Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Економіка arrow Економічна діагностика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Методи діагностики конкурентоспроможності підприємства

Учені і практики розробили ряд аналітичних методів і моделей, які можуть бути корисними при діагностиці конкурентоспроможності підприємства. Найбільш відомі серед них є: матриця портфельного аналізу, Бостонської консультаційної групи, SWOT-аналіз, консультаційних фірм МсКіnсеу та Arthur D. Little.

Дослідимо більш деталізовано кожен із методів.

Портфельний аналіз. Портфельний аналіз – це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові або перспективні її напрями скорочення або припинення інвестицій в неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з них.

Портфельний аналіз призначений для вирішення наступних проблем:

  • – узгодження стратегій підприємницької діяльності або стратегій господарських підрозділів підприємства. Він покликаний забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами зі швидкою віддачею і напрямами, що готують майбутнє;
  • – розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;
  • – аналіз портфельного балансу;
  • – встановлення виконавчих завдань;
  • – проведення реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню або скороченню бізнесу).

Головними достоїнствами портфельного аналізу є можливість логічної структуризації і наочного віддзеркалення стратегічних проблем підприємства, відносна простота представлення результатів, акцент на якісні сторони аналізу.

В усіх матрицях портфельного аналізу по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій – оцінка конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Звичайно процес портфельного аналізу відбувається по одній схемі.

  • 1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці підприємницької діяльності.
  • 2. Визначається відносна конкурентоспроможність цих одиниць підприємницької діяльності і перспективи розвитку відповідних ринків.
  • 3. Розробляється стратегія кожної одиниці (бізнес-стратегія) підприємницької діяльності, і одиниці підприємницької діяльності зі схожими стратегіями об'єднуються в однорідні групи.
  • 4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їх відповідності корпоративній стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе ухвалення рішень про коригування стратегій підприємницької діяльності.

Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії і представити їх в наочній формі, хоча вони вимагають повної надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць припускає проведення значної роботи по сегментації ринку, по збору інформації, яка може бути відсутньою в явному вигляді.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан діяльності підприємства, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Відмінності методу портфельного аналізу полягають у підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку.

SWOT-аналіз. SWOT-аналіз – це абревіатура, яка була складена за початковими буквами англійських слів strengths (сильні сторони), weaknesses (слабкі сторони), opportunities (можливості), threats (погрози). За кожною з цих ознак формується список характеристик зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію, в якій знаходиться підприємство.

Сильні сторони – це те, що дозволяє підприємству, отримувати гору у конкурентній боротьбі: компетентність; фінансові ресурси; висока кваліфікація; хороша репутація; відомий лідер на ринку; захищеність від сильного конкурентного тиску; відповідна технологія; переваги в області втрат тощо.

Слабкі сторони – це те, що знижує конкурентні переваги підприємства; застаріле устаткування; нижча прибутковість; недоліки управління; вразливість по відношенню до конкурентного тиску; відставання в області досліджень і розробок; дуже вузька спеціалізація тощо.

Можливостіце позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягу продажів та прибутку. Це, наприклад, зменшення неплатежів, зростання доходів населення і підприємств, сслаблення позицій конкурентів тощо.

Загрози – це негативні тенденції і явища, які можуть привести до значного зменшення обсягу продажів та прибутку. Це зниження купівельної спроможності населення і підприємств, посилення конкуренції на ринку, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання тощо.

Приклад побудови SWOT-аналізу ПАТ "Укртелеком" наведений у рис. 3.1.

Можлива також спрощена побудова матриці SWOT-аналізу. У ній кожній сильній стороні відповідає лише одна можливість, і, відповідно, кожній слабкій – одна загроза. Така побудова суттєво спрощує процедуру складання матриці та дозволяє більш чітко з'ясувати становище підприємства за якимось одним напрямом його діяльності наприклад, фінансовим.

SWOT-аналіз діяльності ПАТ

Рис. 3.1. SWOT-аналіз діяльності ПАТ "Укртелеком"

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ). В основі матриці БКГ лежить модель життєвого циклу продукції (послуг, робіт), відповідно до якої продукція (послуга, робота) у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (продукція (послуга, робота) – "проблема"); зростання (продукція (послуга, робота)) – "зірка"); зрілість (продукція (послуга, робота) – "дійна корова", або "грошовий мішок") та спад (продукція (послуга, робота) – "собака"). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також міняються: негативний прибуток змінюється його зростанням і потім поступовим зниженням.

Для побудови матриці БКГ по горизонтальній осі вказуються значення відносної частки ринку, по вертикальній осі – темпи зростання ринку. Далі, розділивши дану площину на чотири частини отримуємо матрицю (рис. 3.2).

Матриця Бостонської консультативної групи

Рис. 3.2. Матриця Бостонської консультативної групи

Вважається, що кожний з квадрантів матриці описує суттєво різні ситуації, що вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу. Значення змінної частки ринку відокремлює продукція (послуга, робота) – ринкові лідери від послідовників. Значення по осі ординат можуть ранжуватися за критерієм 10 %, тобто ті, що перевищують 10 % розглядаються як високі.

До категорії "товарів – зірок" можуть потрапити як нові продукції (послуг, робіт), так і нові товарні марки продукції (послуг, робіт) підприємства. Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільш великий. "Товари – зірки" – це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять достатньо коштів, для того, щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається.

Коли темп зростання ринку уповільнюється, "товари – зірки" стають "грошовими мішками". Це продукція (послуга, робота), або одиниці підприємницької діяльності, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання. їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі одиниці підприємницької діяльності не тільки окупають себе, але і забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутнє зростання підприємства.

"Товари – собаки" – це продукція (послуга, робота), які мають низьку частку ринку і не мають можливостей зростання, оскільки знаходяться в непривабливому становищі (зокрема, через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки у таких одиниць підприємницької діяльності нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин, то від цих одиниць підприємницької діяльності слід позбавлятися.

Матриця МсКіпсеу. Матриця McKinsey оцінює майбутній прибуток або віддачу від капіталовкладень і дозволяє зрозуміти вплив додаткових інвестицій на прибутковість в короткостроковій перспективі.

Матриця McKinsey будується на осі координат (див. рис. 3.3):

  • вертикальна вісь Y – сила бізнесу: відносний розмір, зростання, частка ринку, позиція, порівняльна рентабельність, чистий дохід, технологічний стан, образ (імідж) підприємства, керівництво та люди;
  • горизонтальна вісь Xпривабливість ринку: абсолютний розмір, зростання ринку, широта ринку, ціноутворення, структура конкуренції, галузева норма прибутку, соціальна роль, вплив на навколишнє середовище, юридичні обмеження.

Матриця McKinsey

Рис. 3.3. Матриця McKinsey

Бізнес-одиниця позначається виділеною часткою кола:

  • – розмір кола – позначає розмір ринку, щодо інших порівнюваних ринків;
  • виділена частка кола – відображає частку ринку, займану бізнес- одиницею.

Для різних позицій на ринку можна визначити загальні рекомендації:

  • – збереження та зміцнення позиції на ринку – забезпечення максимальної швидкості зростання;
  • – інвестиції в зростання – залучення інвестицій, посилення конкурентних переваг і усунення слабких сторін;
  • – вибірковий збір врожаю або інвестування – пошук та інвестування в зростаючі сегменти;
  • – вибіркове інвестування або вихід з ринку – пошук ніш; вузька спеціалізація; пошук пропозицій про продаж бізнесу;
  • – стратегія сегментування і вибіркове інвестування – пошук зростаючих сегментів; спеціалізація і диференціація; вибіркове інвестування;
  • – стратегія "збору врожаю" – спостерігати за перспективами ринку, збереження лідируючих позицій, максимізація поточного прибутку, інвестиції тільки для підтримки конкурентоспроможності;
  • – контрольований догляд або згортання інвестицій – спеціалізація; пошук вузьких ніш; або планований відхід з цього ринку;
  • – збір врожаю під наглядом – зниження ризику, захист найбільш прибуткових сегментів, мінімізація інвестицій, створення плану по догляду за ринком;
  • – втеча або спад – розпродаж товарів, пошук і використання слабких місць конкурентів, мінімізація витрат.

Матриці McKinsey присутні такі недоліки, які потрібно враховувати при прийнятті управлінських рішень:

  • 1. Поверховість – матриця обмежується набором тез рекомендаційного характеру, які можна використовувати лише в якості орієнтира для подальшого вивчення проблеми.
  • 2. Одномоментність – модель не враховує дій гравців ринку, тенденцій і можливої подальшої зміни ситуації.
  • 3. Суб'єктивність оцінки при розташуванні підприємства в матриці за зеначеної кількості критеріїв.
  • 4. Неможливість декомпозиції оцінки та ідентифікації критеріїв, що вплинули на положення в матриці.
  • 5. Неоднозначність результатів побудови матриці, залежно від визначення ринку. Що вважати ринком: усі товари або конкретні ніші, в яких представлені позиції підприємства. Залежно від різних характеристик ринку можна отримати навіть результати, що суперечать один одному.
  • 6. Відносність – результати моделі відносні і залежать від набору порівнюваних галузей або продуктів. Картина привабливості може докорінно змінитися, якщо матриця буде враховувати, наприклад, торгівлю зброєю, вуглеводнями або наркотиками.

Матриця Arthur D. Little (ADL). В основі матриці ADL лежить концепція життєвого циклу галузі або одиниці бізнесу, відповідно до якої кожна бізнес- одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція підприємницької діяльності: ведуча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна або слабка.

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позиції дає у результаті матрицю ADL розмірності 4×5, яка доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, що визначають сильні сторони бізнесу і його відносне положення на ринку (вісь X).

Табл. 3.1 показує значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого циклу галузі. Що стосується сильних сторін підприємницької діяльності, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентоспроможність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

Крім відображення конкретного положення одиниці підприємницької діяльності, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок в корпоративний портфель. Тоді у відповідному осередку матриці надається цифра, яка показує внесок даного осередків певний показник: це може бути частка обсягу продажів і активів одиниці підприємницької діяльності у продажу і активах корпорації.

Таблиця 3.1

Характеристики стадій життєвого циклу галузі

Фактор

Стадія життєвого циклу

Народження

Зростання

Зрілість

Спад

Темп зростання

Вище темпу зростання ВНП

Нижче темпу зростання ВНП

Менше нуля

Продуктова лінія

Базова

Різноманітна

Оновлена

Звужується

Кількість конкурентів

Зростаюче

Велике й зростаюче

Незначне (постійні конкуренти)

Що скорочується

Розподіл ринку

Фрагментарне

Фрагментарне, трохи лідерів

Концентрація

Подальша концентрація

Стабільність частки ринку

Непостійна

Позиції лідерів міняються

Лідери, що закріпилися

Висока

Сталість споживачів

Відсутня

Деяке, агресивність покупців

Наявність певних купівельних переваг

Висока

Стартові бар'єри

Відсутні

Досить низькі

Високі

Дуже високі

Технологія

Розробка продукту

Розширення продуктової лінії

Відновлення продуктової лінії

Мінімально необхідна

Сумарні значення по стовпцях і рядках матриці зазначаються на полях. В цьому випадку про збалансованість матриці можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі Y (сумарне значення кожного ряду).

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші