Навігація
Головна
ПОСЛУГИ
Авторизація/Реєстрація
Реклама на сайті
 
Головна arrow Природознавство arrow Ангстремменеджмент авіапідприємств
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Аналізування процесу формування та прийняття управлінських рішень на авіапідприємствах

Систематизація наукових методів формування та прийняття управлінських рішень на підприємствах

Науковий метод є фундаментальною процедурою будь-якого наукового дослідження. Він складається з трьох етапів [89]:

1. Спостереження, за якими виконуються збирання та аналізування інформації з проблеми. Наприклад, якщо розглядається потреба в запасах, керівник повинен оцінити, як варіюється рівень запасів залежно від попиту.

2. Формулювання гіпотези. При цьому, дослідник виявляє наявні альтернативи – варіанти дій та їх наслідки. Метою тут є встановлення взаємозв'язку елементів системи або компонентів проблеми. Наприклад, якщо спостереження показує, що запаси будуть недостатні, коли попит впродовж місяця зросте на 10%, керівник може базуватися на гіпотезі, за якою певне збільшення запасів розв'яже проблему.

3. Верифікація, або підтвердження достовірності гіпотези, здійснюється шляхом аналізування результатів прийнятого рішення. Наприклад, керівник може збільшити запаси на величину, рекомендовану фахівцем. Якщо при цьому запаси не знижаються й не ростуть понадмірно, гіпотезу слід визнати вірною. Якщо стан справ не нормалізується, то керівник повинен використовувати додаткові дані та формулювати нову гіпотезу.

У процесі дослідження автором розглянуто системну орієнтацію методів прийняття управлінських рішень.

Практично будь-який метод ухвалення рішень, використовуваний в управлінні, можна технічно розглядати як різновид моделювання. Проте, традиційно термін "модель" відноситься лише до методів загального характеру, а також до численних їх специфічних різновидів. На додаток до моделювання, є ряд методів, здатних надавати допомогу керівникові в пошуку об'єктивно обґрунтованого рішення щодо вибору з декількох альтернатив тієї, яка в найбільшій мірі сприяє досягненню цілей. Відповідні фахівці розробляють декілька специфічних методів сприяння підвищенню якості прогнозів. У табл. 2.1 коротко описані основні різновиди якісних прогнозів, що часто використовуються в плануванні діяльності підприємства.

Таблиця 2.1

Різновиди якісних прогнозів

1. Економічні прогнози використовуються для пророцтва загального стану економіки і об'єму збуту для конкретної компанії або по конкретному продукту.

2. Прогнози розвитку технології дозволять передбачити, розробки яких нових технологій можна чекати, коли це може статися, наскільки економічно прийнятними вони можуть бути.

3. Прогнози розвитку конкуренції дозволяють передбачати стратегію і тактику конкурентів.

4. Прогнози на основі опитувань і досліджень дають можливість передбачити, що станеться в складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох областей знання. Наприклад, майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням зміни стану економіки, що насувається, громадських цінностей, політичної обстановки, технології і стандартів по захисту довкілля від забруднення.

5. Соціальне прогнозування, яким нині займається всього декілька великих організацій, використовується для пророцтва змін в соціальних установках людей і стану суспільства. Очевидно, фірма, що зуміла правильно передбачити відношення людей до таких питань, як прагнення до комфорту, схильність до матеріалізму або патріотизму або спрогнозувати, як зміниться якість життя або медичне обслуговування, може мати перевагу перед конкурентами, плануючи випуск нових товарів і надання нових послуг. Прогнозування такого роду може бути корисним в управлінні, особливо стосовно мотивації трудящих. Наприклад, фірма "Дженерал Електрік" застосовує складний метод соціополітичного прогнозування для підвищення якості перспективного планування у сфері трудових стосунків.

Примітка: розроблено автором на основі [79, 81, 93, 95, 98, 101, 102]

Кількісні методи використовуються для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації вистачає для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник зобов'язаний знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що вигоди від ухвалення ефективного рішення повинні перекривати витрати на створення прогнозної моделі. Методи якісних прогнозів представлені на рис. 2.1.

Методи творчого пошуку альтернатив якісних прогнозів

Рис. 2.1. Методи творчого пошуку альтернатив якісних прогнозів

Примітка: розроблено автором на основі [87, 103, 115, 309, 361]

Отже, керівники повинні добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові управлінські завдання та застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень, а також постійно оновлювати та збагачувати арсенал методів власними розробками.

Таблиця 2.2

Методи прийняття управлінських рішень

Вчені

Внесок

Дж. фон Нейман, С. Улам

Метод статичних випробувань (метод Монте-Карло). Виник у 1944 році, коли американські вчені Дж. фон Нейман та С. Улам працювали по створенню атомних реакторів почали широко застосовувати апарат теорії ймовірностей для вирішення прикладних задач за допомогою ЕОМ. Вони запропонували використовувати стохастичний підхід для апроксимації багатовимірних інтегралів у рівняннях перенесення, що виникли у зв'язку із завданням про рух нейтрона в ізотропному середовищі.

Згідно з методом Монте-Карло проектувальник може моделювати роботу тисячі складних систем, керуючих тисячами різновидів подібних процесів, та досліджувати поведінку всієї групи, обробляючи статистичні дані. Інший спосіб застосування цього методу полягає в тому, щоб моделювати поведінку системи управління на дуже великому проміжку модельного часу (кілька років), причому астрономічний час виконання моделюючої програми на комп'ютері може скласти частки секунди.

Суть даного методу полягає у тому, що результат випробування залежить від значення деякої випадкової величини, розподіленої за заданим законом. Тому результат кожного окремого випробування також носить випадковий характер. Провівши серію випробувань, отримують безліч приватних значень спостережуваної характеристики (вибірку). Отримані статистичні дані обробляються і представляються у вигляді чисельних оцінок, що цікавлять дослідника величин ( характеристик системи).

Теоретичною основою методу статистичних випробувань є граничні теореми теорії ймовірностей (теорема Чебишева, теорема Бернуллі, теорема Пуассона). Принципове значення граничних теорем полягає у тому, що вони гарантують високу якість статистичних оцінок при вельми великому числі випробувань. Метод статистичних випробувань застосовується для дослідження як стохастичних, так і детермінованих систем.

Метод статистичних випробувань якісно застосовується, наприклад, при статистичному аналізуванні мікросхем, інтегральних схем. Ці схеми мають велику розмірність, нелінійні та кореляційні зв'язки між параметрами, що істотно ускладнює прямі аналітичні розрахунки. Метод Монте-Карло реалізує варіантний розрахунок і, по суті, являє собою чисельний метод рішення аналітичної задачі.

Алекс Осборн

Метод мозкового штурму, як креативний метод вирішення завдань, стимулює активність та інтуїтивне мислення людей у процесі пошуку ідей, пропозицій. Сприяє інтегруванню накопиченої інформації, тому значно підвищує ефективність прийнятих рішень, що особливо важливо в умовах жорсткої конкуренції, коли необхідні інноваційні стратегії, неординарні ідеї та дії, нові способи поведінки.

Метод був розроблений психологом Алексом Осборном. У 1953 р. вийшла книга А. Осборна "Керована уява", в якій розкрито принципи та процедури творчого мислення. Метод мозкового штурму має на увазі отримання рішення як продукту колективної творчості фахівців у ході засідання, що проводиться за певними правилами, та наступного розгорнутого аналізування його результатів.

Мозковий штурм складається з наступних етапів:

• підготовчий – розроблення проблеми для розгляду,

• генерування ідей – процес пропозиції своїх ідей учасниками мозкового штурму,

• заключний – аналізування і оцінювання ідей.

Вельми важливою складовою, що сприяє успіху проведення мозкового штурму, є особливі умови його проведення, що спираються на наступні правила, властиві цій технології:

• відсутність будь-якої критики,

• рівноправність учасників мозкового штурму,

• свобода асоціацій та творчої уяви,

• обов'язкова фіксація всіх висловлених ідей,

• час для інкубації.

У мозкового штурму є досить багато різновидів, більшість з яких можна застосовувати на ділових нарадах для вирішення професійних завдань. До них відносяться: зворотний, тіньовий та комбінований мозкові штурми, брейнрайтінг, індивідуальний мозковий штурм, мозковий штурм на дошці, мозковий штурм у стилі "Соло", візуальний мозковий штурм, мозковий штурм по-японськи.

Олаф Хельмер

Метод Дельфі – інструмент, що дозволяє врахувати незалежну думку всіх учасників групи експертів з обговорюваного питання шляхом послідовного об'єднання ідей, висновків та пропозицій, щоб прийти до згоди. Метод заснований на багаторазових анонімних групових інтерв'ю.

Методи Дельфі характеризуються такими рисами:

• анонімність думок експертів;

• регульована обробка, зв'язок, який здійснюється аналітичною групою за ряд турів опитування, причому результати кожного туру повідомляються експертам;

• груповим відповідями, які виходить за допомогою статистичних методів та відображають узагальнену думку учасників експертизи.

Метод Дельфі є найбільш формальним з усіх методів експертного прогнозування та найбільш часто використовується у технологічному прогнозуванні, дані якого використовуються потім у плануванні виробництва та збуту продукції. Це груповий метод, при якому проводиться індивідуальне опитування групи експертів щодо їх припущень про майбутні події у різних областях, де очікуються нові відкриття або удосконалення.

Опитування проводиться за допомогою спеціальних анкет анонімно, тобто особисті контакти експертів та колективні обговорення виключаються. Отримані відповіді зіставляються спеціальними працівниками, та узагальнені результати знову направляються членам групи. На основі такої інформації члени групи, як і раніше зберігаючи анонімність, роблять подальші припущення про майбутнє, причому цей процес може повторюватися кілька разів (так звана багатотурова процедура опитування). Після того, як починає з'являтися збіг думок, результати використовуються в якості прогнозу.

Метод Дельфі відноситься до класу кількісних методів групових експертних оцінок. Опитування експертів проводиться в 3-4 тури, що складаються з серії анкет, питання конкретизуються від туру до туру. Для проведення цього методу необхідно також створити аналітичну групу, яка після кожного туру виробляє статистичну обробку отриманої інформації.

Насамперед, аналітики визначають область бажаних кількісних значень об'єктів. Після такої перевірки проводиться черговий тур. Процедуру експертного опитування за методом "Дельфі" можна виділити у декілька етапів.

ЕТАП 1. ФОРМУВАННЯ РОБОЧОЇ ГРУПИ.

Завдання робочої групи полягає в організації процедури експертного опитування.

ЕТАП 2. ФОРМУВАННЯ ЕКСПЕРТНОЇ ГРУПИ.

Відповідно до методу "Дельфі" група експертів повинна включати 10-15 фахівців у даній області. Компетентність експертів визначається шляхом анкетування та аналізування рівня рефератування (кількості посилань на публікації даного фахівця), а також використанням листів самооцінювання.

ЕТАП 3. ФОРМУЛЮВАННЯ ПИТАНЬ.

Формулювання питань повинні бути чіткими та однозначно трактовані, припускати однозначні відповіді.

ЕТАП 4. ПРОВЕДЕННЯ ЕКСПЕРТИЗИ.

Метод "Дельфі" припускає повторення декількох кроків проведення опитування.

ЕТАП 5. ПІДВЕДЕННЯ ПІДСУМКІВ ОПИТУВАННЯ.

Для проведення першого туру експертам пропонуються питання. Відповіді повинні бути представлені у вигляді кількісних оцінок на поставлене запитання. Відповідь має бути обґрунтована експертом.

Аналітична група проводить статистичну обробку отриманої від усіх експертів інформації. Для цього розраховується середнє значення досліджуваного параметра, середньозважене значення досліджуваного параметра, визначається медіана як середній член загального ряду чисел, отриманих від експертів та область довірливості. Область довірливості доцільніше розраховувати через показник квартиль. Значення квартиля рівне j різниці між максимальною та мінімальною оцінкою ряду. Сама область довірливості дорівнюватиме як "мінімальна оцінка мінус значення квартиля", "максимальна оцінка плюс значення квартиля".

Експерти повинні обов'язково познайомитися з результатами та висновками аналітиків, після чого проводиться другий (черговий) тур. Експерти за результатами поданих розрахунків можуть побачити, як кореспондується їх думка з думкою всієї групи експертів. Вони

можуть змінити свої думки або залишити незмінними, але в цьому випадку висунути контраргументи на свою користь. При цьому строго дотримується принцип анонімності. Таким чином, проводиться 2-3 тури. У підсумку отримуємо досить точну групову оцінку.

При використанні методу Дельфі слід враховувати наступне:

1. Групи експертів повинні бути стабільними та чисельність їх

повинна утримуватися в розсудливих рамках.

2. Час між турами опитувань має бути не більше місяця.

3. Питання в анкетах повинні бути ретельно продумані та чітко

сформульовані.

4. Число турів має бути достатнім, щоб забезпечити всіх

учасників можливістю ознайомитися з причиною тієї чи

іншої оцінки, а також і для критики цих причин.

5. Повинен проводитися систематичний відбір експертів.

6. Необхідно мати самооцінку компетенції експертів з

досліджуваних проблем.

7. Потрібна формула узгодженості оцінок, заснована на даних

самооцінювання.

Метод Дельфі застосовується практично у будь-якій ситуації, що вимагає прогнозування, в тому числі якщо для прийняття рішення недостатньо інформації.

Існує кілька модифікацій методу Дельфі, в яких основні принципи організації експертизи мають багато спільного. Відмінності пов'язані зі спробами удосконалення методу за рахунок більш обґрунтованого відбору експертів, введення схем оцінки їх компетентності, поліпшення механізмів зворотних зв'язків тощо. Для зручності обробки інформації всі модифікації, як правило, припускають можливість вираження відповіді у вигляді числа, кількісної оцінки.

Але у нього є недоліки – наприклад, суб'єктивність думок фахівців, що беруть участь в опитуванні, він не дозволяє зіштовхувати у суперечці думки експертів та на нього витрачається багато часу.

Деякі недоліки методу Дельфі пов'язані з браком часу, який відведено експерту на обдумування проблеми. У цьому випадку експерт може погодитися з думкою більшості, щоб піти від необхідності пояснення, у чому полягає відмінність його рішення від інших варіантів. Ці недоліки усуваються удосконаленням організації експертиз шляхом створення автоматизованих систем обробки результатів опитування. Технічна реалізація такої системи заснована на використанні ЕОМ із зовнішніми терміналами (дисплеями). ЕОМ забезпечує подання питань експертам (що спілкуються з нею через їх персональні дисплеї), збір та обробку результатів відповідей, запит та видачу аргументації й іншої необхідної інформації для підготовки відповідей.

Раймонд Луллій, Джордж Пойя.

Евристичний метод являє перевірені часом способи знаходження та реалізації різних рішень шляхом спілкування, переговорів тощо. Часто потрібне рішення приходить керівникові не на робочому місці, а на якій-небудь зустрічі, відпочинку, салоні літака або корабля. Коли людина вигукує. "Ось воно! Знайшов рішення!" – це і є результат явного або неявного використання евристичних методів.

Евристичний метод заснований на логіці, інтуїції, здоровому глузді та досвіді, при яких виявляється нова суттєва інформація.

Метод використовується при недоступності або відсутності умов для використання формалізованих методів прийняття управлінських рішень. Він практично цілком відноситься до мистецтва в управлінській діяльності.

Розроблення управлінських рішень для нетипових, зазвичай творчих, завдань – досить важке заняття. В управлінській практиці таких завдань досить багато. Це обумовлено змінами, які супроводжують виробничу діяльність. Зазвичай такі завдання вирішуються поступово шляхом обговорення, концентрації ідей, розвитку нових підходів та стимулювання мислення. Невипадково, збори, засідання, летючки, планерки та інші форми обговорення нових проблем та розробки рішень міцно увійшли у практику роботи керівників та фахівців. Вони спільно приймають такі ефективні рішення, які не під силу одному, навіть дуже талановитій, людині. Безліч відкриттів та винаходів зроблено при колективному обговоренні або з їхньої подачі, а відомі слова "еврика" та "евристика" дали назву цьому методу.

Зібрання та наради можна проводити двома способами: без підготовки й з підготовкою. Без підготовки такі заходи малоефективні та не доставляють задоволення їх учасникам. Часто працівники з великим небажанням йдуть на збори й наради. Відомий афористичний закон Паркінсона, який свідчить: "Ефективність наради обернено пропорційна витраченому часу та кількості запрошених людей". Підготовлені збори засновані на різних методах, у тому числі на евристичних. Евристика полягає у послідовному виділенні цілей та ситуацій, а також зменшенні їх відмінностей.

Основні умови ефективного використання даного методу:

• необхідність прийняття нових та відповідальних рішень, що визначають розвиток великих компанії або долю її персоналу;

• великий обсяг інформації, труднощі її обробки;

• наявність організаційної культури обговорення відповідальних завдань.

Професіоналізм виконання завдання визначається кваліфікацією як учасників такого обговорення, так і його організатора.

Зігмунд Фрейд

Метод вільних асоціацій. Відзначено, що на етапі генерування ідей при використанні нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами вирішуваної проблеми та колишнім досвідом осіб, залучених до колективної діяльності.

Так, якщо члени групи пропонують поняття, то воно може стати базисом для встановлення асоціативних зв'язків.

Наприклад, у деяких людей слово, почуте випадково, чий образ, картина, мелодія народжують ідею, сприяє вирішенню проблеми.

Рекомендації для керівника:

• не поспішати вирішувати проблему, а спробувати неодноразово її переформулювати, подивитися на неї з іншого боку;

• пропонувати слово, поняття, спробувати "викликати" якийсь образ, який може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій, що сприяють виникненню ідеї вирішення проблеми;

• на початкових етапах генерування ідей на основі утворення асоціацій критика заборонена;

• зміна слів, понять, картин, що створюють асоціації, повинна відбуватися швидко.

Рекомендації для членів групи (апарату управління):

• висловлювати, демонструвати все, що прямо або побічно викликає виникнення асоціацій, ідей;

• необхідно фіксувати будь-які ідеї, що зароджуються у колег;

• потім напрацювання ідей слід систематизувати та класифікувати їх;

• за допомогою критичного аналізування обираються найбільш суттєві ідеї.

Дж. Гордон

Метод синектики. Формується група з 5-7 чоловік, відібраних за ознаками гнучкості мислення, практичного досвіду (перевага віддається людям, що змінювали професії та спеціальності), психологічної сумісності, товариськості, рухливості (останнє дуже важливо). Виробивши певні навички спільної роботи, група веде систематичне спрямоване обговорення будь-яких аналогій з підлягаючою вирішенню проблемою, спонтанно виникають під час бесід. При цьому можуть виникати й чисто фантастичні аналогії.

Особливе значення синектика надає аналогіям, породжуваним руховими відчуттями. Пропонується, наприклад, уявити своє тіло на місці механізму, що вдосконалюється "відчути себе ним".

Успіху роботи синекгичних груп сприяє дотримання певних правил, зокрема:

• заборонено обговорювати переваги та недоліки членів групи;

• кожен має право припинити діяльність без будь-яких пояснень при найменших ознаках стомлення;

• роль ведучого періодично переходить до інших членів групи.

Необхідно відзначити, що на відміну від мозкового штурму при використанні синектики потрібна спеціальна та тривала підготовка.

Андре Л. Дельбек, Эндрю Ван де Вен

Метод номінальної групи. Цей метод використовується для знаходження кращих варіантів вирішення проблем.

Умови та вимоги:

• залучаються експерти, які добре вирішують проблеми, але тільки ті, що раніше разом не працювали;

• учасники у процесі спільної діяльності можуть генерувати власні ідеї з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;

• склад групи – не більше 12-15 осіб (мінімум – 6-8 осіб);

• експерти не повинні бути пов'язані службовими відносинами;

• тривалість діяльності групи – 5 годин (з урахуванням освоєння методу);

• висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особистого ставлення до них, а й з урахуванням обстановки в групі;

• відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея як би відділяється від авторів.

Етапи діяльності групи (керівника):

1) зачитує ретельно сформульоване завдання експертам. Експерти письмово пропонують ідеї рішення. Процедура триває 20 хвилин;

2) пропонує кожному учаснику назвати одну ідею та записати її на дошці (вивести на монітор комп'ютера). Кожен експерт називає одну ідею. По колу перераховуються ідеї, при цьому виключаються коментарі до них та їх оцінки. Відбувається індивідуальне аналізування кожної ідеї усіма учасниками;

3) зачитує першу ідею та пропонує кожному висловити свою думку по одному з чотирьох варіантів:

• Залишити ідею у списку;

• уточнити ідею, переформулювати, скоротити її тощо;

• об'єднати з іншою ідеєю;

• викреслити (при повній згоді всіх членів групи).

Обговорення ідей має відбуватися швидко, без повторів та

дискусій. Це, з одного боку, поглиблює та розширює самі ідеї, а з іншого – вчить учасників. Індивідуальні знання та досвід стають груповими. У результаті експерти залишають 12-15 ідей.

4 ) відбувається голосування та ранжування. Оцінювання здійснюється таємно, що посилює об'єктивність підходів до визначення пріоритетів, але оскільки раніше експерти були ознайомлені з думкою інших (на третьому етапі), це сприяє уніфікації позицій учасників.

5) підраховуються голоси та підводяться підсумки.

Рорбах

"Метод 635" є особливою формою "мозкового штурму", при якій вираз творчого потенціалу учасників відбувається у письмовій формі. Метод, як і всі різновиди "мозкового штурму", ґрунтується на розвитку та переплетенні ідей з метою підвищення їх якості. Метод придатний для всіх ситуацій, де рішення повинно мати інноваційний характер та приймається колективно.

Число 635 символічно відображає 6 учасників наради, які протягом 5 хв. повинні розробити мінімум 3 пропозиції щодо вирішення проблеми. Пропозиції записуються на папері та передаються сусідньому учаснику за годинниковою стрілкою. Після кожної передачі учасники знову мають 5 хв. для того, щоб доповнити чи змінити отримані від сусідів ідеї або дописати три нові ідеї від себе. Засідання закінчується, коли кожен учасник попрацював з кожним формуляром. В ідеальному випадку тривалість методу складає 30 хв., кількість отриманих ідей – 108. Ідеї у подальшому піддаються аналізуванню та оцінюванню.

Позитивний момент – отримання за короткий час великої кількості пропозицій. Проблема полягає у частому дублюванні ідей, оскільки вже на першому етапі очевидні ідеї висловлюються багатьма учасниками. Необхідно також виходити з того, що деякі учасники не зможуть запропонувати по 3 ідеї за 5 хв.

Переваги полягають у тому, що метод не висуває високих вимог до учасників, немає необхідності у професійному управлінні й точному протоколюванні.

Основний недолік у тому, що цей метод менш динамічний та спонтанний, ніж, наприклад, метод "мозкового штурму", а також у тому, що безпосередній зворотній зв'язок та спільна обробка пропозицій тут неможливі.

Фріц Цвіккі

Морфологічне аналізування. Метод заснований на комбінуванні виділених елементів або їх ознак у процесі пошуку рішення проблем. У рамках цього методу визначаються всі можливі елементи, від яких може залежати вирішення проблеми, перераховуються можливі значення цих елементів, а потім настає процес генерування альтернатив шляхом перебору всіх можливих поєднань цих значень.

Вперше морфологічне аналізування було використано для вирішення технічних завдань у 1942 р., коли швейцарський астроном Ф. Цвіккі почав розробляти ракетні двигуни у фірмі "Аероджемн інжиніринг корпорейшн".

Побудова морфологічних матриць дозволяє швидше й точніше орієнтуватися у різноманітті понять та факторів. Класифікація – один з найважливіших елементів творчої діяльності. При використанні даного методу дослідження об'єкт необхідно розбити на функціональні частини (функціонально-морфологічні ознаки), такі, без яких об'єкт не виконуватиме свої функції. Потім слід виписати окремо морфологічні ознаки та записати інформацію про них (варіанти здійснення) без зв'язку з об'єктом (виробом), тобто застосувати морфологічні ознаки до інших аналогічних виробів. Аналізування отриманих варіантів виявляє такі їх комбінації, які при звичайному перегляді можуть бути упущені.

Примітка: систематизовано автором на основі [76, 81, 98, 101, 102, 112]

При визначені перспектив подальшого розвитку у даному напрямку дослідження автором встановлено, що визначення економічної ефективності механізму прийняття та реалізації управлінських рішень, має стати передумовою подальшого розвитку науково-технічних та економічних процесів прийняття управлінських рішень на державному рівні в умовах техногенно-інформаційної економіки України. Тому неможливо обійти питання інформаційного забезпечення процесу прийняття управлінських рішень в управлінні підприємствами.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Банківська справа
БЖД
Бухоблік та Аудит
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Нерухомість
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
РПС
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Техніка
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси