Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Економіка arrow Економічна діагностика
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Оцінка ефективності системи управління підприємством у сфері зв'язку та інформатизації

Оцінити ефективність системи управління ПЗ досить складно. Проблеми оцінки породжено необхідністю всеохоплюючого та детального аналізу непрямих показників діяльності ПЗ. Певні фахівці у сфері реформування підприємств узагалі вважають позитивним результатом уже навіть сам початок процесу перепідготовки і навчання персоналу підприємства.

Від ефективності системи управління залежить якість управління поточними активами в короткостроковому періоді та необоротними – в довгостроковому.

Відокремлювання підрозділів (філіалів, дирекцій) ПЗ у самостійні підприємства буде економічно доцільним у тому разі, коли техніко-економічні характеристики кожного зі знову створених структурних підрозділів (філіалів, дирекцій), а також великого ПЗ в цілому (якщо воно продовжує існувати), поліпшуються якщо порівняти з колишнім функціонуванням у єдиній організаційній структурі.

Ефективність системи управління підприємством (ПЗ) – це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керуючої і керованої систем, що забезпечують досягнення цілей підприємства; які визначається співвідношенням ефекту від реалізації різноманітних інвестицій (витрат) у систему управління підприємством з розміром витрат, необхідних для їх впровадження.

Отже, забезпечення ефективності управління вимагає концентрації уваги керівників підприємств як на внутрішньому стані справ, так і на змінах, що відбуваються у навколишньому середовищі. Для забезпечення урахування можливостей та погроз підприємства повинні використовувати концепцію стратегічного управління.

Основні показники оцінки ефективності управління на ПЗ надано у додатку Б.

У загальноприйнятому розумінні ефективність управління найчастіше визначається як досягнення висунутих перед системою управління цілей із найкращими економічними результатами. При цьому результативність системи управління в багатьох випадках намагаються пов'язати з витратами на утримання апарату управління. Згідно з цією думкою, найефективнішою слід вважати систему менеджменту, функціонування якої забезпечує оптимальне співвідношення між витратами на утримання управляючого суб'єкта та досягнення об'єктом управління (зазвичай виробництвом та збутом продукції) позитивних економічних показників.

Діагностика антикризового управління підприємством

Категорія антикризового управління установлює понятійну демаркацію одного типу управління від іншого. Багатозначність економічного, особливо управлінського, розуміння цієї категорії обумовлюється двоїстою природою кризи, що одночасно творить і руйнує, тобто формує передумови і створює передумови для подальшого розвитку і звільняє від колишньої стратегії бізнесу.

Відповідно до цієї теорії, що акцентує увагу на руйнівній функції кризи, кризу пропонують сприймати як ситуацію, що загрожує існуванню підприємства. Кризова ситуація в такому випадку вимагає негайного подолання, локалізації наслідків методами антикризового управління, щоб зберегти матеріальну основу для продовження господарсько-економічної діяльності при гострому дефіциті оборотних коштів.

Своєчасне розпізнання ознак і природи кризи, її локалізація, використання елементів дослідження як міри превентивної санації і відновлення платоспроможності складають сутність цілей діагностики в антикризовому управлінні.

Тим часом проблема діагностики в антикризовому управлінні відноситься до числа мало досліджених у вітчизняній економічній і управлінській науці. Це пояснюється тривалим пануванням в економіці, що виключає кризи. Природно, такий підхід вихолостив у теорії і практиці управління всю специфічну проблематику антикризового управління, включаючи антикризову діагностику.

Управління складними системами апріорі є антикризовим на всіх етапах функціонування і розвитку, а уміння передбачити, розпізнати кризу повинне визначати ефективність управлінських рішень. Таким чином, антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації і здолання кризових явиш та їхніх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, у тому числі і його профілактику, попередження.

Однією із суттєвих особливостей кризи і, відповідно, суб'єктивної реакції є фактор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значну в період кризи. Наприклад, оцінка вартості підприємницької діяльності, обумовлена за допомогою дисконтування грошового потоку, на базі стохастичних моделей для діагностики кризи, її етапів, і оцінка вартості діючого підприємства включає фактор часу.

Антикризове управління актуалізує функціональні аспекти з виявлення причин, що перешкоджають оздоровленню підприємства, і радикалізації заходів, що відновлюють його платоспроможність. Для підприємств, що досягли стадії розвитку і підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи, а відтак і необхідність діагностики, виражається в дефіциті коштів, необхідних для здійснення виробництва і розрахунків з кредиторами.

Індивідуальність соціально-економічної системи вимагає об'єднання діагностики фінансово-економічного стану підприємства зі здійсненням заходів превентивної санації і проведенням превентивних досліджень. У цьому відношенні деталізація поняття "криза" пояснює процесуальну сторону антикризового управління, оскільки фази кризи і стадії розвитку кризових ситуацій обумовлюють стадії антикризових заходів, але не навпаки.

Перша стадія кризи, часто прихована, – це падіння граничної ефективності капіталу, показників ділової активності підприємства, зниження рентабельності й обсягів прибутку. Унаслідок цього погіршується фінансовий стан підприємства, скорочуються джерела і резерви розвитку.

Антикризове рішення цих проблем може лежати як в області перегляду стратегії і реструктуризації підприємства, так і її тактики, що веде до зниження витрат, скорочення штатів управлінського апарату і робочих місць, підвищення продуктивності праці тощо. Проте масштаб і складність проблем можна визначити і попередити тільки на стадії діагностики, установивши мету і методи діагностування, властиві даному етапу.

Друга стадія кризи – поява збитковості виробництва. Дана проблема вирішується засобами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної реструктуризації підприємства. Застосовувані в цьому випадку способи розпізнавання відмінні від інших своєю спрямованістю, методами і вимогами до вихідної інформації.

Третя стадія означає практичну відсутність власних засобів і резервних фондів у підприємства. Це негативно впливає на перспективи його розвитку, довгострокове і середньострокове планування грошових потоків, раціональне бюджетування і сполучено зі значним скороченням виробництва, оскільки значна частина оборотних коштів спрямовується на погашення збитків і обслуговування кредиторської заборгованості.

Реструктуризація підприємства і програма стабілізації фінансово- економічного стану вимагають екстрених заходів з пошуку засобів для їхнього здійснення. У випадку неприйняття таких оперативних заходів настає криза ліквідності і банкрутство (результат регресії четвертої стадії). Особливість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу і рівень ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта перебування оборотних коштів.

Четверта стадія – стан гострої неплатоспроможності. У підприємства немає можливості профінансувати навіть скорочене відтворення і продовжувати платежі за попередніми зобов'язаннями. Виникає реальна загроза зупинки чи припинення виробництва, а потім і банкрутства. У цій ситуації діагностика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотними коштами, відновлення платоспроможності дозволяє установити наявність факту фінансової неспроможності і можливість нейтралізувати її через процедуру банкрутства.

Дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дозволяє визначити основні фактори виникнення кризової ситуації в діяльності підприємства:

  • зовнішні фактори: тип економічної системи; незбалансована кредитна політика чи її повна відсутність; структура потреб населення; рівень доходів і нагромаджень населення; величина платоспроможного попиту клієнтів- підприємств; фаза економічного циклу; політико-правова нестабільність і економічна невизначеність державного регулювання; темп і розміри інфляції; науково-технічний та інформаційний розвиток виробничого циклу; рівень культури суспільства; міжнародна конкуренція;
  • внутрішні: помилкова ринкова філософія підприємства; відсутність чи неправильні принципи її дії; нераціональне використання ресурсів і низька якість продукції (послуг, робіт); невисокий рівень менеджменту і маркетингу; невідповідність рівня управлінської й організаційної культур підприємства його технологічній структурі.

Узагальнюючи підходи до поняття діагностики як елемента розпізнавання причин "хвороб" підприємства, їхнього попередження і профілактики в майбутньому, є необхідність підкреслити, що в діагностиці присутні інструментальні ознаки антикризової технології. Це вимагає введення в науковий обіг ідеї інституціонального і корпоративного змісту діагностики.

Діагностика в антикризовому управлінні покликана розпізнавати інституціонально-нормативне "середовище" підприємства і доповнювати тим самим профілактику банкрутства і заходи попереджувального оздоровлення.

Отже, діагностика в антикризовому управлінні – це:

  • – дослідження базових показників господарської діяльності соціально- економічної системи;
  • – всебічний аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;
  • – експертна оцінка розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення та превентивної санації і досягнення цілей прогнозування;
  • – збагнення кількісно невизначених і якісно "надскладних" рівнів економічної організації підприємства.

Одним з перспективних напрямків в економічній діагностиці є експертна фінансова діагностика і діагностика банкрутства, результати яких складають інформаційно-аналітичну основу системи управлінського обліку.

Для ефективного управління підприємством в умовах кризи недостатньо вихідної інформації, що обробляється в традиційному порядку. Проте у результаті використання можливостей інформаційних і комунікаційних технологій може стрімко підвищитися рівень взаємозв'язків у системі управління.

Ключовим питанням при діагностиці систем управління є питання, чи володіє підприємство необхідними інформаційними технологіями, що забезпечують постійне пристосування до динамічного навколишнього середовища, гнучкість системи управління, підтримку конкурентоспроможності і здатності до адаптації.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Інші