.

Оцінка ефективності управління за поведінковим підходом грунтується на вимірюванні ступеню задоволення потреб всіх груп, зацікавлених у результатах діяльності організації. У складі таких груп інтересів вирізняють зовнішні щодо організації (споживачі, постачальники, акціонери, держава тощо) та внутрішні (підрозділи, групи, індивіди). Щодо останньої групи велика увага в процесі оцінки ефективності управління надається якості трудового життя, під яким розуміється ступінь задоволення важливих особистих потреб працівників організації шляхом роботи в ній.

Головним критерієм оцінки ефективності управління за поведінковим підходом є досягнення балансу інтересів всіх зацікавлених у результатах діяльності організації груп.

Для визначення показників, що характеризують ступінь досягнення організацією головного критерію використовуються як методи прямих розрахунків, так і методи опосередкованого оцінювання (експертні методи, анкетне опитування тощо).

Оскільки ні один з наведених підходів ке має у порівнянні з іншими абсолютних переваг, у практиці оцінювання ефективності управлінської діяльності вважається за доцільне їх комбіноване використання, що зрештою підвищує ступінь достовірності отриманих результатів.

Так, наприклад, за методологією збалансованої системи показників ведення бізнесу (Balance Score Card), успішна організація має одночасно ставити і досягати цілей в чотирьох перспективах – фінансові результати, стосунки з клієнтами, внутрішні процеси, персонал та здібності до розвитку. Ця методологія заснована на використанні системи 4-х груп збалансованих показників, що орієнтовані на управління розвитком бізнесу й покращення контролю за його результатами [8].

Отже, єдиного показника чи підходу до визначення та оцінювання ефективності управління поки що не існує, однак у роботах як вітчизняних так і зарубіжних авторів наводяться наступні показники оцінювання ефективності різноманітних аспектів процесів управління організацією (табл. 11.3)

Таблиця 11.3

Напрями оцінювання ефективності управління організацією

Напрям оцінювання

Показники

1

2

Ефективність побудови і функціонування організаційної структури управління [3, 6, 7]

  • – коефіцієнт дотримання норм ієрархії;
  • – коефіцієнт раціональності структури;
  • – ступінь централізації управлінських функцій;
  • – співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу,
  • – ступінь формалізації праці менеджерів;
  • – коефіцієнт цілеспрямованості структури управління;
  • – коефіцієнт повноти охоплення функцій управління;
  • – коефіцієнт дублювання функцій;
  • – коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт;
  • – коефіцієнт надійності структури управління;
  • – коефіцієнт повноважності;
  • – коефіцієнт гнучкості організаційної структури.

Ефективність організації процесу управління [3, 6,7]

  • – коефіцієнт кількісної та якісної укомплектованості персоналу управління;
  • – питома вага управлінського персоналу, який має стаж роботи на підприємстві та в галузі більш як 5 років;
  • – питома вага персоналу управління віком від 30 до 50 років;
  • – коефіцієнт сталості персоналу управління;
  • – коефіцієнт плинності персоналу управління;
  • – коефіцієнт заміщення персоналу управління;
  • – коефіцієнт співвідношення темпів нарощування обсягу реалізації та темпів зростання фонду заробітної плати персоналу управління;
  • – відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління:
    • • обсяг реалізованої продукції, на 1 грн. витрат на управління;
    • • обсяг прибутку, на 1 грн. витрат на управління;
  • – коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату і темпів зміни витрат на управління;
  • – коефіцієнт оперативності роботи з документами та іншими! джерелами інформації;
  • – коефіцієнт використання інформації; коефіцієнт повноти реалізації управлінських рішень;
  • – коефіцієнт охоплення функцій управління автоматизацією;
  • – коефіцієнт зростання технічної озброєності управлінської праці; рентабельність використання основних засобів адміністративного призначення;

питома вага прогресивних видів оргтехніки та ЕОМ у загальній їх вартості.

Соціально- економічна ефективність управління [12]

  • – економічність апарату управління;
  • – плинність кадрів апарату управління;
  • – розвиток апарату управління;
  • – компетентність персоналу;
  • – коефіцієнт реорганізування системи управління;
  • – коефіцієнт стратегічної надійності;
  • – коефіцієнт вікового цензу управлінської системи;
  • – рівень оскарженості управлінських дій;
  • – рівень професійних захворювань та травматизму, зокрема опорно- рухового апарата, ожиріння, проблеми із зором, втратою голосу тощо;
  • – рівень інтеграції процесів управління та управлінських бізнес- систем;
  • – обсяг штрафів накладених на керівників через шахрайство та інші порушення нормативно-правових актів;
  • – відновлюваність;
  • – коефіцієнт зміщуваності згідно з кадровим резервом;
  • – кількість скарг та позовних заяв різних груп впливу на керівників;
  • – - коефіцієнт вирішення та запобігання дисфункціональних конфліктів в управлінських системах;
  • – кількість сформованих методів менеджменту, а саме: виданих наказів, вказівок, інструкцій, положень, тарифів, бюджетів;

індекс лідерства керівників підприємства.

Ефективність управлінських рішень [12,17]

  • – чіткість управлінських рішень;
  • – рівень структуризації рішення;
  • – коефіцієнт порівнюваності варіантів рішення;
  • – обсяг опрацьованої інформації;
  • – коефіцієнт альтернатив в управлінських рішеннях;
  • – коефіцієнт рівня досягнення цілей управлінських рішень;
  • – частка фінансових витрат на прийняття управлінських рішень;
  • – коефіцієнт часових витрат на прийняття управлінських рішень;
  • – коефіцієнт колізійності управлінських рішень,

коефіцієнт оцінювання виконавцями прийнятих управлінських рішень;

  • – коефіцієнт обгрунтованості прийнятих рішень;
  • – коефіцієнт кількості дисфункціональних конфліктів;
  • – кількість залучених виконавців до прийняття управлінських рішень;
  • – коефіцієнт відповідності прийнятих рішень тенденціям зовнішнього середовища;
  • – коефіцієнт терміну доведення рішення до виконавців;
  • – коефіцієнт альтернативності виконання управлінських рішень;
  • – рівень ризику управлінських рішень;
  • – коефіцієнт відхилення в прийнятих та реалізованих управлінських рішеннях від встановлених зовнішніх та внутрішніх нормативів.

На ефективність трудової діяльності управлінських працівників, як і працівників будь-якої іншої сфери діяльності, можна впливати. Оскільки ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від ефективності управління, одним з головних завдань управляючої системи є визначення напрямків її підвищення. До них, зокрема, відносять:

  • – просування за службою;
  • – забезпечення прийнятного рівня освіти;
  • – набуття практичного досвіду;
  • – підвищення кваліфікації працівників управління;
  • – проведення періодичної атестації.

Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме від того, як він підвищує свою ділову кваліфікацію, наскільки активний у роботі.

Просування менеджера, фахівця може здійснюватися у формі:

  • 1) переміщення в межах тієї ж посадової категорії і розмірів зарплати, але з розширенням виконуваних функцій;
  • 2) підвищення заробітної плати без підвищення в посаді;
  • 3) просування його щаблями посадових сходів.

Перша форма просування доцільна в роботі з молодими менеджерами – розширення функцій і повноважень е стимулом для розвитку їх активності й ініціативи.

Друга і третя форми прийнятні для працівників з досвідом у роботі, здатних самостійно вирішувати серйозні проблеми.

При оцінці значення просування менеджера службою потрібно враховувати, що занадто тривале перебування його на одній, особливо низовій, посаді знижує його інтерес до роботи.

Одним з факторів, що визначають ефективність праці в управлінні, є освіта. Висока освіта управлінських працівників позитивно відбивається на їх участі у винахідництві і раціоналізації – працівник з більш високим рівнем освіти вносить у поліпшення економіки свого підприємства більший внесок, прискорює науково-технічний прогрес і широко використовує його результати у виробництві.

Варто враховувати деякі обставини у розвитку творчої активності:

  • 1) новаторство припускає певний ступінь ризику і пов'язані з ним витрати;
  • 2) новаторство повинне морально і матеріально заохочуватись;
  • 3) надмірна опіка впливає на ініціативу менеджера, особливо, коїш вказівки і розпорядження викладені в письмовій формі.

Керівникам необхідний і достатній практичний досвід. Дотримання цієї умови, як і попередньої, досягається кропіткою діяльністю служб із підбору персоналу і слугує вихідним пунктом у підвищенні ефективності управлінської праці.

Щоб підтримувати освіту і досвід на прийнятному рівні і перетворити в постійно діючий фактор підвищення ефективності праці, необхідно їх систематично удосконалювати. Мова йде про систему підвищення кваліфікації працівників. Підвищення кваліфікації спрямоване на удосконалювання і поглиблення знань, умінь і навичок працівника в конкретному виді діяльності.

Стимулюючу роль у підвищенні ефективності праці менеджерів виконує їх періодична атестація. Основна мета атестації – виявити здібності того чи іншого працівника, визначити міру його винагороди. При цьому активізується почуття відповідальності і спонукає його до більш повного використання своїх здібностей і досягнення кращих результатів у праці. Атестація дозволяє більш обгрунтовано вирішувати питання щодо просування працівників службою. Атестацію доцільно проводити систематично кожні 3-5 років.

На підставі характеристики, атестаційного листа і бесіди із працівником атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок його діяльності:

  • 1) відповідає займаній посаді;
  • 2) відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;
  • 3) не відповідає займаній посаді.

Зрозуміло, підвищення ефективності управлінської праці не обмежується тільки розглянутими напрямками. На неї впливають і наступні фактори:

  • 1) удосконалення виробничої структури організації;
  • 2) раціональна організація виробництва і праці, у тому числі управлінського персоналу;
  • 3) оптимізація організаційної структури, форм і методів керування;
  • 4) удосконалення комунікаційних процесів тощо.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші