Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Економіка arrow Економічна діагностика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ОЦІНЮВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПРОТИСТОЯННЯ ПІДПРИЄМСТВ-КОНКУРЕНТІВ

  • 5.1. Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі.
  • 5.2. Визначення конкурентних позицій основних підприємств у сфері зв'язку та інформатизації (карта стратегічних груп).
  • 5.3. Галузеві ключові фактори успіху.
  • 5.4. Оцінка привабливості та перспектив розвитку галузі.
  • 5.5. Методи діагностики галузі.

Питання та завдання для самоконтролю

Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі

У багатьох галузях має місце таке явище, як гіперконкуренція, що є одним з можливих наслідків нової конкурентної парадигми. Проблема полягає в нездатності відрізнити операційну ефективність від стратегії. Гонитва за продуктивністю, якістю та швидкістю викликала появу численної кількості управлінських прийомів і технік: управлінця тотальної якості, бенчмаркінг, конкуренція у часі, аутсорсинг, командний принцип, реінжиніринг, динамічне управління тощо. І хоча в остаточному підсумку досягалася надзвичайно висока оперативність, більшість підприємств не змогли перевести ці успіхи у площину тривалої прибутковості. Поступово, майже невідчутно, управлінські прийоми витіснили стратегію, що призвело до віддалення від справжніх конкурентних позицій.

Отже, операційна ефективність і стратегія дві найважливіші складові компоненти для досягнення найкращих результатів. Але вони працюють по- різному. Підприємство може позбутися конкурентів лише за умови утримання певної переваги впродовж тривалого періоду. Воно має або запропонувати кращу продукцію (послугу), або зменшити свої витрати, або якось комбінувати ці два підходи. Пропонуючи крашу продукцію (послугу), підприємство отримує можливість встановлювати вищі ціни; натомість вища ефективність дозволяє знизити середні витрати на одиницю продукції.

Операційна ефективність є результативністю здійснення виробничої діяльності ефективніше за конкурента. Вона заснована на продуктивності, однак не обмежується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли підприємство ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше дивує споживачів новими видами продукції.

Стратегічне позиціонування є способом здійснення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або здійснення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб. Відмінності в операційній ефективності підприємств досить різноманітні: деякі підприємства використовують ресурси ефективніше за конкурентів, оскільки не виконують зайвих операцій; деякі – вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є основою для формування вищої рентабельності серед підприємств-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат.

Конкурентні стратеги підприємства мають бути різними і залежати від конкурентного стану підприємства у визначений період часу. Вони мають передбачати свідоме обрання різних видів виробничої діяльності, щоб створювати принципово іншу вартість.

Стратегічна позиція виникає на основі взаємодії трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну.

По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури продукції (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке грунтується на пропозиції продукції (послуг), а не на конкретному сегменті ринку. Асортиментне позиціонування є економічно доцільним, якщо підприємство має можливість виробляти (надавати) будь-яку специфічну продукцію (послугу), здійснюючи відмінну від конкурентів комерційну діяльність.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так званого сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами і кожна така група вимагає окремого набору продукції (послуг). Деякі групи споживачів є чутливими до цін, деякі – потребують відмінних рис продукції (послуг), деякі – відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, наданні супутніх послуг тощо. Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Для переважної більшості менеджерів є природним уявлення своєю підприємницькою діяльністю очима споживачів (клієнтів). Різні потреби не перетворюються на свідому позицію, якщо вони не підкріплені різними способами здійснення бізнесу, потрібними для задоволення потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.

Третім можливим фундаментом для позиціонування є прагнення задовольнити потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Хоча потреби такого кола клієнтів є подібними до інших клієнтів, їх специфіка вимагає застосування різних способів здійснення бізнес-діяльності. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів. Сегментування за принципом доступності є менш поширеним та менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Провінційне та урбанізоване населення є одним з прикладів різної доступності клієнтського кола. Обслуговування одиничних та крупних корпоративних клієнтів, обслуговування клієнтів в густонаселених та малонаселених районах також є прикладами, в яких оптимальні способи ведення маркетингу, виконання замовлень, організації матеріального забезпечення та сервісної підтримки будуть відрізнятися.

Позиціонування – це не тільки формування ринкової ніші. Позиція, в основі якої лежить будь-яка з описаних трьох концепцій, може бути або широкою, або вузькою. Позиціонування – це створення і підтримка "зрозумілого" споживачу (клієнтові) образу, іміджу, тобто споживач (клієнт) повинен розуміти, що йому пропонують і яку він від цього вигоду отримає.

Цілеспрямоване підприємство робить акцент на специфічних потребах своїх споживачів (клієнтів) і відповідним чином організовує свою діяльність. Таке підприємство процвітає за рахунок клієнтів, яким конкуренти можуть лише запропонувати дорожче обслуговування чи не можуть запропонувати належного рівня обслуговування. Підприємство з широким спектром послуг утримує великий сегмент ринку, здійснюючи свій бізнес в унікальний спосіб: воно ігнорує чи не повністю задовольняє потреби ідіосинкратичних груп покупців. Незалежно від того, яку концепцію було обрано – асортиментне, сегментне чи позиціонування за принципом доступності, – підприємство має здійснювати бізнес-діяльність різними способами, адже це завжди є наслідком відмінностей пропозиції. Натомість позиціонування – не завжди є наслідком відмінностей попиту. Асортиментне позиціонування та позиціонування за принципом доступності не базуються на відмінностях споживачів. Однак на практиці ці типи позиціонування часто супроводжують відмінності у потребах.

Особливу роль для підприємств у СЗІ займає позиціонування послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації.

Позиціонування послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації у СЗІ – створення іміджу послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації таким чином, щоб він зайняв у свідомості споживача гідне місце, відмінне від отримання послуг від підприємств-конкурентів. Даний процес в цільовому сегменті пов'язаний з виділенням відмінних переваг послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації, задоволенням специфічних потреб або певної категорії споживачів послуг. Для вирішення питання щодо позиціонування власних послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації, підприємствам необхідно визначити позиції конкурентів з урахуванням запитів споживачів. Вона може надавати послуги (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації, подібно послуг одного з конкурентів, і почати боротьбу за частку у СЗІ або вийти на ринок з принципово новою пропозицією.

Процедура позиціонування послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації відбувається в три етапи:

  • 1 етап: виявлення певних характеристик послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації, які надають переваги споживачеві;
  • 2 етап: виявлення кола концентрації діяльності конкурента;

З етап: порівняння результатів першого та другого етапів з метою виявлення незайнятої ніші.

У разі позитивного позиціонування треба переходити до розробки стратегії і тактики маркетингу, всіх складових комплексу маркетингу.

Існують такі стратегії позиціонування:

  • – позиціонування згідно з атрибутами – підприємство позиціонується відповідно з будь-яким показником (розмір, кількість років існування);
  • – позиціонування згідно з перевагами – послуга (продукція, робота) зв'язку та інформатизації позиціонується як лідер по одній з послуг для споживача:
  • – позиціонування згідно з використанням – послуга (продукція, робота) зв'язку та інформатизації позиціонується як кращий для певних цілей;
  • – позиціонування щодо споживачів - послуга (продукція, робота) зв'язку та інформатизації позиціонується як кращий для певної групи споживачів;
  • – позиціонування щодо конкурентів – послуга (продукція, робота) зв'язку та інформатизації позиціонується за показниками, що перевершують відповідні показники послуг підприємства-конкурента;
  • – позиціонування за співвідношенням "ціна / якість" – послуга (продукція, робота) зв'язку та інформатизації позиціонується як така, що пропонує порівняно з іншими товарними пропозиціями більші блага за однакову ціну.

Для позиціонування послуг (продукція, робота) зв'язку та інформатизації у СЗІ виділяють кілька товарних характеристик, за допомогою яких товар відрізняють від товарів конкурентів, пропонованих на цільовому ринку. Існує кілька варіантів позиціонування, за якими можливе виділення однієї, двох або декількох характеристик товару.

  • 1. Виділення однієї характеристики. Позиціонування послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації відбувається на різних сегментах ринку тільки за допомогою однієї характеристики, наприклад, послуга на різних сегментах ринку відрізняються тільки ціною. Даний вид позиціонування використовується вкрай рідко, оскільки він має один головний недолік, а саме не враховує специфіки певних сегментів ринку.
  • 2. Виділення двох характеристик. Найчастіше в якості характеристики використовують показники з різних технологічних груп. Як правило, одним з критеріїв позиціонування виступає ціновий фактор, а інший – технологічна особливість товару.
  • 3. Виділення трьох і більше характеристик найбільш точно визначає місце послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації у СЗІ, але збільшується загроза так званого "розмитого" позиціонування і зростають витрати.

Для здійснення позиціонування створюють спеціальні карти позиціонування. Аналіз такої карти дозволяє визначити позицію послуги (продукції, роботи) зв'язку та інформатизації, марки і дає інформацію про можливі напрямки диференціації послуги і вибору стратегії позиціонування.

Схема побудови карти позиціонування наступна:

  • – вибираються дві найважливіші споживчі характеристики послуги (продукції, роботи) зв'язку та інформатизації, які є критеріями оцінки та вибору послуги (наприклад, для транспорту – максимальна швидкість і рівень сервісу з надання послуг поштових перевезень; для смс – швидкість передаючі адресату, достовірність та повність, або ціна і якість);
  • – будується система координат (рис. 5.1), на якій відкладаються значення вибраних споживчих характеристик;
  • – за інформацією, отриманою в ході маркетингових досліджень, система координат заповнюється існуючими пропозиціями щодо послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації;
  • – згідно з результатами опитування, в даній системі координат визначається положення, не заповнене товарними пропозиціями, але таке, де споживачі хотіли б мати ті чи інші послуги (продукції, роботи) зв'язку та інформатизації;
  • – визначаються стратегії позиціонування, згідно з якими послуга (продукція, робота) зв'язку та інформатизації підприємства перебуває у відповідному становищі на карті позиціонування.

Карта позиціонування наявних у сфері зв'язку та інформатизації послуг

Рис. 5.1. Карта позиціонування наявних у сфері зв'язку та інформатизації послуг

Якщо позиціонування проводиться більш ніж за двома характеристиками, то необхідно побудувати кілька карт, з'єднаних однією загальною характеристикою, наприклад, ціною. Найбільш привабливим буде вважатися сегмент, в якому буде досягнуто середньоарифметичний максимальний розподіл.

Визначивши ринкову позицію, необхідно обрати стратегію для її укріплення.

Конкурентна стратегія є створенням єдиної дієвої ринкової позиції на основі використання урізноманітненої виробничої діяльності. Якби підприємство мало "ідеальну" позицію, не було б потреби у виборі стратегії: воно б мало справу із загальновідомим рецептом успіху. Якби існував певний оптимальний вид виробничої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольняти потреби споживачів, пропонувати найширший асортимент і відразу охоплювати всіх споживачів, тоді рентабельність того чи іншого підприємства визначала б його операційну ефективність.

Обрання єдиної ринкової позиції, однак, не є достатнім для того, щоб гарантувати постійну конкурентну перевагу. Дієва позиція приваблюватиме конкурентів, які намагатимуться копіювати її одним із двох можливих способів:

  • – перший спосіб імітації полягає в тому, що конкурент переймає чужу позицію для досягнення кращих результатів діяльності;
  • – другий спосіб імітації "подвійна" гра, коли конкурент намагається перейняти сильні сторони успішної позиції і водночас не відмовляється від власної позиції, що додає нових рис, допомагає у створенні нових видів послуг, запровадженні нової технології у виробничий процес тощо.

Проте стратегічна позиція не може бути постійною, якщо не досягнуто компромісу з іншими позиціями. Компроміси з'являються, коли виробничий процес стає несумісним. Вони змушують підприємство визначитися і захищають його від конкурентів-імітаторів.

Компроміси виникають з трьох причин.

Перша причина полягає в несумісності іміджу (репутації) підприємства з новим товаром. Підприємство, відоме постачанням одного товару, може зіткнутися з відсутністю довіри та заплутати споживачів (чи навіть підірвати свою репутацію), якщо воно почне постачати інший товар чи намагатиметься постачати дві несумісні речі одночасно.

Друга – компроміси виникають в ході самої діяльності. Різноманітні позиції (з пристосованим виробничим процесом) потребують випуску різних конфігурацій товарів, використання різного обладнання, різної виробничо- організаційної структури, різних професійних навичок і різних систем менеджменту. Більшість компромісів є похідними від незамінності обладнання та негнучкості персоналу.

Третє – компроміси виникають з обмежень внутрішньої координації та контролю. Визначившись зі способом конкурування на ринку, керівництво робить виразнішими пріоритети підприємства. Підприємства, які прагнуть всюди встигати, навпаки, ризикують зазнати фіаско через невтримне прагнення працівників щодня приймати унікальні рішення.

Позиційні компроміси домінують у конкуренції і є суттєвими для вибору конкурентної стратегії на ринку. Вони створюють потребу для вибору і свідомо обмежують асортимент продукції, не допускають копіювання, тому що конкуренти, які намагаються скопіювати підходи, підривають власні стратегії, а відтак руйнують свої технологічні процеси.

За останнє десятиліття, впродовж якого управлінцям вдалося значно підвищити операційну ефективність, домінуючою стала думка, що відсутність компромісів є позитивним явищем. Але якщо компроміси відсутні, підприємства ніколи не досягнуть реальної переваги. Вони будуть змушені підвищувати операційну ефективність лише для того, аби залишатися на ринку. Отже, компроміси додають нового відтінку стратегії, яку в цьому контексті слід розуміти як процес досягнення компромісів у конкурентному середовищі. Без компромісів не було б потреби у виборі, а відтак потреби у стратегії. Будь-яка цінна ідея була б швидко скопійована, а рентабельність підприємства залежала б лише від операційної ефективності.

Вибір позиції визначає не лише профіль діяльності підприємства, а і взаємодію окремих етапів виробничого процесу. Тоді як операційна ефективність спрямована на оптимізацію окремих видів діяльності чи функцій, стратегія є комбінуванням цих видів діяльності. Формування конкурентної переваги підприємства залежить від того, як різні види діяльності суміщаються і підсилюють один одного. Отже, стратегічна сумісність створює конкурентну перевагу і збільшує рентабельність.

Сумісність є однією з основних передумов вибору вдалої стратегії, тому що одні види виробничої діяльності часто впливають на інші. Висококваліфікований департамент збуту, наприклад, отримує більшу перевагу, коли продукція підприємства виробляється за передовою технологією, а її маркетинговий підхід реалізується у сервісній підтримці. Конвеєр з високим ступенем диференціації моделей є ціннішим, коли він доповнюється інвентарем та системою виконання замовлень, що мінімізує витрати на зберігання кінцевої продукції, витрати продажу та статті витратної частини бюджету, спрямованої на рекламу, що наголошує на сильних сторонах продукту, який може задовольнити потреби окремого споживача. Така узгодженість є дуже важливою у стратегії. І хоча певна сумісність окремих видів діяльності є загальною і може бути використаною багатьма підприємствами, найцінніша сумісність орієнтована на стратегію, тому що вона сприяє уніфікації позиції та інтенсифікації процесу досягнення компромісів.

Існує три типи сумісності:

  • – узгодженість між кожним видом діяльності та власне стратегією;
  • – підсилення одного виду діяльності іншим;
  • – оптимізація зусиль підприємства щодо досягнення найліпшого поєднання різних видів діяльності.

В усіх названих типах сумісності цілісність важить більше за будь-яку окрему частину. Конкурентна перевага є результатом роботи усієї системи. Сумісність виробничого процесу суттєво зменшує витрати та покращує асортимент. Крім цього, конкурентна цінність окремих видів діяльності – навичок, умінь, ресурсів не може бути виділеною із системи чи стратегії. Таким чином, на конкурентоспроможних підприємствах пояснення успіху, яке спирається на окремі сильні сторони, на дефіцитні ресурси, може бути помилковим.

Стратегічна сумісність багатьох видів виробничої діяльності є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, але й тривалості цієї переваги. Для конкурента проблематичніше відтворити низку взаємопов'язаних видів діяльності, ніж скопіювати будь-який окремий підхід, окрему технологію чи запровадити нові властивості продукту. Позиції, побудовані на системному розумінні виробничого циклу, є тривалішими, ніж позиції, засновані на окремих видах діяльності. Конкурент, який намагається скопіювати всю систему, отримує незначний ефект, скопіювавши лише її частину. Від цього результати не покращаться; вони можуть навіть погіршитися.

Сумісність виробничого процесу підприємства створює передумови для покращення операційної ефективності, що робить імітацію надзвичайно складною. Сумісність означає, що погані результати в одній сфері діяльності спричинять проблеми в іншій, що призведе до загальних проблем підприємства. І навпаки, покращення одних видів діяльності поліпшить інші. Переваги в стратегії та переваги в реалізації окремих компонент цієї стратегії піднімають бар'єр для конкурентів.

Найбільш сильні позиції засновані на виробничих процесах, з якими не можна конкурувати через наявність компромісів. Стратегічне позиціонування визначає правила для компромісів, що, у свою чергу, визначає, як будуть поєднуватись окремі види виробничої діяльності. Розуміння стратегії сприяє виразнішому уявленню про необхідність підпорядкування організаційної структури, системи, виробничих процесів єдиній стратегії. Пристосування до ринкової стратегії забезпечує більшу стійкість підприємства на ринку. Стратегічні позиції підприємства повинні реалізуватись впродовж довгострокової, а не короткострокової перспективи. Безперервність сприяє покращенню окремих видів діяльності і збільшує ступінь суміщення, дозволяючи підприємству опрацьовувати унікальні навички, необхідні для реалізації стратегії. Вона також підсилює імідж підприємства. І навпаки, часті зміни позиціонування коштують підприємству дуже дорого: підприємство змушене не лише пристосовуватися до нової парадигми, але й змінювати усю спрямованість системи. Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної стратегії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку позицію веде до організаційного дисонансу.

Зазвичай загрозу для стратегії вбачають у зовнішньому середовищі: зокрема, у появі нових технологій чи зміні поведінки конкурентів. Проте з огляду на важливість впливу зовнішнього середовища для стратегії підприємства, найбільша загроза криється у самому підприємстві. Більшість керівників не усвідомлює, як необхідно робити правильний вибір. Якщо більшість підприємств, здійснюючи свою виробничу діяльність, не досягає потенційного рівня виробництва, компроміси стають зайвими. Вважається, що підприємство з гарно налагодженим менеджментом може здолати неефективних конкурентів. Менеджери, яких не турбують перспективи потрапляння у прірву гіперконкуренції, сліпо наслідують розробки своїх конкурентів, намагаються стати схожими на них. Навчені мислити революційними категоріями, вони мають охоту будь-якою свіжою технологією заради неї самої ж.

Гонитва за операційною ефективністю є спокусою. Вона приваблює тим, що є конкретною та дієвою. За останнє десятиліття вітчизняні менеджери спрямовували діяльність підприємств на покращення операційної ефективності. При цьому рівень прибутковості не змінювався, а залишався ілюзорним. Однак існує низка причин, з яких підприємства не наважуються робити стратегічний вибір. Дехто з менеджерів помилково переконаний в тому, що фокусування на споживачеві неодмінно означає повне задоволення його потреб або узгодження виробничої діяльності з каналами збуту. Кращим є прагнення зберегти гнучкість.

Прагнення до розгалуження діяльності підприємства чинить суттєвий істотний деструктивний вплив на стратегію. Компроміси та обмеження перешкоджають зростанню. Так, обслуговуючи одну групу споживачів та ігноруючи іншу, підприємство не реалізує можливість отримати значну частку прибутку. Полівекторні стратегії, метою яких є досягнення низьких цін на продукцію, як правило, втрачають сегмент вибагливих споживачів. Натомість виробники не надто диференційованої за якістю продукції втрачають споживачів, чутливих до змін у цінах. Бажання розгалуження або насичення цільового ринку спонукає виробників збільшувати кількість ліній випуску продукції, створювати нові товари, імітувати успішну практику конкурентів, оптимізувати виробництво, здійснювати закупки, замовлення в інших підприємств.

Часто підприємства-конкуренти копіюють один одного, доки безпорадність не призупинить їхній виробничий цикл. В такому разі подальшими діями можуть бути дві альтернативи: злиття чи повернення на вихідні позиції.

Більшість підприємств після переоснащення (модернізації) та досягнення скорочення витрат розглядають перспективи і шляхи зростання. Нерідко шлях зростання супроводжується втратою унікальної позиції, ніші, зменшенням ступеня сумісності тощо. Це призводить до втрати конкурентних переваг. В такому разі потрібно зосереджувати зусилля на удосконаленні стратегічної позиції, а не погіршувати її збільшенням номенклатури продукції. Один з підходів полягає в реалізації стратегії таким чином, щоб не втрачати основних акцентів діяльності, запропонувавши якість та послуги, які конкуренти не зможуть перейняти.

Удосконалення позиції передбачає, що діяльність підприємства буде відрізнятися від конкурентів, буде підсилена сумісність усієї системи та пожвавлені зв'язки з цільовими клієнтами. Але більшість підприємств піддаються спокусі досягти швидкого зростання, додаючи нових рис вже наявним товарам, створюючи нові послуги, забуваючи при цьому про необхідність адаптації цих нововведень до обраної стратегії. Підприємство може досягти швидкого зростання, якщо йому вдасться перейнятися потребами вже завойованого сегмента, на відміну від повільного просування в ті сфери, де підприємство нічим не відрізнятиметься від решти.

Глобалізація досить часто стимулює зростання, створюючи умови для розширення обраного сегмента в межах розробленої стратегії. На відміну від розширення діяльності на внутрішньому ринку, глобалізація передбачає зростання, яке супроводжується посиленням позицій підприємства у світі. Підприємствам, які намагаються досягти зростання в межах певної індустрії, слід створювати філії, кожну з власним брендом та окремими функціями. Цей захід значно зменшує ризик втрати унікальної позиції успішного бренду.

Основоположними для реалізації стратегії є рішення щодо цільової групи споживачів, асортименту, потреб, які має задовольнити підприємство. До того ж важливо розібратися, до потреб яких споживачів на ринку підприємство байдуже. Отже, стратегія вимагає постійного управління та узгодженості дій. Справді, одна з найважливіших функцій для успішного виконання стратегії полягає в орієнтуванні працівників на вибір в повсякденних рішеннях. Покращення операційної ефективності є важливим завданням менеджменту, але не стратегією. Плутаючи ці два поняття, менеджери відвертають свою увагу на діяльність, підсумком якої стає конкурентна тотожність.

Помилки в операційній парадигмі роблять вразливими підприємства навіть з продуманою стратегією. Операційна парадигма є місцем постійних змін, гнучкості та зусиль, спрямованих на досягнення найкращих результатів. І навпаки, стратегічна парадигма є доречним місцем для визначення унікальних позицій, чітких компромісних рішень, підвищення узгодженості у виробничій діяльності. Вона передбачає тривалий пошук шляхів підсилення та розширення позицій підприємства, але потребує дисципліни та безперервності. Найбільшою перешкодою на цьому шляху вважаються непорозуміння та незлагодженість.

Стратегічна безперервність не має нічого спільного зі статичним поглядом на конкуренцію, але вона робить зростання підприємства тривалішим та впевненішим. Підприємство інколи змушене змінювати стратегію. Насправді нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок галузевих змін та появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції. Рішення підприємства щодо нової позиції' має грунтуватися на здатності знаходити нові компроміси та вміти управляти новою виробничою системою.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші