Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Економіка arrow Економічна діагностика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Визначення конкурентних позицій основних підприємств у сфері зв'язку та інформатизації (карта стратегічних груп)

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції у сфері зв'язку та інформатизації, як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє зіставити конкурентні позиції ПЗ.

Визначення головних конкурентів у СЗІ дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів.

Теорія та практика визначення конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів визначення типів конкурентів. На рис. 5.2 наведено один із підходів, що дозволяють підприємству оцінити, з якими саме конкурентами воно має справу.

Типи конкурентів

Рис. 5.2. Типи конкурентів

Кожен із цих типів конкурентів має різний механізм впливу на підприємство – об'єкт дослідження. Найбільшу загрозу мають "прямі" конкуренти, найнижчу – "неявні" конкуренти. Проте тільки за товарами та споживачами важко визначати рівень конкурентоспроможності підприємства. Треба проводити більш глибокий аналіз конкуренції та конкурентів.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

  • – протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);
  • – мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);
  • – володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);
  • – працюють в одному інтервалі параметрів "ціна-якість";
  • – мають однакові стратегічні орієнтири;
  • – цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна виокремити наступні:

  • – географічне поле діяльності;
  • – кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;
  • – різноманіття торгових марок;
  • – витрати на інновації;
  • – рівень використання виробничих потужностей;
  • – цінову політику;
  • – структуру власності.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

  • – близька структура асортименту продукції;
  • – використання однієї системи розподілу;
  • – однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
  • – пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;
  • – спрямованість на одних і тих самих замовників;
  • – задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
  • – використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;
  • – застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);
  • – робота в одному інтервалі параметрів "ціна – якість";
  • – наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;
  • – однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих "карт стратегічних груп галузі" в такій послідовності;

  • – обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них;
  • – складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною;
  • – розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на "карті";
  • – об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу;
  • – навколо кожної стратегічної групи накреслюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола.

Формуючи "стратегічні групи" конкуруючих ПЗ, можна застосувати підхід "від потреб". Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

  • – орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації;
  • – спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента ("нішева" спрямованість);
  • – нових конкурентів, що запланували вихід у СЗІ зі своїми аналогічними послугами зв'язку та інформатизації;
  • – можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною послугами, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується.

Крім того, ПЗ можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації послуг (продукції, робіт) зв'язку та інформатизації; стратегії, що базуються на впровадженні "ноу-хау" тощо.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у СЗІ, так і у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або послаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов'язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів. Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

Головне для будь-якого підприємства – це створення та підтримка різних "навичок", які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Велике значення при цьому має рівень та профіль виробничого потенціалу.

Кожне ПЗ самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші